近聞有“民營企業(yè)代言人”之稱的全國工商聯(lián)針對目前民營企業(yè)尤其是一些大型民營企業(yè)危機(jī)頻發(fā)的現(xiàn)象，發(fā)布了《關(guān)于指導(dǎo)民營企業(yè)加強(qiáng)危機(jī)管理工作的若干意見》，并于近日陸續(xù)到達(dá)各省、市、區(qū)工商聯(lián)手中，同時(shí)傳達(dá)給千萬民營企業(yè)。在相關(guān)通知中，全國工商聯(lián)要求各級工商聯(lián)組織“采取傳達(dá)文件、召開座談會、培訓(xùn)班等多種形式”進(jìn)行貫徹，指導(dǎo)和幫助民企提高危機(jī)防范與危機(jī)化解能力和水平。作為一名在市場前沿從事多年“危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)控制”的培訓(xùn)師來說，聽到這樣的消息后感到非常的振奮，因?yàn)樵谖覈壳懊駹I企業(yè)發(fā)生危機(jī)事件的現(xiàn)象屢見不鮮，其實(shí)危機(jī)公關(guān)早就被許多企業(yè)所重視，但系統(tǒng)的危機(jī)管理在許多企業(yè)才剛剛起步，還談不上建立一個(gè)預(yù)防危機(jī)的管理體系。全國工商聯(lián)這樣的《意見》可謂是一場及時(shí)雨，將會對我國民營企業(yè)建立一個(gè)長遠(yuǎn)的風(fēng)險(xiǎn)防范和危機(jī)處理機(jī)制產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。作為一名培訓(xùn)師，愿和各民營企業(yè)見證這樣的體制的建立，愿為各民營企業(yè)建立一個(gè)預(yù)防危機(jī)的管理體系盡最大努力。 　　改革開放已進(jìn)行了二十多年，回顧歷史，許多一度屹立在改革潮頭的企業(yè)家和他們麾下的企業(yè)，曾經(jīng)風(fēng)光無限。但也有許多的企業(yè)家和他們麾下的企業(yè)，卻在種種的危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)面前倒下了，用媒體的話來說他們象流星一樣，與光輝的成就匆匆而過！讓我們先來簡單地回顧一下歷史，看看有哪些典型的企業(yè)在危機(jī)中倒閉或衰落，有哪些典型的企業(yè)家在危機(jī)中倒下。也就是誰曾經(jīng)上演“敗走麥城”？ 　　90年代中期，豪情萬丈的史玉柱和他的巨人集團(tuán)； 　　要和麥當(dāng)勞一比高低的喬贏和他的紅高粱集團(tuán)； 　　連續(xù)兩年獲得中央電視臺廣告標(biāo)王的胡志標(biāo)和他的愛多集團(tuán)； 　　借助馬家軍的名聲迅速成名的中華鱉精； 　　唱著“當(dāng)太陽升起的時(shí)候我們天長地久”的太陽神集團(tuán)； 　　90年代中期創(chuàng)造保健品銷售神話的吳炳新和他的三株集團(tuán)； 　　…… 　　這些典型的企業(yè)家和他們麾下的的企業(yè)在種種的危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)面前倒下了，但今天，這樣的倒下還在繼續(xù)！ 　　三九，民族中藥的驕傲，民族中藥的品牌。但又有誰知道，就是這樣的民族品牌，從2001年開始，竟然占用上市公司資金達(dá)到25億元，銀行負(fù)債高達(dá)180億元，并涉嫌轉(zhuǎn)移、侵吞國有資產(chǎn)。2005年12月，已經(jīng)退休在家一年多的三九集團(tuán)原董事長、總裁、黨委書記趙新先于深圳被捕。許多媒體紛紛報(bào)道：三九陷入危機(jī)，路在何方？ 　　原伊利集團(tuán)董事長鄭俊懷2004年遭遇了一系列危機(jī)：罷免獨(dú)立董事、挪用公款購買國債、挪用公款給自然人股東購買伊利股份以及證監(jiān)會立案調(diào)查。在這一系列危機(jī)面前，鄭俊懷沒有能夠挺得過去，他被捕入獄，最終被判了刑。2006年5月19日，內(nèi)蒙古自治區(qū)高級人民法院做出終審判決，鄭俊懷被判有期徒刑6年。這幾年，伊利集團(tuán)在潘剛的率領(lǐng)下正逐步走出危機(jī)，步入了健康的發(fā)展軌道，伊利是如何走出危機(jī)的？