企業(yè)的高速發(fā)展和基業(yè)常青，只有在長久持續(xù)安全的大前提下才能實現。強調企業(yè)發(fā)展中的安全問題，已經成為任何企業(yè)的頭等大事。研究企業(yè)健康基因，就要規(guī)避發(fā)展過程中潛在的一個個陷阱，就要積極探索確保企業(yè)安全發(fā)展的解決方案。全國工商聯發(fā)起并主辦的“中國企業(yè)發(fā)展安全高峰論壇”，是首次隆重推出、對中國企業(yè)界產生深遠影響的盛事。搜狐財經現場直播本次活動。

　　主持人：各位來賓，早上好！今天大會開始。昨天不少專家、企業(yè)家談了企業(yè)發(fā)展過程中的安全問題，講的非常精采，像小天鵝的戲院副總裁，格蘭仕、神州數碼等等。今天我們還繼續(xù)討論這個話題，上午的安排是這樣，首先由美國中國發(fā)展集團高級副總裁、首席經濟學家、清華大學河北清華發(fā)展研究院戰(zhàn)略研究所所長郝中軍博士講中國企業(yè)的危機管理問題，接下來有請郝中軍博士演講。

　　郝中軍：女士們、先生們，早上好:

　　今天我向大家講的題目是中國企業(yè)危機管理，具體的是講企業(yè)如何建立危機管理體系。

　　大家知道，一個企業(yè)有沒有生命力，有沒有競爭力是不是可持續(xù)的發(fā)展的關系問題是這個企業(yè)能否應對危機，應對危機的能力是企業(yè)非常重要的最根本的能力。怎樣建立企業(yè)的危機管理體系，我今天想講這幾個內容，一個是對企業(yè)來說要制定危機管理體系的目標和原則，要成立企業(yè)危機管理委員會，或成立危機管理小組的企業(yè)要成立危機管理小組。開展企業(yè)危機的自測和預防，開展培訓和演練，制定危機中的應對措施，制定危機中的改革措施等等。

　　什么是危機？大家都清楚，危機是使一個組織個人的運營、生存、發(fā)展、生計受到不良影響和嚴重影響的非常狀態(tài)，這就是危機。無論一個組織一個企業(yè)、一個人都要經理很多危機，我們很多人對危機的體會都有切身的經驗。

　　危機是普遍存在的，根據美國公共關系學者對《財富》500強的董事長和總裁關于經理危機的問卷調查顯示，870％的問答卷者認為危機對企業(yè)不可避免，75％的答卷者“經受過嚴重危機挑戰(zhàn)”，57％的人認為過去一年在企業(yè)內潛伏的危機最近有爆發(fā)的可能，38％的認為已經爆發(fā)。他們普遍的認識就是危機困擾一個企業(yè)的時間平均長達8.5周，后遺癥延續(xù)8周。這是企業(yè)危機影響。從根本上說，企業(yè)的管理就是危機的管理。所有的管理嚴格都是危機管理。

　　第二個，危機的誘因，大家知道，危機的誘因很多，我列舉六點：

　　一、政治經濟環(huán)境變化引發(fā)的危機，大家知道一切國家經濟危機，引起危機，比如貨幣答復編制，政局動蕩，戰(zhàn)爭，自然災害，這些外部環(huán)境變化都會引起企業(yè)的微機。

　　二、新法規(guī)和新標準引發(fā)的危機。，比如說新環(huán)保標準和質量標準，大家知道現在環(huán)保標準和質量標準越來越嚴，過去可以被允許的，現在可能不被允許，現有的經營活動突然被列入限制或禁止的范圍，也會引起企業(yè)危機，還有現有的經營模式被宣布非法，還有所以來的游戲規(guī)則被新規(guī)則所取代，還有所依賴的技術被淘汰，等等，這些新的法規(guī)、新技術、新標準都可能引發(fā)企業(yè)的危機。

