企業(yè)所面臨的競爭和挑戰(zhàn)更是不言而喻，而企業(yè)薪酬是整個(gè)公司生存和發(fā)展的杠桿。激勵(lì)人才、吸引人才，調(diào)動(dòng)各個(gè)崗位員工的創(chuàng)造性和活力，最大發(fā)揮人力資源優(yōu)勢。本文正是基于此，對我國企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了初步的研究探索，以最大化優(yōu)化薪酬激勵(lì)體系、發(fā)揮員工最佳潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

一、薪酬的含義

經(jīng)濟(jì)學(xué)上，薪酬是指勞動(dòng)者依靠勞動(dòng)所獲得的所有勞動(dòng)報(bào)酬的總和?，F(xiàn)代意義上的企業(yè)薪酬，是指企業(yè)對為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)以法定貨幣和法定形式定期或不定期支付給員工的一種勞動(dòng)報(bào)酬[1].從字面上理解，薪酬即含有薪水和酬勞的意思，它是企業(yè)對員工提供勞務(wù)和所做貢獻(xiàn)的回報(bào)，可界定為直接薪酬和間接薪酬兩種形式。直接薪酬包括：（1）工資（2）獎(jiǎng)金（3）年薪。間接報(bào)酬可包括（1）福利（2）紅利（3）股權(quán)。其中福利是對工資或獎(jiǎng)金等難以包含、準(zhǔn)確反映情況的一種補(bǔ)充性報(bào)酬，可以不以貨幣形式直接支付。如帶薪節(jié)假日、醫(yī)療、安全保護(hù)、保險(xiǎn)等。

二、激勵(lì)的含義與原理

激勵(lì)，簡言之就是調(diào)動(dòng)人的工作積極性，把其潛在的能力充分地發(fā)揮出來。從組織的角度來說，管理者激勵(lì)下屬，就是要激發(fā)和鼓勵(lì)下屬朝著組織所期望的目標(biāo)表現(xiàn)出積極主動(dòng)的、符合要求的工作行為[2].激勵(lì)原本是心理學(xué)的概念，表示某種動(dòng)機(jī)如何產(chǎn)生以及產(chǎn)生的原因是什么，人們朝向既定的目標(biāo)前行所產(chǎn)生的心理活動(dòng)是怎樣的。因此，激勵(lì)可以理解為一種起到推動(dòng)、促進(jìn)的精神力量，在某種程度上可以發(fā)揮行為導(dǎo)向的作用。一些專家學(xué)者認(rèn)為，激勵(lì)是主體通過運(yùn)用一些手段或方式來刺激客體以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。在一些大中型企業(yè)，激勵(lì)的目標(biāo)就是為了調(diào)動(dòng)各個(gè)崗位員工的工作積極性，創(chuàng)造性，達(dá)到企業(yè)盈利的目的。

激勵(lì)的原理可以從四個(gè)層面上進(jìn)行論述：行為科學(xué)理論認(rèn)為“績效=能力―動(dòng)機(jī)激發(fā)程度。在能力不變的條件下，工作成績的大小在很大程度上取決于受到的激勵(lì)程度的高低。也就是說，能力是基礎(chǔ)、激勵(lì)是動(dòng)力、而最為重要的便是客體的積極性、主動(dòng)性的問題了；從需要層次理論上來看，需要時(shí)人類生存和發(fā)展的必要條件，它指某人對目標(biāo)的渴望而以此激勵(lì)人們的行為，是個(gè)性積極性的源泉和內(nèi)驅(qū)力。

薪酬激勵(lì)必要性及其原則：激勵(lì)是管理的核心，而薪酬激勵(lì)又是企業(yè)激勵(lì)中最重要的也是最有效的激勵(lì)手段。薪酬激勵(lì)的目的之一是有效的提高員工工作的積極性，在此基礎(chǔ)上促進(jìn)效率的提高，最終能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)盈利的同時(shí)，員工的能力也能得到很好的提升，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。薪酬激勵(lì)在實(shí)施時(shí)要遵循以下原則：

