贏利之道：商業(yè)模式創(chuàng)新經(jīng)營(yíng) 贏利的問(wèn)題，是每個(gè)公司都需要考慮第一問(wèn)題，也是大家都感興趣的話題。贏利之道呢，很容易理解，也就是贏利的方法，贏利的思路。那么，我們的企業(yè)經(jīng)營(yíng)之路該怎么走？魯迅先生說(shuō)的好：“其實(shí)地上并沒(méi)有路，走的人多了，也就有了路?！痹谄髽I(yè)成長(zhǎng)壯大中，魯迅先生的警句給予我們力量，鼓勵(lì)我們一定要積極努力，勇于探索，開辟道路。 但是目前的情況卻往往令人困惑，積極努力、勇于探索未必能解決問(wèn)題。我想大家經(jīng)常會(huì)遇到堵車的煩惱：一到上下班高峰，就說(shuō)咱們北京北四環(huán)吧，十四車道，是足夠?qū)挸ǖ拇蟮腊?，卻往往是車如潮涌，大擺長(zhǎng)龍，爬行緩慢，蔚為壯觀。企業(yè)經(jīng)營(yíng)同樣如此，也往往是類似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，擠上同一條道，于是是千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋，大家誰(shuí)也走不動(dòng)。所以現(xiàn)實(shí)給我們的啟示是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須善于創(chuàng)新，反套用魯迅先生的話就是：“地上本來(lái)就有路，走的人多了，也就沒(méi)有路”！企業(yè)經(jīng)營(yíng)要想脫穎而出，必須“不走尋常路”。這也是我們《贏利之道——新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng)新》課程的指導(dǎo)思想。 好，我們先從身邊的事情——奧運(yùn)會(huì)說(shuō)起?？纯础安蛔邔こＢ贰钡膭?chuàng)新是如何促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步、改變事態(tài)發(fā)展的。眾所周知，奧運(yùn)會(huì)是全球體育和人文的最大盛宴和聚會(huì)，多少年來(lái)它承載著激情、自豪、光榮和夢(mèng)想，能在自己的國(guó)度里成功舉辦奧運(yùn)會(huì)，是我們每個(gè)朋友的夢(mèng)想。大家一定記得，2001年7月13日薩馬蘭奇先生在莫斯科宣布“北京成為2008年奧運(yùn)會(huì)主辦城市”的那一剎那，我們13億人民是如何的萬(wàn)眾歡呼、激情燃燒、舉國(guó)沸騰的，許多同胞激動(dòng)得留下滿臉幸福的淚水。但是并不為所有人知道的是，在1984年以前，奧運(yùn)會(huì)的承辦主要是靠強(qiáng)制指定，那個(gè)時(shí)候并沒(méi)有哪個(gè)國(guó)家愿意舉辦奧運(yùn)會(huì)，更談不上是大眾期盼或者競(jìng)爭(zhēng)承辦，甚至可以說(shuō)是各個(gè)國(guó)家都是避之不及。為什么呢？原因很簡(jiǎn)單而情況嚴(yán)重：舉辦奧運(yùn)會(huì)開支太大、收入太少，賠錢太厲害，大家都害怕了。 1972年第20屆慕尼黑奧運(yùn)會(huì)欠債多年未清，1976年第21屆蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)欠10億美元，差點(diǎn)讓該市市政府破產(chǎn)。1980第22屆莫斯科奧運(yùn)會(huì)花費(fèi)90億美元，而381家贊助商總共贊助收入才約900萬(wàn)美元。1984的洛杉磯奧運(yùn)會(huì)當(dāng)初美國(guó)政府拒絕承辦，直到最后由天才的商人彼得·尤伯羅斯出面負(fù)責(zé)組織，才一舉改寫了奧運(yùn)會(huì)傳承的歷史。尤伯羅斯大力開源節(jié)流，銳意創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)。大家都知道，舉辦奧運(yùn)會(huì)最大的兩項(xiàng)開支是蓋新體育館和奧運(yùn)村。尤伯羅斯舉張不要蓋奧運(yùn)村了，借用附近的三所大學(xué)學(xué)生宿舍一共2萬(wàn)名公寓來(lái)提供臨時(shí)接待；比賽場(chǎng)館也多半是利用現(xiàn)有的設(shè)施，沒(méi)有大興土木新建場(chǎng)館。