　　三、競爭也要引發(fā)一些危機。比如說市場和客戶被競爭對手強占，造成銷售驟減，一個企業(yè)供應鏈被截斷，大部分優(yōu)秀管理核技術骨干被撬走，信用等級突然被大幅度降低，股票暴跌，遭遇拋售。

　　四、企業(yè)內部矛盾引發(fā)的危機，比如說企業(yè)高層發(fā)生權利斗爭，領導層癱瘓，內部沖突計劃，既得利益集團謀私利，美聯交易掏空企業(yè)，勞資矛盾，工人罷工怠工。還有一些，比如選拔干部用什么辦法選選拔，這幾年我在很多企業(yè)的競爭上崗提出批評，優(yōu)秀的企業(yè)沒有內部競爭的，企業(yè)內部競爭上崗這樣的做法后患無窮，一些企業(yè)因為搞內部競爭，最后使得企業(yè)矛盾激化，大家知道優(yōu)秀企業(yè)通用公司，怎么選拔呢，六年之前開始準備，還有六個月時，剩下三個最終候選人，三個候選人被確定后，就地免職，要等半年，半年后聽電話，一個人被選上，另外兩個人立即離開通用電氣公司，為什么這三個經過那么多次的選拔，剩下三個優(yōu)秀的人每一個都能做接班人，為什么一個留下兩個走？根本的原因避免在高層出現內部沖突。我們中國內部競爭上崗，一個選上其他走了嗎？沒有走。事實證明，很多地方搞到最后，一個并沒有很好的把優(yōu)秀人選上，而且選的很過是造成矛盾沖突。這是內部矛盾。

　　我在中國銀行講企業(yè)內部矛盾，很多企業(yè)搞不好，內部沖突不斷，而且視而不見，你做別的改革，別的努力，起不了作用，上面沖突在那，影響企業(yè)，都會影引發(fā)企業(yè)的危機，我們知道民營企業(yè)有的是幾個兄弟之間，有的是父子之間，還有企業(yè)高層是合伙人之間發(fā)生分裂，使得企業(yè)發(fā)生危機。

　　五、公共關系危機，因為重大的責任事故引起的法律糾紛，因為媒體對企業(yè)行為，特別是企業(yè)社會責任的這方面的追究。個別事件引起對企業(yè)的猜測和不信任，還有謠言的廣泛傳播都可能使企業(yè)陷入危機。

　　六、點是企業(yè)在經營管理上引發(fā)的危機。這不是外部環(huán)境，而是企業(yè)內部，比如企業(yè)的產品質量，服務質量、決策錯誤、管理不善、內部沖突、違法經營、忽視公共關系等等，這也能造成危機。

　　企業(yè)和政府危機的深層次的根源是企業(yè)公司治理不健康（一會張院長給大家做演講），企業(yè)公司治理不健康是企業(yè)造成危機的根本原因。企業(yè)的理念嚴重問題，企業(yè)的社會責任單薄，企業(yè)的領導人勝利沖昏頭腦，狂妄自大，企業(yè)領導人缺乏法制觀念，政府、法院、媒體做事情不公正，這也會造成一些微機，尤其是政府的危機。這是第二個政府引起的危機。

　　第三個是危機的分類法。這大家有各種各樣的分類法，比如說內部危機和外部危機，按照涉及的范圍，有的危機基本陷入企業(yè)內部，有的危機系統微機，不是企業(yè)的問題，是整個系統的。一個行業(yè)所有企業(yè)都受到影響，還直接危機和間接危機，按形成的過程，有的危機是直接造成的對企業(yè)的沖突，有的企業(yè)連帶受到沖突，比如說一些企業(yè)是上下游的產業(yè)鏈發(fā)生問題，它也被殃及。

　　第三分一般性危機和嚴重性危機，看其嚴重程度。

　　第四分顯性危機和潛在危機，按顯線路程度，這些危機往往是管理者領導者有不同看法，比如企業(yè)的亞健康，是否企業(yè)處于危機，有的人認為不是危機，有的人認為亞健康就是微機，因為今天不解決，明天就要爆發(fā)。