有哪些方面值得我們?nèi)リP(guān)注和學(xué)習(xí)，我將在接下來的如何建立企業(yè)預(yù)防危機(jī)管理體系當(dāng)中和大家詳細(xì)交流。 　　健力寶在過去的幾年里是危機(jī)重重，先是經(jīng)營了大約17年的創(chuàng)始人李經(jīng)緯因涉嫌貪污被罷免；接著聘請來自資本領(lǐng)域的張海來經(jīng)營，但他只經(jīng)營了2年零8個(gè)月；后來祝維沙經(jīng)營了約3個(gè)月；李志達(dá)經(jīng)營了約1個(gè)月；然后是當(dāng)?shù)氐娜畞斫庸?。在?jīng)營過程中，三水市政府聘用張海時(shí)，把他奉若神明，認(rèn)為他是一名神秘的人物，可張海是一名什么樣的神秘人物呢？他用“空手套白狼”的資本運(yùn)作方式，在短短的兩年時(shí)間里，就從健力寶挪用、轉(zhuǎn)移、侵吞資金達(dá)7億元人民幣，使健力寶的銀行負(fù)債增加了11億元，2007年2月12日，佛山市中級人民法院宣判，張海因資金挪用和職務(wù)侵占共獲刑15年。不久匯中天恒介入，后來匯中天恒也想從健力寶脫身，再后來，健力寶又把銷售權(quán)賣給了統(tǒng)一。好好的一個(gè)健力寶，在過去的幾年里被折騰得不象樣子。其實(shí)今天我們談?wù)摻×?，是懷有一份特殊情感的，因?yàn)閲藢×毤挠枇藷o限厚望，大家都稱它為東方魔水，都寄希望于它能在國際市場上與可口可樂和百事可樂去抗衡。但今天，不用說與可口可樂和百事可樂抗衡了，就連自己的生存也已經(jīng)陷入了危機(jī)。當(dāng)許多跨國企業(yè)的品牌在國內(nèi)市場上一路高歌猛進(jìn)的時(shí)候，我們許多的民族品牌卻在種種的危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)面前紛紛倒下，這不能不讓人心痛！因此，今天我們來談?wù)撐C(jī)、分析危機(jī)事件、探討企業(yè)如何面對危機(jī)、控制危機(jī)、解決危機(jī)、更重要的是如何預(yù)防危機(jī)是有價(jià)值的！ 　　德隆，董事局主席唐萬里通過資本并購的方式打造了漫長的產(chǎn)業(yè)鏈，行業(yè)涉及機(jī)械、化工、電子、制藥、金融、信托、文化、體育、旅游等，控股或參股公司達(dá)到177家之多。當(dāng)有媒體報(bào)道說德隆的資金出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，德隆系的股價(jià)開始全面下跌，銀行也開始緊縮貸款。唐萬里在接受媒體采訪時(shí)說：媒體的報(bào)道對德隆的殺傷力太大了！其實(shí)當(dāng)我們仔細(xì)分析德隆的成長歷程時(shí)我們就會發(fā)現(xiàn)，真正對德隆殺傷力極大的并不是媒體的報(bào)道，而是德隆盲目擴(kuò)張的經(jīng)營策略和內(nèi)在的管理機(jī)制，媒體的報(bào)道充其量是危機(jī)的導(dǎo)火索而已，德隆在資金危機(jī)面前轟然倒塌了。唐萬里出走國外。2006年４月29日下午，武漢市中級人民法院對德隆案作出一審判決：原德隆總裁唐萬新因非法吸收公眾存款罪和操縱證券交易價(jià)格罪被判處有期徒刑有期徒刑8年，并處罰金人民幣40萬元。 　　格林柯爾，當(dāng)顧雛軍并購了科龍之后，又一口氣吞并了美菱、上菱、小鴨、吉諾爾、阿里斯頓，并涉足汽車產(chǎn)業(yè)，而這一切是怎么樣完成的呢？都是通過挪用、侵占科龍電器的資金來完成的。2004年８月９日，當(dāng)郎咸平在復(fù)旦大學(xué)做題為《格林柯爾，在國退民進(jìn)的盛宴中狂歡》的演講之后，顧雛軍坐不住了，他從幕后跳了出來，向郎咸平發(fā)出律師函，要和郎咸平打官司；并在多種場合下，又是詛咒、又是謾罵，原科龍集團(tuán)營銷總裁嚴(yán)友松甚至說郎咸平是個(gè)“無知、無聊、無賴”的“三無書生”，但這種詛咒和謾罵又有什么用呢？依然阻止不了格林柯爾系股價(jià)下跌、銀行緊縮貸款、證監(jiān)會立案調(diào)查，格林柯爾陷入資本危機(jī)！