同時(shí)一方面大力縮減正規(guī)工作人員，常規(guī)工作人員減半；另一方面大力招募志愿者以獲得支持。在開源方面，尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢：大幅度提高門票價(jià)格，同時(shí)幾乎各項(xiàng)設(shè)施都明碼標(biāo)價(jià)，一間小型電視廣播室收費(fèi)50萬(wàn)，就連火炬?zhèn)鬟f每公里也要收3000美元。在贊助費(fèi)創(chuàng)收方面更是銳意創(chuàng)新：只限定30家企業(yè)最終有資格贊助，每個(gè)行業(yè)一家，每家最低贊助門檻400萬(wàn)美元。贊助方案公布后，各行業(yè)內(nèi)冤家對(duì)手大打出手，可口可樂(lè)和百氏可樂(lè)競(jìng)相競(jìng)爭(zhēng)，最后可口可樂(lè)以1260萬(wàn)美元獲得獨(dú)家贊助資格；柯達(dá)認(rèn)為400萬(wàn)太貴只愿意出100萬(wàn)美元，尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁，富士正愁找不到進(jìn)軍美國(guó)的敲門磚，喜出望外立刻以700萬(wàn)的贊助費(fèi)用成交；通用900萬(wàn)超越豐田；最高莫過(guò)于電視轉(zhuǎn)播權(quán)的拍賣，美國(guó)三大電視網(wǎng)角逐競(jìng)拍，最終NBC以1.2億獲得轉(zhuǎn)播權(quán)。 結(jié)果是尤伯羅斯成功的運(yùn)用了2：8原則，30家贊助商共贊助3. 85億美元，而1980年莫斯科381家贊助商才贊助900萬(wàn)。最后，洛杉磯奧運(yùn)會(huì)總共收入7.6億，贏利2.5億美金，成為人類歷史上第一次贏利的奧運(yùn)會(huì)。自此之后，奧運(yùn)會(huì)成了市長(zhǎng)發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)，各地爭(zhēng)相搶辦。如今的奧運(yùn)會(huì)更是不可同日而語(yǔ)了，奧運(yùn)會(huì)早已擺脫了無(wú)人問(wèn)津的尷尬境地，已經(jīng)成為各個(gè)國(guó)家爭(zhēng)搶的難得良機(jī)。我們今年北京奧運(yùn)會(huì)，僅紀(jì)念品——奧運(yùn)祥云火炬就發(fā)行20萬(wàn)只，每只售價(jià)2990元，收入好幾億人民幣。延續(xù)了2000多年的奧運(yùn)會(huì)，順利得以傳承光大。 回頭看奧運(yùn)承辦的發(fā)展史，尤伯羅斯利用奧運(yùn)會(huì)全球唯一的資源優(yōu)勢(shì)，通過(guò)贊助限制企業(yè)數(shù)量和設(shè)置贊助門檻成功營(yíng)造了機(jī)會(huì)的稀缺性并提升了商業(yè)價(jià)值，同時(shí)大力開源節(jié)流并最終一舉獲利，讓洛杉磯奧運(yùn)會(huì)成為奧運(yùn)發(fā)展史的里程碑。我們說(shuō)，面臨困難時(shí)往往并不是沒(méi)有出路，而是我們沒(méi)有找到解決問(wèn)題的思路，關(guān)鍵是要找到原來(lái)的問(wèn)題點(diǎn)，并針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)找到解決辦法。尤伯羅斯通過(guò)不走尋常路的思維創(chuàng)新，使用嶄新的商業(yè)經(jīng)營(yíng)方法成功突破了奧運(yùn)會(huì)千年以來(lái)嚴(yán)重虧損的困境，營(yíng)造了奧運(yùn)會(huì)獲利經(jīng)營(yíng)的成功模式，進(jìn)一步鑄就了奧運(yùn)會(huì)的輝煌。 和困境中的奧運(yùn)會(huì)一樣，面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)同樣需要如此突破。我們說(shuō)，沒(méi)有夕陽(yáng)的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽(yáng)的企業(yè)；沒(méi)有夕陽(yáng)的企業(yè)，只有夕陽(yáng)的思維。我們?cè)倏纯匆粋€(gè)身邊的例子：一家即將破產(chǎn)的罐頭廠如何通過(guò)思維創(chuàng)新走向新生。 