　　大家知道有些優(yōu)秀的領導人，談話時危機感非常強，如果說比爾蓋茨，他說微軟離失敗就差兩年，誰相信。但是比爾蓋茨說，微軟80％的財產，每天晚上開車回家了，下隔越能否來，就看微軟公司能否吸引他們來，如果不來，微軟就會出現危機，這個提法，一班人不會有這種高度。

　　還有人為的危機和非人為的危機，還有有形損失的危機和無形損失的危機。有的企業(yè)是無形的危機。還有就是，國際上游個企著名的企業(yè)，他的總裁跟他不贊成他的董事會意見，股票從900元一股降到400元一股，大跌，在會計報上不會有顯示，但是形象受到很大損失。

　　這是危機分類法。國際上有對危機的分類研究，其中有“安索夫”的風險分類，它要求企業(yè)、組織對企業(yè)和組織可能出現的各種危機，按照危機的環(huán)境風險度、變化速度、變化的性質、可預見性和它的管理模式、組織結構的影響、管理中的重點、管理的對象等等，要做一、二、三、四、五級等各種各樣的級別，影響程度和發(fā)展速度，波及范圍和處理的重點等等。如果我們能夠把苗根據每個組織企業(yè)特點做一些適當的應用是很有好處的。這個危機分類表對于組織領導者來說能夠讓企業(yè)里的干部、群眾認真對可能出現的危機做一些分類，顯然這些表對我們多數企業(yè)不能用，要做一些修改。當然有各種各樣的分類，有根據誘引的分類，還有后果的分類。

　　第四危機的主要特點，我想大家對危機的特點是最容易產生共識的，大家對危機的偶然性、突發(fā)性、顯性、破壞性、沖擊性和在危機中企業(yè)的組織的領導者倉促應戰(zhàn)等等都是共同的看法。

　　但是我所強調的就是一些優(yōu)秀的企業(yè)組織領導人看到偶然性時也要看到必然性，危機是偶然的，但是它有比產的發(fā)展過程，有必然的原因。危機有突發(fā)性也有漸進性，能夠在危機還沒有出現時，還沒有爆發(fā)時，能夠看到這個危機的可能要爆發(fā)的前景。看到危機的顯性的時候也要看到隱性，要看到危機有破壞性，但是危機也有它的建設性，就是說危機處理好，可以變好事的。

　　危機的沖擊性他有后效性，比如說危機可以教育人，比如說中國十年浩劫教育了全中國人，使得中國改革開放有了好基礎，這是危機的建設性和后效性。危機有倉促應戰(zhàn)這樣不得已的去處理，如果你能夠加強它的預防，可以時得有的危機不至于產生。這是危機的特點。

　　我在前面講了危機，大家看了特點。后面講優(yōu)秀的領導人他應該注意的，如果能做到后面注意的，危機管理就會有成效。

　　第五，建立企業(yè)的“危機管理體系”

　　一個企業(yè)危機處理最好的這種辦法不是在危機發(fā)生的時候去怎么法辦，而是應該把危機管理，能夠在日常的、平常的管理中能夠觀測進去，要建立企業(yè)的危機管理體系。剛才講了企業(yè)危機管理體系包括了很多內容，其中第一個內容制定一個企業(yè)、組織危機管理的目標和原則，都有哪些目標，實際上企業(yè)在這上應該教育干部和員工要好好的達到共識，要教育干部和員工正確看待危機和處理危機，比如說危機無處不在，每個企業(yè)、個人、單位都要多多少少遇到危機，所以不要把危機看成是一種是偶爾碰到的事情。還有其他的一些看法，要挑戰(zhàn)我們頭腦中對危機的一切不正確看法，要教育企業(yè)的員工、干部，要樹立全員危機意識，開展培訓。