（1）公平原則。公平并不意味著大鍋飯，一概而論。這種公平是建立在員工的崗位、級別、能力一致的基礎(chǔ)之上的，是橫向的公平。另一種是縱向的公平，這種公平是基于發(fā)展過程考慮，因?yàn)橐粋€(gè)員工在企業(yè)的發(fā)展是具有過程性、延續(xù)性的，所以他的薪酬也是隨著時(shí)間的積淀而持續(xù)增長。

（2）競爭性原則。此原則要求本企業(yè)的薪酬制度要能夠與他企業(yè)具有一定的競爭性，這樣在能有吸引人才、留住人才，進(jìn)而使人才為企業(yè)的發(fā)展效力。

（3）激勵(lì)性原則。有效的激勵(lì)需要高薪與科學(xué)性相結(jié)合，而不是單單依靠較高的薪水去激勵(lì)員工工作的積極性?？茖W(xué)的薪酬激勵(lì)要建立在激發(fā)員工能力并與其工作業(yè)績緊密相連的基礎(chǔ)之上。

（4）經(jīng)濟(jì)性原則。此原則要求薪酬激勵(lì)要在企業(yè)的承受能力、利潤積累、成本控制的范圍之內(nèi)，而不是一味的提倡高薪。因此，當(dāng)競爭性原則和激勵(lì)性原則運(yùn)用于薪酬激勵(lì)制度上時(shí)，要受到經(jīng)濟(jì)原則的限制。

三、我國企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀及問題分析

在我國，絕大部分企業(yè)的薪酬激勵(lì)體系已日漸完善，能夠從自身企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)來制定激勵(lì)體制。即便如此，仍然有一小部分的企業(yè)還存在一定的問題，有待進(jìn)一步的提升。

（1）盲目激勵(lì)。一些中小型企業(yè)已然認(rèn)識到激勵(lì)的重要性，且堅(jiān)定實(shí)施的信念，但由于對自身特點(diǎn)的把握不足，而是一味的效仿他企業(yè)的激勵(lì)措施“依樣畫葫蘆”。合理的借鑒是正確的，但絕不是照搬。正確的激勵(lì)還是得立足于本企業(yè)員工的需要，這樣的激勵(lì)才是積極的有意義的，所以要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象。在制定激勵(lì)措施之前一定科學(xué)調(diào)查分析本企業(yè)員工。

（2）激勵(lì)措施無差別化。較多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對員工的需要進(jìn)行分析。對不同職位的員工采用相同的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。在企業(yè)中，一些核心員工的激勵(lì)要更為重視，如：核心技術(shù)人員、高級管理者、營銷骨干等等。他們有著高于一般員工的能力，重視他們便能達(dá)到事半功倍的結(jié)果。

（3）激勵(lì)過程缺乏溝通。企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)而不注重反饋的過程，如果長期缺乏必要的溝通過程，員工就會處在封閉的環(huán)境中降低積極性。

（4）過度激勵(lì)。有人認(rèn)為激勵(lì)的強(qiáng)度越大越好，其實(shí)則不然。凡事物極必反，激勵(lì)也同樣。過度的激勵(lì)會給員工產(chǎn)生過度的壓力，當(dāng)壓力超出所能承受的范圍之內(nèi)時(shí)，結(jié)果可想而知。因此，適當(dāng)?shù)募?lì)才會有意義。

所以，合理的薪酬機(jī)制是具有很大激勵(lì)效果的。

（1）建立在公平基礎(chǔ)之上的薪酬提高。據(jù)可靠研究，企業(yè)內(nèi)部的員工對于薪酬差別的關(guān)注要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于薪酬水平，所以有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制要建立在公平的基礎(chǔ)之上。這個(gè)公平要包括內(nèi)部和外部的公平。對外，與同企業(yè)的薪酬水平要不相上下。對內(nèi)，要求薪酬水平高低要按照貢獻(xiàn)大小來衡量。如果員工感覺薪酬分配不公就會產(chǎn)生不滿和懈怠情緒，只有保證公平才能保證工作質(zhì)量。