1992正值國(guó)退民進(jìn)的開始，山東沂源縣一名曾擔(dān)任縣外經(jīng)委主任的朱姓國(guó)家干部辭職下海，買下當(dāng)?shù)匾患姨潛p超過(guò)千萬(wàn)元的國(guó)有罐頭廠。所謂買下，并沒(méi)有花一分錢，只是開出遠(yuǎn)期期票——以用項(xiàng)目救活罐頭廠、養(yǎng)活數(shù)百名工人、外加承擔(dān)原廠450萬(wàn)元債務(wù)為條件將罐頭廠盤下。盤下罐頭廠后想引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。但是負(fù)債累累的朱廠長(zhǎng)沒(méi)有錢來(lái)買設(shè)備，就想設(shè)法通過(guò)做補(bǔ)償貿(mào)易來(lái)解決問(wèn)題。罐頭廠最終成功引進(jìn)國(guó)外生產(chǎn)設(shè)備的解決方案是——在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，用未來(lái)5年內(nèi)的產(chǎn)品出口返銷來(lái)抵償設(shè)備采購(gòu)款，同時(shí)部分付款來(lái)還清設(shè)備款，結(jié)果是引進(jìn)先進(jìn)流水生產(chǎn)設(shè)備并一口氣簽下了800 多萬(wàn)美元的單子。1993年初，在20多個(gè)德國(guó)專家、技術(shù)人員的指導(dǎo)下，開始調(diào)試生產(chǎn)線生產(chǎn)產(chǎn)品。此時(shí)正值德國(guó)舉辦國(guó)際性食品博覽會(huì)，朱廠長(zhǎng)單刀赴會(huì)，在華僑的幫助下在德國(guó)摩尼黑和瑞士洛桑簽下第一批業(yè)務(wù)——3000噸蘋果汁，合約額500多萬(wàn)美元。罐頭廠利用此合同預(yù)付款采購(gòu)了原材料并啟動(dòng)了新的生產(chǎn)線，由此掘得第一桶金。此后的發(fā)展是一帆風(fēng)順，他們找到當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品空白——果汁飲料，后發(fā)先至，迅速發(fā)展壯大并占領(lǐng)了最高點(diǎn)。1994年，該企業(yè)總部從山東遷到北京，如今已發(fā)展成為國(guó)內(nèi)最大的果汁廠家。我們很多朋友每天飲用的果汁飲料，都是該企業(yè)生產(chǎn)的。說(shuō)到這里，大家一定猜得出來(lái)，原來(lái)那家即將破產(chǎn)的罐頭廠是誰(shuí)？它就是今天匯源集團(tuán)的前身。而當(dāng)年只買得起一張飛機(jī)票、沒(méi)帶翻譯單刀赴會(huì)到德國(guó)參加食品博覽會(huì)的廠長(zhǎng)，就是今天的著名企業(yè)家朱新禮，當(dāng)然現(xiàn)在已是身價(jià)數(shù)十億了。 我們回頭梳理一下，匯源的發(fā)展思路是，用養(yǎng)活企業(yè)的承諾盤下國(guó)有罐頭廠，通過(guò)補(bǔ)償貿(mào)易用未來(lái)的產(chǎn)品輸出換進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)線，用海外合同訂單預(yù)付款來(lái)啟動(dòng)生產(chǎn)線，并利用新合同融資、還款，就是這樣實(shí)現(xiàn)了原始積累并不斷滾動(dòng)發(fā)展，最終找到果汁這個(gè)在中國(guó)還沒(méi)有形成氣候的產(chǎn)品，然后利用先發(fā)優(yōu)勢(shì)，迅速做成行業(yè)的老大。 我們通過(guò)這兩個(gè)真實(shí)的案例，能總結(jié)出來(lái)什么呢？成功一定有方法，經(jīng)營(yíng)一定有思路。這兩個(gè)案例都展示了清晰的商業(yè)思路。這里，我們把這種經(jīng)營(yíng)思路稱之為商業(yè)模式。具體什么是商業(yè)模式呢？ 1997年10月，硅谷最著名的風(fēng)險(xiǎn)投資顧問(wèn)之一羅伯森·斯蒂文問(wèn)中國(guó)著名高科技企業(yè)亞信的CEO田溯寧：“亞信的商業(yè)模式是什么？”田溯寧反問(wèn)羅伯森：“什么是商業(yè)模式？”羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什么是商業(yè)模式。