　　最近我給一個企業(yè)做危機管理培訓，這個企業(yè)管理人說十年之內不會出現大的生存問題，但是十年后，如果中國不允許賣煤了，自己的能源不不夠，這個政策一出臺，那么我這個企業(yè)就出現了根本性的這樣的危機，他主要靠運煤賣每，煤，他賣煤不向國外賣了，那么企業(yè)受到很大影響，一個鐵路運輸，一個企業(yè)，我覺得這樣認識是有先粘性的。

　　第三點建立企業(yè)危機管理的機構和程序。

　　平常這個企業(yè)危機管理機構，平時要做好危機的預測、預警，危機發(fā)生時要果斷的應對，危機后要采取改革措施，平常要以預防為主，遏制危機要在萌芽狀態(tài)中解決，講危機管理和提高企業(yè)執(zhí)行力和核心競爭力，建設企業(yè)危機文化結合起來。這些是企業(yè)危機管理的目標和原則。

　　平常沒有任何準備，不教育干部和員工，一旦危機出現，大家就會出現慌亂，這個目標和原則沒有樹立起來，就會有各種不同看法，干部里面都會有不同看法。

　　我記得當年上海一電集團的董事長張林檢曾經講過，他給下面的四個黑白顯然管廠的廠長講，將來黑白電視沒有出路，你們要趕快轉。其中三個聽了他的話，轉了，結果這三個廠后來都很好，有一個說用不著，我們現在還能賣得很好，人家還買我們的，還很好，不要嚇唬我們，我們過一段時間再看，結果這個廠沒有轉，沒到幾年，其他三家走出環(huán)境，結果這個廠陷入困境，造成破產。你說這樣的事情，對危機是不是能夠很早的確認，是不是危機管理的目標原則很清楚，直接影響到你企業(yè)將來的生存。

　　全員危機管理。大家知道一個企業(yè)里面，董事會在危機管理的作用，還有企業(yè)成立危機管理委員會和企業(yè)的各個部門，比如說人力資源部和職能部門業(yè)務部門，他們在危機管理中有什么樣的作用，有什么樣的責任，這些都應該在企業(yè)里面規(guī)定，還有內部審計部門。

　　比如說我講人力資源部，人力資源部在危機管理這點上起碼有兩條：

　　第一條在崗位描述和工作描述，崗位設計上要明確每個崗位，它的危機管理功能。這在人力資源部應該做到這點。

　　第二條要配合危機管理委員會對全體員工進行危機管理的培訓。這是人力資源部應該抓的，這是起碼兩條。

　　第六、制定危機管理的規(guī)劃書，一個企業(yè)對各種可能發(fā)生危機要進行分析，要準備預案，這就是危機管理規(guī)劃書，比如說一個企業(yè)員工對企業(yè)的政策不滿，這可能造成危機，這個原因是怎么產生的？比如說政策出現問題，或者這一些解釋工作做的不夠，一般來說，一個企業(yè)員工都認為企業(yè)給的工資要比同行業(yè)的要低。所以一般來說，認為外面的企業(yè)比自己的企業(yè)要高。這種印象可能對企業(yè)的工資待遇，還有其他方面，你要解釋不好，可能會造成誤解。比如說有些企業(yè)領導聽到這樣意見后，他會組織一些員工組織調查小組，后面去調查，結果去一調查，就知道外面公司比起我們公司還是中等水平。

　　像我剛才講的，員工對你工資制度不滿，可能造成的矛盾，你要處理不好，可能這個事情會計劃，要處理得好，會解決好。各種各樣的危機要做法語按。我在這里講對任何一項危機，危機計劃管理書中，要把危機，或者叫“風險”，它的名稱是什么，要科學的敘述清楚，大家對危機他波及的范圍，危機的類型，對危機的強烈對的量化，對危機的參與者，比如說誰受到影響，誰可能參與，誰應當分擔，人的期望是什么？應該要有非常認真的確定。

　　對危機的期望判斷，對危機的控制的處理，危機后的改革方案和危機管理的負責人等等。這些都要認真的做一個危機管理的規(guī)劃。任何一項危機要發(fā)動干部和群眾，尤其是企業(yè)危機管理委員會應該發(fā)動大家要非常認真做好規(guī)劃。