2005年7月29日，顧雛軍在北京被閃電被捕；2006年7月16日，證監(jiān)會對廣東科龍電器股份有限公司及其相關(guān)責(zé)任人員的證券違法違規(guī)行為，作出了行政處罰與市場禁入決定，對科龍電器原董事長顧雛軍給予警告、30萬元罰款的行政處罰，并實(shí)施永久性市場禁入；2006年8月，廣東省佛山市檢察院依法對顧雛軍等9名科龍高管以“虛假注冊資本罪、虛假財(cái)務(wù)報(bào)表罪、挪用資產(chǎn)罪、職務(wù)侵占罪”等四宗罪提起了公訴；2006年11月7日，佛山市中級人民法院開庭審理了此案，針對檢察院的有罪指控，顧雛軍當(dāng)庭全部予以否認(rèn)。 　　2004年11月30日下午，原創(chuàng)維集團(tuán)董事長黃宏生因涉嫌造假賬和挪用資金，被香港廉政公署調(diào)查，當(dāng)天，創(chuàng)維數(shù)碼在香港被停牌，創(chuàng)維陷入了領(lǐng)導(dǎo)人危機(jī)中！2006年7月14日，黃宏生及其胞弟、創(chuàng)維前執(zhí)行董事黃培升因串謀盜竊及串謀詐騙創(chuàng)維系5000多萬港元等4項(xiàng)罪名成立，兩人分別被香港區(qū)域法院判處有期徒刑6年。 　　我之所以列出這些危機(jī)事件，不是去指責(zé)這些企業(yè)家和他們的企業(yè)，更不是去宣揚(yáng)這些危機(jī)事件，而是做一種反思：如果今天我們的企業(yè)，包括已經(jīng)發(fā)生危機(jī)事件的企業(yè)和沒有發(fā)生危機(jī)事件的企業(yè)，能夠從這些危機(jī)事件當(dāng)中吸取教訓(xùn)，這就叫前車之鑒、后師之師；能夠通過廣泛研討的方法掌握危機(jī)的定義、危機(jī)的類型、危機(jī)的時(shí)期、危機(jī)的特點(diǎn)、處理危機(jī)的原則、危機(jī)的階段等知識以及各種危機(jī)的基本處理方法，把危機(jī)當(dāng)作企業(yè)提升的一次機(jī)會；同時(shí)能夠從這些危機(jī)事件的面對、控制、解決當(dāng)中掌握各種落到實(shí)處的可操作的危機(jī)管理方案，把危險(xiǎn)轉(zhuǎn)化成機(jī)遇，從而意識到危機(jī)管理的重要性；更重要的是如果企業(yè)在分析這些危機(jī)事件的時(shí)候，能有一種身臨其境的感覺，有一種零距離的震撼，從而企業(yè)內(nèi)的每位員工都能樹立預(yù)防危機(jī)的觀念，并在政策形勢、組織、戰(zhàn)略、資本、管理、人力資源、財(cái)務(wù)、產(chǎn)品、營銷、文化、學(xué)習(xí)、品牌、公眾、客戶、媒體、政府、自然和社會因素、國際化經(jīng)營等方面建立有超前意識的企業(yè)預(yù)防危機(jī)的管理體系，讓企業(yè)步入健康的發(fā)展軌道。幾年之后，當(dāng)我們的企業(yè)回過頭來仔細(xì)分析走過的道路時(shí)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)按照這樣的預(yù)防危機(jī)管理體系去做，確實(shí)能防危機(jī)于未然。如果能做到這幾點(diǎn)，那么今天我們來談?wù)撐C(jī)、分析這些危機(jī)事件就是有意義的！畢竟，“逝者長已矣，來者猶可追”。 　　一系列典型的危機(jī)事件發(fā)生了，什么原因呢？我真的希望能夠從中找出對今天的企業(yè)有所幫助的東西。當(dāng)我們畫完一幅畫的時(shí)候，我們往往會做一個(gè)怎樣的動作？往往會后退幾步，左看看、右看看，今天當(dāng)我們列出這些危機(jī)事件之后，我們不妨也后退幾步，回到發(fā)生這些危機(jī)事件的那個(gè)年代的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境中去分析其中的原由。 　　90年代初期，我國的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境是什么？經(jīng)濟(jì)過熱、通貨膨脹。所以到了93、94年，國家開始了宏觀調(diào)控，在當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)政策當(dāng)中有一個(gè)詞匯——軟著落（硬著陸表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)增長速度嚴(yán)重放慢），一大批企業(yè)在軟著落中倒閉、破產(chǎn)、衰落！