羅伯森向田溯寧解釋說(shuō)：“一塊錢通過(guò)你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業(yè)模式是指這一毛錢在什么地方增加的?！边@個(gè)例子形象地說(shuō)明了什么是商業(yè)模式，同時(shí)也說(shuō)明了“商業(yè)模式”這個(gè)概念的提法是一個(gè)舶來(lái)品，其實(shí)中國(guó)的任何一家企業(yè)都在出售產(chǎn)品，然后回收資金，這就是商業(yè)模式，只不過(guò)以前我們不提“商業(yè)模式”。洛杉磯奧運(yùn)會(huì)和匯源集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷其實(shí)都分別描述了一個(gè)完整的贏利過(guò)程，闡述了各自獨(dú)特的商業(yè)模式。 2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡末破裂，一大批沒(méi)有實(shí)際價(jià)值、經(jīng)不起推敲的網(wǎng)絡(luò)明星企業(yè)關(guān)門大吉。原時(shí)代華納首席技術(shù)官CTO的邁克爾·鄧恩在接受美國(guó)《商業(yè)周刊》采訪時(shí)說(shuō)：“一家新興企業(yè)，它必須首次建立一個(gè)穩(wěn)固的商業(yè)模式，高技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因?yàn)榍罢呤瞧髽I(yè)能夠立足的先決條件?！惫芾韺W(xué)家德魯克說(shuō)：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)?！笨梢娚虡I(yè)模式的重要地位。有資料調(diào)查顯示，當(dāng)今中國(guó)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗，23%是因?yàn)閼?zhàn)略的失誤，28% 是因?yàn)閳?zhí)行的問(wèn)題，而高達(dá)49%的失敗是因?yàn)闆](méi)有找到適合自己的持續(xù)贏利的商業(yè)模式。 在所有的創(chuàng)新之中，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開商業(yè)模式，其他的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。所有的成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)秉持成功的商業(yè)模式一步步走過(guò)來(lái)的。我們說(shuō)，沃爾瑪其實(shí)是開雜貨店的，可口可樂(lè)是賣汽水的，微軟是賣軟件的，國(guó)美是開電器店的，小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業(yè)的成功說(shuō)明什么？其實(shí)說(shuō)明一個(gè)道理：無(wú)論高科技、低科技，都能成功，關(guān)鍵是你要找出成功的商業(yè)模式，并把商業(yè)模式的贏利能力快速發(fā)揮到極致。 商業(yè)模式在學(xué)術(shù)上為多數(shù)人公認(rèn)的定義是：“為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來(lái)，形成高效率的具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過(guò)提供產(chǎn)品和服務(wù), 達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的組織設(shè)計(jì)的整體解決方案。”其中“整合”、“高效率”、“系統(tǒng)”是基礎(chǔ)或先決條件，“核心競(jìng)爭(zhēng)力”是手段，“客戶價(jià)值最大化”是主觀目的，“持續(xù)贏利”是客觀結(jié)果，也是檢驗(yàn)一個(gè)商業(yè)模式是否成功的唯一的外在標(biāo)準(zhǔn)。 商業(yè)模式本質(zhì)是關(guān)于企業(yè)做什么、怎么做、怎么贏利的問(wèn)題，實(shí)質(zhì)是商業(yè)規(guī)律在經(jīng)營(yíng)中的具體應(yīng)用。