　　企業(yè)危機管理計劃書和認真做好計劃它是非常重要的，美國公共關系學會在學者們對《財富500強》董事長和總裁關于經理危機的問卷調查顯示，危急困擾時間平均8.5周，后遺癥延續(xù)8周，沒有危機管理計劃的公司比有管理計劃的公司危機困擾和后遺癥時間都長2.5倍。有危機管理規(guī)劃的和沒有規(guī)劃的，有訓練的和沒有訓練的，它們之間相差2.5倍?？梢钥慈绻粋€企業(yè)如果有規(guī)劃，有訓練，那么大家，不是說所有人，一些人很有經驗，在危機出現或者預測危機過程中，能夠發(fā)現這樣的作用，這個企業(yè)減少危機的沖擊和危害就能夠起到好的效果。

　　第七點危機處理過程管理。

　　危機爆發(fā)了，在這個過程中，應該有哪些注意得事項，大家知道處理危機過程中，很多會犯一些措施，比如說恐懼、慌亂、無主心骨、失去控制能力，溝通不足，得不到正確消息，聽信謠言，企業(yè)干部喪失信心，拖延時機、聽天由命，還有企業(yè)目光短淺，采納“餿注主意，如“花錢消災”，違反政策和法律，激化矛盾。掩蓋真相、制造家鄉(xiāng)，袒護責任人，尤其是自己身邊的人惹出的麻煩，出現危機，如何想方設法的保護他們。還有領導人處處考慮保護自己的利益和地位。這是相當一部分企業(yè)和政府在危機處理中容易犯的錯誤。

　　在危機處理過程中，一些正確的原則，我在這里列了十個：

　　第一，要積極性原則，就是要積極的調查判斷，積極的提出解決方案。

　　第二，主動性原則，主隊采取措施，穩(wěn)定的控制局面。你比如說沃爾碼，很多人說應該成立工會，結果沃爾碼的中國負責人說沒有得到要求，結果遭到我們工會和許多輿論批評，結果過了兩天，結果同意沃爾瑪成立工會，這個很被動。

　　第三，及時性的原則，及時果斷處理晚會損失，防止失控。

　　第四，冷靜性原則，要公布事實真相，

　　第五，真實性原則，不遮掩，要防止誤解。

　　第六，責任性原則，不找客觀理由推卸責任，要建立信任。

　　第七，全局性原則，考慮全局影響，不就事論事。

　　第八泉源性原則，動員按員工獻計獻策，度難關。受鍛煉。

　　第九，靈活性原則。

　　第十，善后性原則，要妥善安排和落實受上海者的權益。

　　這十項原則也可能不限這些。這對企業(yè)發(fā)布干部職工討論這些原則，企業(yè)的危機管理委員會要堅持這些原則是非常必要的。

　　在企業(yè)危機管理體系里面，很重要的要建立起來的危機管理委員會，在危機出現時，要組建危機指揮部，指揮部應該有經驗的領導、公共管理人員、生產工作銷售、新聞發(fā)言人等組成，整體和系統地考慮面臨的問題，要使用專門的公共關系公司來幫助處理公共關系問題，這些都是非常重要的。危機中，公共關系處理，大家知道，我們會會有一些發(fā)言人談到公共關系處理。能夠迅速的反映，積極的回應，坦誠相當，這些原則是非常重要的。不要把大事化小，小事化了或沉默回避問題。

　　最近幾年，我們國家出現一些小煤礦或者交通事故等等，有些地方官員采取了與此相反的原則，結果造成非常壞的影響。

　　對一個企業(yè)組織來說，要收集全部的事實真相，匯集事實依據。由指揮部確定對外宣傳基調，通過發(fā)言人傳播出去，只有一個聲音，傳播一種信息，始終如一，口徑一致，不要多個聲音發(fā)布消息。這一點我覺得中國政府官員做得比較好，特別強調一個聲音，但是這個聲音一定要正確的聲音。

