盡管臺(tái)塑集團(tuán)關(guān)系企業(yè)的性質(zhì)和形態(tài)，與歐美日國(guó)家不同，但已故的王永慶找到了適合臺(tái)塑集團(tuán)自己的生產(chǎn)方式，并始終注意如何改進(jìn)它，這一點(diǎn)最重要。 在過去的幾十年當(dāng)中，臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了高速與低速兩個(gè)增長(zhǎng)階段。這一轉(zhuǎn)變給一些大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，包括經(jīng)營(yíng)理念和生產(chǎn)方式，帶來了根本性變革。 豐田生產(chǎn)方式就是日本經(jīng)濟(jì)從高速向低速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變的產(chǎn)物。豐田早在1970年代初就開始投入巨資于企業(yè)流程再造，放棄已遵循多年的大量生產(chǎn)作業(yè)形式，改以杜絕浪費(fèi)和降低成本應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。 豐田的管理變革，可能與其所從事的汽車消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)密切相關(guān)，它強(qiáng)調(diào)「在必須的時(shí)間，僅按必須的數(shù)量，生產(chǎn)必須的產(chǎn)品」。 但與豐田不同的是，臺(tái)塑集團(tuán)的管理變革卻緊緊圍繞石化原料工業(yè)的產(chǎn)銷特性在進(jìn)行。 長(zhǎng)期以來，臺(tái)塑集團(tuán)堅(jiān)持規(guī)模擴(kuò)張、垂直整合、大量生產(chǎn)、多角化經(jīng)營(yíng)以及成本改善，其生產(chǎn)方式?jīng)]有像豐田那樣在一段時(shí)間內(nèi)發(fā)生巨變，而是沿既有的軌道，穩(wěn)步持續(xù)地向前推進(jìn)，并最終發(fā)生了質(zhì)的飛躍。 王永慶的經(jīng)驗(yàn)表明，臺(tái)塑集團(tuán)這種追求穩(wěn)步持續(xù)推進(jìn)的成長(zhǎng)過程就是管理，其應(yīng)對(duì)外在環(huán)境巨變的法寶在于產(chǎn)銷過程的實(shí)力，包含工程改善和技術(shù)革新在內(nèi)，能夠憑借推行合理化管理，不斷得到改進(jìn)與增強(qiáng)。 合理化生產(chǎn)方式的基本工具是單元成本分析法。其基本做法大致分為五個(gè)步驟： 一是以石化工業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性為前提，依據(jù)構(gòu)成產(chǎn)品成本的最原始因素來發(fā)掘成本異常； 二是針對(duì)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異，沿生產(chǎn)線逐項(xiàng)作點(diǎn)的深入分析和持續(xù)改善； 三是若差異連續(xù)三個(gè)月為正值，則重新檢討并據(jù)以設(shè)定新目標(biāo)； 四是若差異為負(fù)值，則不論時(shí)間長(zhǎng)短，一律采項(xiàng)目方式立項(xiàng)改善并連續(xù)跟催改善結(jié)果，直至由負(fù)轉(zhuǎn)正為止； 五是由點(diǎn)及面，形成制度，如此周而復(fù)始，不斷追求效益提高與成本降低。 外界常說臺(tái)塑集團(tuán)的生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)秘不可測(cè)，其實(shí)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)起來只有一條： 王永慶和他的員工發(fā)現(xiàn)異常并處理異常的干勁和精神夠強(qiáng)。