（2）薪酬與績效掛鉤。具有激勵(lì)性的薪酬必須與員工績效結(jié)合起來?？冃匠昕砂压镜睦媾c員工的利益相統(tǒng)一，員工在為自己的利益而奮斗的同時(shí)也給公司創(chuàng)造了價(jià)值，可以達(dá)到“互利共贏”的效果?？冃匠暝趯?shí)施過程中必須有科學(xué)的績效評估體系為依據(jù)，否則會影響績效的公平性，達(dá)不到激勵(lì)員工的目的。

（3）合理的薪酬層次。反差對比可使員工產(chǎn)生更持久的良性競爭意識。合理的薪酬差距能夠鼓勵(lì)后進(jìn)勉勵(lì)先進(jìn)，合理的薪酬差距也必須建立在公平的基礎(chǔ)之上。此外，薪酬體制的設(shè)計(jì)之時(shí)要注意保持薪酬中的固定部分，這樣才會使員工具有一定的安全感，激勵(lì)的目的才能達(dá)到。

（4）激勵(lì)性員工福利的設(shè)置。福利是員工報(bào)酬的一種補(bǔ)充形式，恰當(dāng)?shù)母＠贫韧瑯涌梢跃哂屑?lì)的效果。福利也可分為很多種，不同的員工對于福利的需求也是不同的。有的傾向于物質(zhì)方面，有的傾向于精神方面，可謂眾口難調(diào)。當(dāng)企業(yè)給予同樣的福利待遇時(shí)，一部分人的福利渴望得不到滿足，因此彈性的福利制度便可以解決這樣的困惑。所謂的彈性福利就是允許員工自己擁有選擇福利的機(jī)會，把個(gè)人的需要與福利相結(jié)合。個(gè)別企業(yè)還把福利與工作年限相結(jié)合，高年限高職位的員工擁有更廣闊的選擇空間，可充分體現(xiàn)企業(yè)的人文關(guān)懷有利于長期激勵(lì)。

（5）股權(quán)激勵(lì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國的500強(qiáng)企業(yè)里，有90%通過實(shí)施股權(quán)激勵(lì)之后，生產(chǎn)率提高了三分之一、利潤提高50%.由此可見，股權(quán)具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。所謂的股權(quán)激勵(lì)便是把公司的股份作為員工的獎(jiǎng)勵(lì)工具，是一種較為先進(jìn)的激勵(lì)方式。它即可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)激勵(lì)方式的不足又可以使員工具有歸屬感，緊緊的與企業(yè)的命運(yùn)聯(lián)系起來，束縛員工穩(wěn)定員工調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。是一種較為先進(jìn)和長期的激勵(lì)手段。國內(nèi)外成熟的股權(quán)激勵(lì)有十多種，較為常用的便是股票期權(quán)和期股。股票期權(quán)在美國企業(yè)中運(yùn)用的較多且最廣，它授予員工享有未來接受股票的權(quán)力是付酬形式的一種，多用于高層次領(lǐng)導(dǎo)人才和核心技術(shù)人才的激勵(lì)；期股是一種帶有中國特色的一種股權(quán)激勵(lì)形式，是指通過被授予人部分首付、分期還款而實(shí)現(xiàn)的對于企業(yè)股權(quán)的擁有?，F(xiàn)有中國企業(yè)的常用股權(quán)激勵(lì)大多是期股的變種，而爭對企業(yè)的一般員工，期股不建議作為主要的激勵(lì)手段。

我國企業(yè)的薪酬激勵(lì)體制所具備的優(yōu)勢有很多，但是存在的問題也不容小覷，且會隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而不斷滋生。本文只是針對一般性的問題進(jìn)行論述。中國企業(yè)想擁有科學(xué)的激勵(lì)體系，創(chuàng)新是首選，企業(yè)經(jīng)營者需結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況才能走出一條適合中國企業(yè)的必由之路。