　　其他的人員，尤其接待來訪人員不要作非正式的聲明或表態(tài)。

　　一個企業(yè)應該始終鼓勵員工志氣，以解決危機為主要目標，使得公共關系處理能夠做的很好。

　　與媒體的關系，與媒體的溝通爭取媒體的支持。充分認識媒體“雙刃劍”的作用。盡早、隨時與媒體溝通，為記者提供報道信息和后續(xù)信息、避免在信息不同場情況下，記者利用其他來源不正確消息，盡快如是發(fā)表不利消息的真相，以之誠意減少猜疑，避免謠言。

　　這很多人沒有這樣的氣魄和膽量，結果非常被動。

　　危機管理在企業(yè)外部和內部要做好溝通和信息管理。

　　要做好企業(yè)的管理，特別是企業(yè)內部的管理，要盡快向員工同胞情況，讓員工掌握真相。很多企業(yè)忽略了這一點，覺得一個企業(yè)出現問題，只有幾個人商量，小圈子里面解決辦法，而不是發(fā)動員工，員工很生氣，一個關系到自己的前途企業(yè)，出問題了，自己得不到真相，這是非常大的問題。

　　要盡可能多地向員工傳達信息，不隱瞞，通過會議、因特網等各種方法，隨時聽取和收集員工反映的情況和建議。要選擇合適稱職的發(fā)言人，還要加強與股東和顧客，和供應商其他利益相關者的溝通。

　　危機中政府和社會資源的管理。一個企業(yè)在危機中及時的報告真實情況，要提供書面材料鄉(xiāng)政府。要定期與政府聯系，增進信任，避免誤解。不要出了事采取找政府，要爭取政府和行業(yè)主管部門的支持和幫助，做好善后總結報告，這些非常重要。

　　危機中與消費者溝通。要熱情接待消費者和媒體來訪，做好安撫工作。要直接訪問受害者，詳細了解因為質量、安全造成的損失情況，主動承擔責任。賠償損失，爭取消費者的理解和同情，必要時做出適當讓步。如果消費者提出過高要求，拒絕這種要求，要仔細考慮方式方法，做好善后工作，不留隱患。

　　要認真應進行投訴，要維護受害者的權益，要承擔企業(yè)的社會責任，建立信任和良好形象。要正視與消費者和其他相關者的矛盾沖突，爭取將他們解決在萌芽狀態(tài)，要慎重對待投訴者過激行為，積極解決投訴，防止“滾血球效應”這一定大家都是非非常容易理解，很多危機、矛盾、沖突，如果動手早，及時處理，要以稱心，就做得很好。大家知道有些企業(yè)，國際上有個安杰論公司，是惠普的一部分，后來分出去，公司不得不裁員，裁員好幾千人，裁員之后，沒有一個人不穩(wěn)定，因為公司向所有員工如實的講了公司情況，當這個公司出現困難時，公司的董事長向全體員工電話跟大家講，我們公司現在的銷售出現問題，很可能我們要采取措施，結果過了幾個星期果然出現銷售下降。給大家講，第一步是減少行政辦公措施，過了一段時間，結果還是沒有解決。要把某層干部職工工資減少10％，后來每個星期報告一次，后來員工看到我們的銷售確實很低，我們沒有能夠達到可能轉危為安的預期，最后給大家講，很可能要裁員，為了裁員，這個公司把所有負責裁員的公司召集起來培訓三天，給大家講如何做好裁員，如何跟員工談，大家有什么要求，如何去聽，如果有什么意見、矛盾，如何處理？認真做培訓，這個時候變成每一天由董事長向大家報告，大家從董事長報告中看到公司確實不得不做出這樣的措施。結果有一個例子，在鹽湖成有一個研究所，剛建立不久，這個人員說，根據公司狀況，我們的員工可能要整個裁掉，因為在加比我們大的研究所，可能要保留那個，把我們裁掉，結果通知這個研究所集體裁員時，很多員工發(fā)現他們的項目沒有完成，又加班加點干了好幾天把項目完成。一個企業(yè)員工已經被統同志裁員了，仍然加班加點，把項目完成，這就看出這個員工對企業(yè)的信任度。

