盡管臺塑集團關(guān)系企業(yè)的性質(zhì)和形態(tài)，與歐美日國家不同，但已故的王永慶找到了適合臺塑集團自己的生產(chǎn)方式，并始終注意如何改進它，這一點最重要。 在過去的幾十年當(dāng)中，臺灣經(jīng)濟經(jīng)歷了高速與低速兩個增長階段。這一轉(zhuǎn)變給一些大企業(yè)的經(jīng)營模式，包括經(jīng)營理念和生產(chǎn)方式，帶來了根本性變革。 豐田生產(chǎn)方式就是日本經(jīng)濟從高速向低速增長轉(zhuǎn)變的產(chǎn)物。豐田早在1970年代初就開始投入巨資于企業(yè)流程再造，放棄已遵循多年的大量生產(chǎn)作業(yè)形式，改以杜絕浪費和降低成本應(yīng)對市場變化。 豐田的管理變革，可能與其所從事的汽車消費品產(chǎn)業(yè)密切相關(guān)，它強調(diào)「在必須的時間，僅按必須的數(shù)量，生產(chǎn)必須的產(chǎn)品」。 但與豐田不同的是，臺塑集團的管理變革卻緊緊圍繞石化原料工業(yè)的產(chǎn)銷特性在進行。 長期以來，臺塑集團堅持規(guī)模擴張、垂直整合、大量生產(chǎn)、多角化經(jīng)營以及成本改善，其生產(chǎn)方式?jīng)]有像豐田那樣在一段時間內(nèi)發(fā)生巨變，而是沿既有的軌道，穩(wěn)步持續(xù)地向前推進，并最終發(fā)生了質(zhì)的飛躍。 王永慶的經(jīng)驗表明，臺塑集團這種追求穩(wěn)步持續(xù)推進的成長過程就是管理，其應(yīng)對外在環(huán)境巨變的法寶在于產(chǎn)銷過程的實力，包含工程改善和技術(shù)革新在內(nèi)，能夠憑借推行合理化管理，不斷得到改進與增強。 合理化生產(chǎn)方式的基本工具是單元成本分析法。其基本做法大致分為五個步驟： 一是以石化工業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性為前提，依據(jù)構(gòu)成產(chǎn)品成本的最原始因素來發(fā)掘成本異常； 二是針對實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異，沿生產(chǎn)線逐項作點的深入分析和持續(xù)改善； 三是若差異連續(xù)三個月為正值，則重新檢討并據(jù)以設(shè)定新目標(biāo)； 四是若差異為負(fù)值，則不論時間長短，一律采項目方式立項改善并連續(xù)跟催改善結(jié)果，直至由負(fù)轉(zhuǎn)正為止； 五是由點及面，形成制度，如此周而復(fù)始，不斷追求效益提高與成本降低。 外界常說臺塑集團的生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗秘不可測，其實經(jīng)驗總結(jié)起來只有一條： 王永慶和他的員工發(fā)現(xiàn)異常并處理異常的干勁和精神夠強。