我們剛才提到的太陽神，憑借“當(dāng)太陽升起的時(shí)候，我們天長地久”這樣的廣告，太陽神口服液的銷量一路攀升，年銷售額高達(dá)13億元（那時(shí)候，海爾和聯(lián)想的年銷售額也沒有13億元），市場份額高達(dá)63%，這時(shí)候，太陽神公司領(lǐng)導(dǎo)人的頭腦開始發(fā)熱了，在全國各地進(jìn)行大規(guī)模的投資和收購活動，涉足電腦、房地產(chǎn)、石油、貿(mào)易等，花了4個(gè)多億，但不幸的是，這些投資全部打了水漂！因其投資失誤，公司的效益受到很大的影響，1995年底，太陽神在香港上市后，股價(jià)直跌，1997年虧損1.59億元，股價(jià)一度跌至港幣9分左右，企業(yè)的資金陷入了危機(jī)，正好又碰上了國家的宏觀調(diào)控，從此在危機(jī)中走向衰落。太陽神因其投資失誤帶來的危機(jī)導(dǎo)致其日落西山，再也沒有升起！ 　　95、96年，我國的經(jīng)濟(jì)形勢又開始慢慢熱起來了，這時(shí)候，象我們剛才提到的巨人、紅高粱、愛多、三株等企業(yè)抓住這個(gè)時(shí)機(jī)迅速發(fā)展，但是他們的發(fā)展都有一個(gè)共性，那就是盲目多元化，企業(yè)的資金運(yùn)作潛伏著巨大的危機(jī)，當(dāng)?shù)搅?7、98年，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，他們的倒閉、破產(chǎn)、衰落是自然的事情！ 　　99年—2001年，我國的經(jīng)濟(jì)形勢又開始慢慢熱起來了，這時(shí)候，象我們剛才提到的德隆、格林柯爾迅速發(fā)展，但他們的發(fā)展是以盲目擴(kuò)張為特征的，企業(yè)的經(jīng)營最終陷入危機(jī)，到了2004年，國家開始了新一輪宏觀調(diào)控，他們的倒閉順理成章。真可謂欲速不達(dá)，快猶不及！ 　　剛才我們把一些危機(jī)事件放在當(dāng)時(shí)的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境當(dāng)中做了分析，我認(rèn)為企業(yè)的危機(jī)主要與自身的經(jīng)營策略和管理機(jī)制有關(guān)，同時(shí)也與當(dāng)時(shí)的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境有關(guān)。 　　這時(shí)候許多人就要說了，過去的危機(jī)事件已經(jīng)成為歷史，過去的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境已經(jīng)成為過去，我們更為關(guān)注的是今天的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，那么今天的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境是什么呢？據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)研究表明：今天的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境是全球化、買方市場、投資過度、生產(chǎn)能力過剩，權(quán)威機(jī)構(gòu)同時(shí)指出，在今天這樣的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下：現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境比10年前復(fù)雜2.5倍；企業(yè)競爭強(qiáng)度比10年前增加3.3倍；企業(yè)的平均壽命是10年前的20%；企業(yè)的平均利潤率逐年遞減10%！ 　　據(jù)財(cái)富雜志預(yù)測，美國企業(yè)在全球化、買方市場、投資過度、生產(chǎn)能力過剩這樣的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，68%在第一個(gè)5年內(nèi)倒閉；19%可活5—10年；只有13%可活過10年！