　　第八，要變危機為發(fā)展的改革機遇。大家知道，危機是對很多企業(yè)來說是不幸的，但是危機也教育了很多人。大家知道很多偉大的思想家對危機、災難都有非常精辟的論述。但有人是真理的征程，拜倫說：災難是真理的第一路。培根說：多是在厄運中出現的，夏普說：并不是每一種災難都是禍，早臨的逆境往往是福。沒有哪一個蟲鳴人會否認痛苦與憂愁的鍛煉價值。

　　危機中優(yōu)秀的企業(yè)能夠利用新的商機，因此大家知道危機重要作用是凈化作用，那些理念差，質量服務不好的企業(yè)會受到最大的打擊，危機暴露了很多企業(yè)的弱項，成為對手的攻擊點。聲譽捉住的企業(yè)很容易利用危機發(fā)動

　　危機中，也有很多創(chuàng)新的機會，危機中暴露各種問題，人們比較清醒，勝利的時候，擴張的時候，大家容易勝利沖昏頭腦，但是危機中大家會很清醒。

　　危機中容易在正確目標戰(zhàn)略下團結起來，危機中創(chuàng)新的思路和嘗試容易得到支持。

　　危機中容易實行變革，包括制度的一些創(chuàng)新和大的變革。所以優(yōu)秀的企業(yè)，優(yōu)秀的領導人應該敢于在危機中看到他的創(chuàng)新這樣的好機會。

　　危機中要實行業(yè)務流程再造。

　　危機考驗企業(yè)的核心競爭力，充分暴露了企業(yè)六陳不合理的成分，容易產生共識。

　　危機后提出業(yè)務流程再造的目標和任務，容易得到廣大干部員工用戶，阻力較小。

　　危機后趁熱打鐵，進行比較激烈的變化，調整全力和利益關系，員工容易接受。

　　危機后的流程再造，能得到社會廣泛支持。

　　危機中好的企業(yè)、優(yōu)秀的企業(yè)可以大膽的改變游戲規(guī)則，因為危機淘汰落后的商業(yè)模式，優(yōu)秀企業(yè)可以長早先進的商業(yè)模式、技術、質量和服務標準，拉大與其他企業(yè)的差距。

　　危機后常常出現行業(yè)的重組，優(yōu)秀企業(yè)通過強強聯合可以擴大實力，改變行業(yè)半途。

　　很多的優(yōu)秀企業(yè)在危機中可以大膽退出新規(guī)則，攻城略地。

　　危機中很多企業(yè)改變游戲規(guī)則，使自己有更強的生命力、更強的競爭力。

　　我剛才講了，危機與不幸對不同的人有不同的含義。巴爾扎克說：“不幸是天才的進身之階，信徒的洗禮之水；能人的無價之寶；弱者的無底深遠。

　　雖然企業(yè)面對不同的困難，有時出現危機，但是這是生命體成長過程中不可避免的，就象一個人一生中不可避免的遇到各種危機。

　　我今天就講到這。

　　主持人：我今天準備了兩個麥克風，在座各位如果有什么問題，我們有十分鐘提問的時間，誰要提問可以向我舉手。有沒有問題要問的。

　　問：您講到你在幾個企業(yè)談到，關于干部任用時，競爭是不好形式，我非常希望你能夠把這個問題具體談談，可以嗎？謝謝。

　　郝教授：我從1999年開始批判企業(yè)內部競爭上崗，因為一個重要的一點，過去二十多年來，我對國內外的企業(yè)成功失敗的經驗教訓，在做研究的過程中發(fā)現，發(fā)現優(yōu)秀的企業(yè)不提倡內部競爭，不提倡內部競爭，他們可以鼓勵內部的人能夠立功受獎做先進，但是在企業(yè)內部資源、信息的使用方面，是非常非常警惕內部競爭，我們當張教授，給學生重要的建議，你要到哪個地方求職，看這個地方有沒有競爭？有競爭轉身就走，那不是你去的地方。