剛才我們講了匯源的流程，闡述了他的商業(yè)模式。就是通過(guò)承諾付款盤下企業(yè)、補(bǔ)償貿(mào)易引進(jìn)設(shè)備，新產(chǎn)品返銷盈利、簽新合同收預(yù)付款進(jìn)入良性發(fā)展循環(huán)的一個(gè)贏利經(jīng)營(yíng)過(guò)程。 成功的商業(yè)模式不一定是技術(shù)上的創(chuàng)新，而可能是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)某一環(huán)節(jié)的改造，或是對(duì)原有經(jīng)營(yíng)模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對(duì)整個(gè)游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)整個(gè)過(guò)程中，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營(yíng)銷體系、流通體系等各個(gè)環(huán)節(jié)。每個(gè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業(yè)模式。 任何一家大企業(yè)都是從小企業(yè)起步，我們的驕傲、跑得比風(fēng)還快的劉翔也是從蹣跚學(xué)步開始走上成功的道路。讓我們認(rèn)真審視一次今天我們身邊這些“創(chuàng)造了商業(yè)傳奇”的企業(yè)：百度、蒙牛、國(guó)美、海爾、聯(lián)想、李寧、娃哈哈、匯源、五糧液、小肥羊…他們從小到大成功發(fā)展的方法是否相同？ 列夫·托爾斯泰說(shuō)：幸福的家庭大體相似，不幸的家庭各有各的不同。而這里，細(xì)心的朋友一定看得出：失敗的企業(yè)大體相似，成功的企業(yè)各有各的不同。企業(yè)的失敗大體就是那幾種原因：資金、人才、戰(zhàn)略、執(zhí)行等等。而企業(yè)的成功之路則各有千秋。百度的競(jìng)價(jià)排名，蒙牛的事件營(yíng)銷，國(guó)美的多成分系統(tǒng)模式，海爾的專注服務(wù)，聯(lián)想的多元經(jīng)營(yíng)，李寧的運(yùn)動(dòng)員品牌經(jīng)營(yíng)、娃哈哈的渠道聯(lián)營(yíng)…每個(gè)成功的企業(yè)，都是找到了適合自己發(fā)展的獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)思路和商業(yè)模式才能發(fā)展壯大，并不斷隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)因素以及消費(fèi)者變化來(lái)調(diào)整和升級(jí)自己的商業(yè)模式。在我們的《贏利之道——新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng)新》課程體系里，我們?cè)O(shè)計(jì)了“商業(yè)模式5R模型”，分別從每個(gè)企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷的五個(gè)篇章：產(chǎn)品篇、經(jīng)營(yíng)篇、傳播篇、融資篇和社會(huì)價(jià)值鏈互動(dòng)篇章來(lái)討論和設(shè)計(jì)各個(gè)企業(yè)獨(dú)特的商業(yè)模式，并最終爭(zhēng)取設(shè)計(jì)出隨著時(shí)間和環(huán)境變化而變化的商業(yè)模式體系。 “其實(shí)地上本來(lái)就有路，走的人多了，也就沒(méi)有路！”在市場(chǎng)千變?nèi)f化、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，我們的企業(yè)要想脫穎而出發(fā)展壯大，必須不走尋常路，設(shè)計(jì)適合自己的、富有競(jìng)爭(zhēng)力的、與眾不同的成功商業(yè)模式。 文章摘自：金超老師《贏利之道——新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng)新》系列（未完，待續(xù)）。