財(cái)富雜志同時(shí)預(yù)測，美國每年新增企業(yè)50萬家，在這樣的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，1年內(nèi)倒閉的占40%；5年內(nèi)倒閉的占80%；10年內(nèi)倒閉的占96%；只有4%活過10年！ 　　據(jù)日本的研究機(jī)構(gòu)預(yù)測，日本企業(yè)在全球化、買方市場、投資過度、生產(chǎn)能力過剩這樣的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，10年壽命的只有18.3%；20年壽命的只有8.5%；30年壽命只有5%！ 　　那么我國企業(yè)呢？據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)研究表明，在這樣的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，我國45.2％的企業(yè)處于一般危機(jī)狀態(tài)；40.4％的企業(yè)處于中度危機(jī)狀態(tài)；14.4％的企業(yè)處于高度危機(jī)狀態(tài)！ 　　我們剛才列舉了一系列典型的危機(jī)事件，并把它們放在當(dāng)時(shí)的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境當(dāng)中做了分析，然后又分析了今天的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，并了解了美國企業(yè)、日本企業(yè)、我國企業(yè)在今天的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，由此我提出一個(gè)觀點(diǎn)：在全球化、買方市場、投資過度、生產(chǎn)能力過剩這樣的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下；在所有的企業(yè)都要面對國際市場這樣一個(gè)大環(huán)境里；在市場逐步規(guī)范、法規(guī)逐步健全、消費(fèi)逐步理性的今天，隨著市場競爭的日趨激烈，我們說，企業(yè)發(fā)生危機(jī)事件和風(fēng)險(xiǎn)事件的可能性要比以往大得多！ 　　所以比爾·蓋茨說：“微軟離倒閉永遠(yuǎn)只有18個(gè)月！”您認(rèn)為您的企業(yè)離倒閉還有多長時(shí)間呢？前提是：如果您不注意預(yù)防危機(jī)的話。 　　IBM的郭士納曾經(jīng)說：“企業(yè)長期的成功只有當(dāng)我們心懷恐懼的時(shí)候才有可能！”什么是心懷恐懼，那就是危機(jī)感，企業(yè)要想長期成功，那就要有危機(jī)感！ 　　柳傳志說：“我從1984年開始創(chuàng)業(yè)至今，這么多年來和我同臺領(lǐng)過獎的有許多知名企業(yè)家，但今天當(dāng)我回過頭去看的時(shí)候，絕大多數(shù)已經(jīng)銷聲匿跡！”這句話聽起來是多么的傷感，改革開放短短的二十幾年，就有那么多的企業(yè)在危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)中倒閉、破產(chǎn)、衰落，就有那么多的企業(yè)家倒下，真可謂：年年歲歲花相似，歲歲年年人不同！那么再過十年、二十年，又有多少的企業(yè)倒閉、破產(chǎn)、衰落？又有多少的企業(yè)家倒下呢？難道我們的企業(yè)家要去被動地等待那一刻嗎？ 　　所以盡管海爾做得很大，但張瑞敏卻說：“我每天都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、每天都是如履薄冰！” 　　華為，服務(wù)于“全球電信運(yùn)營商50強(qiáng)”中的31家，2000年的時(shí)候，銷售額高達(dá)220億元，利潤率將近20%?？删褪沁@樣一家高速發(fā)展的企業(yè)，他的領(lǐng)導(dǎo)人任正非卻大談危機(jī)，他寫過一篇文章叫《華為的冬天》，在業(yè)界廣為流傳，深受推崇。他說：“華為的危機(jī)、萎縮、破產(chǎn)的那一天一定會到來，這十多年來我天天思考的都是危機(jī)、失敗、破產(chǎn)，我沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，有的只是危機(jī)感，也許正因?yàn)橛羞@樣的危機(jī)感，我的企業(yè)才活了十年，甚至于可以活更長的時(shí)間！”