　　企業(yè)內部競爭上崗是我們中國特定的產物，是我們過去選拔干部的一些做法失敗，我們在小圈子選，在少數人里選，改變這種做法呢，有人提出做法。提出內部競爭上崗，這種提法可能要糾正過去的一種錯誤的做法，能夠讓不同的人都有這種機會。但是內部競爭上崗大家看，它就很容易使人為了上崗，把企業(yè)自己所控制的內容資源割裂開，影響企業(yè)內部的資源分享，內部信息的溝通。比如說到明年五月，我們的總經理要提升，還有三個副總經理還有另外一個人要當總經理，我們幾個要組織內部競爭上崗，那大家公開的，有意無意的把自己掌握的資源委自己競爭上崗做準備，比如下面的人，這是其中一個，那么我下面的人肯定希望我上去，在此期間，我處于公心，幫助別人，成績可能寫在別人身上包括我的下面人也不會贊成，結果使得企業(yè)內部協作、溝通、共享的這個方面機制受到很大的破壞。

　　另外，這種公開競爭，競爭完后其他人還得留下，我剛才說，通用電器公司一個人被選上，另外兩個人再優(yōu)秀也得離開，跟動物世界一樣，一個雄性離開，其他都走，這就避免在最高層出新分裂。我們不是那樣，我們都留下，大家是否真服？不管。事實上很多情況下不表示大家都服。而且在演說，能說會道的分高，有的笨嘴拙舌的，沒有選上。在為難的時候，很難指望大家能同心同德。而且優(yōu)秀的企業(yè)沒有搞競爭上崗。

　　問 ：既然你反對競爭上崗，納悶你有沒有有效的形式呢？

　　郝教授：朱熔基搞不搞競爭上崗呢？主要領導人干什么呢？主要領導人不能推卸你選拔干部的作用。當年威爾其接班時，瓊斯先生選拔到12人時，就會把名單看一下，結果沒有威爾其，瓊斯先生說怎么沒有威爾其，人力資源經理說威爾其有點突出，缺點也突出，這個人鋒芒畢露，群眾關系不好，大家在開會時商量事情，他把紙就撕了，就象瘋子一樣，而且誰有問題，他就指著別人鼻子吵起來，瓊斯說12人加上1個也不算多，結果最后選到三人時，有十五項選拔標準，有接班人打分，結果威爾其有13項是第一，兩項最0分。

　　我們中國形式太多，結果沒有解決這些問題。

　　你當領導后，要好好考慮搞不搞領導競爭上崗。

　　問：內部競爭上崗，可能現階段也不一定是錯，我認為非常重要的是游戲規(guī)則，內容競爭沒有錯，比方說美國總統的選舉，他沒有后遺癥，馬上就宣布什連任了，烏克蘭游戲規(guī)則不明朗，造成很多隔閡。美國通用也是一樣，如果沒有很好的規(guī)則，沒有非常好的標準，也會造成很多誤會。我對您的話能不能加一個補充，在游戲規(guī)則比較合理的情況下，內部競爭還是可以的。我的意思是這樣。

　　郝教授：我同意，這里有幾點，美國向來總統選舉，勝者和失敗者不會搭班子在一塊干，一定是那個人要離開，這跟企業(yè)不一樣。另外就說企業(yè)的選拔它的負責人和企業(yè)的文化是密切結合在一起的，不同的企業(yè)會有不同的文化。有的企業(yè)就是從內部選拔的，大家知道基業(yè)常青企業(yè)的18種，現在只有16種。

　　我同意您的看法，要有游戲規(guī)則。但是這里面非常重要的就是企業(yè)的主要負責人和企業(yè)的董事會，它這里的作用是不可取代的，也不能讓別人去做的。我同意這里的游戲規(guī)則內容還是很多。

　　好，謝謝大家。