當(dāng)我們的企業(yè)處于高速發(fā)展的時(shí)候，我們有危機(jī)感嗎？我們大談危機(jī)嗎？我們會想到企業(yè)倒閉、破產(chǎn)的那一天一定會到來嗎？也許只有這樣，我們才能推遲那一天的到來！ 　　所以盛大網(wǎng)絡(luò)的陳天橋說：我不是企業(yè)的CEO，而是首席風(fēng)險(xiǎn)官CRO！ 2004年4月，在北京舉行的世界500強(qiáng)CEO與中國頂級企業(yè)首腦的論壇上，黃宏生走上講臺，演講的第一句話是：“你們還活著嗎？”然后自己回答：“是的，現(xiàn)在還活著，但不知道明年能不能活下來！”富有戲劇性的是，半年之后，他自己就因?yàn)樽黾儋~和挪用資金，被香港廉政公署調(diào)查!真可謂是想到了別人，卻沒有想到自己。（未完待續(xù)） " 殷俊培訓(xùn)師： " 美國ICQAC培訓(xùn)機(jī)構(gòu)認(rèn)證培訓(xùn)師； " 香港高級工商管理學(xué)院客座專家； " 中國管理研究學(xué)會高級研究員、企業(yè)通用管理專家； " 上海企業(yè)家經(jīng)營學(xué)院培訓(xùn)中心客座教授； " 星光大道培訓(xùn)機(jī)構(gòu)理事長、首席顧問； " 南京星光實(shí)業(yè)發(fā)展公司董事長； " 浙江清華大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院MBA講師； " 廣東成功職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會特約理事； " 北京天涯職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)認(rèn)證顧問； " 企業(yè)危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)控制體系的創(chuàng)始人 " “理性潛能激勵”訓(xùn)練品牌倡導(dǎo)者， "曾在多家培訓(xùn)、咨詢、醫(yī)藥、保健、食品、電子等公司任職理事長、首席顧問、總監(jiān)，并入選首本《國際職業(yè)培訓(xùn)師大黃頁》，有著多年的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、營銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和人力資源工作經(jīng)驗(yàn)。長期的實(shí)踐，鑄就了自身在“危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)控制、目標(biāo)管理與績效考核、沖突管理與有效溝通、有效激勵與潛能激發(fā)、健康管理與科學(xué)養(yǎng)生”等通用管理方面較強(qiáng)的培訓(xùn)功底，并形成了實(shí)戰(zhàn)、互動、激勵、有效的培訓(xùn)風(fēng)格，能廣泛地聯(lián)系企業(yè)的實(shí)際情況，根據(jù)企業(yè)存在的問題，為企業(yè)提供有針對性的咨詢式培訓(xùn)，從而解決相應(yīng)的問題。培訓(xùn)的內(nèi)容富有理性，而培訓(xùn)的方式卻充滿激情！,,, " 在培訓(xùn)過程中，擅于引用經(jīng)典的思想、豐富的案例、真實(shí)的數(shù)據(jù)、典型的事件、感人的故事；廣泛地聯(lián)系實(shí)際，運(yùn)用互動研討的方式和案例分析的方法，并穿插角色扮演活動和游戲活動；在背景音樂的渲染下，在一系列圖片的切換中；學(xué)員和講師在互動研討、角色模擬的同時(shí)，深刻感悟，形成共鳴，達(dá)成共識，同時(shí)創(chuàng)造性地提出相應(yīng)觀點(diǎn)，將培訓(xùn)的效果發(fā)揮到極致！ 　　 "課程名稱："《企業(yè)危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)控制》"《目標(biāo)管理與績效考核》"《沖突管理與有效溝通》" 《如何提升中層管理者管理能力》