是不是因?yàn)橹袊?guó)的規(guī)模性服裝企業(yè)多是家族制企業(yè)管理，所以在精細(xì)化速度化管理方面不能有突破？對(duì)此，品牌管理專家楊大筠認(rèn)為：“家族制企業(yè)沒有什么不好的，有很多事情在飯桌上就解決了?！?br />

而事實(shí)上，初期可以在飯桌上解決的問(wèn)題，如今是一定要在會(huì)議室才能解決?！耙?yàn)轱堊郎峡梢越鉀Q的問(wèn)題在今天看來(lái)不是重點(diǎn)問(wèn)題與關(guān)鍵問(wèn)題?！逼咂ダ强偛弥苌傩廴缡钦f(shuō)。


福建與浙江一直以來(lái)是中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)集群的支柱，這里風(fēng)起云涌的大多是民營(yíng)企業(yè)。而這些名營(yíng)企業(yè)成規(guī)模的大多是家族制企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，家族企業(yè)有它的優(yōu)勢(shì)，憑借家族成員之間特有關(guān)系和相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，較快的完成原始資本的積累。


本土民營(yíng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)程決定了中國(guó)服裝家族式企業(yè)的模式，“夫妻檔”、“兄弟連”式的企業(yè)一直是本土服裝產(chǎn)業(yè)的主角。尤其是閩派 “兄弟連”與浙派“夫妻檔”在業(yè)界內(nèi)非常有代表性。


江浙企業(yè)小家小戶好掉頭


福建人有很強(qiáng)的家族觀念，在企業(yè)傳承制度中，關(guān)鍵點(diǎn)在于家族成員是否擁有良好的綜合素質(zhì)；企業(yè)是否有一套健全而完善的培養(yǎng)、選拔機(jī)制；傳承者是否有能力承擔(dān)管理企業(yè)向前發(fā)展的重任。在這一點(diǎn)上，很多人認(rèn)為閩派 “兄弟連”比浙派“夫妻檔”強(qiáng)。因?yàn)榻愕募易迤髽I(yè)相比福建的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，格局相對(duì)小，只有小家小戶，沒有族群的團(tuán)隊(duì)感。


利郎（中國(guó)）總裁王良星曾經(jīng)對(duì)筆者說(shuō)：“家族企業(yè)反應(yīng)迅速，在家族整體利益的一致性使得各成員對(duì)外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員；同時(shí)，家長(zhǎng)制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快；在執(zhí)行上，由于內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達(dá)成共識(shí)，決定執(zhí)行得力；家族整體利益使得家族成員本身具有更高的向心力并努力工作，自然能幫助公司的價(jià)值趨向最大化?！?br />

對(duì)此，浙江秋水伊人企業(yè)總裁應(yīng)女士認(rèn)為，族群感并不一定是服裝企業(yè)必需的企業(yè)文化，把家族族群發(fā)展納入企業(yè)管理文化中，有時(shí)候違背了服裝作為時(shí)尚產(chǎn)品存在的發(fā)展規(guī)律。用她的話來(lái)說(shuō)：“不一定所有人都可以勝任，不是所有人都應(yīng)該從事，并且在市場(chǎng)變化的背景下，把家里人都用到公司里面來(lái)也許會(huì)成為品牌發(fā)展的桎梏?！?br />

而對(duì)于做女裝專長(zhǎng)的浙江很多“夫妻檔”來(lái)說(shuō)，他們最琢磨不透的就是福建人怎么把所有人都擱到公司里一起工作的，對(duì)他們來(lái)說(shuō)：“這樣的一鍋湯不好煲啊?！?br />

的確，心理契約成本低，使家族企業(yè)具有強(qiáng)烈的凝聚力，再加上經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的合一，可以幫助家族企業(yè)降低監(jiān)控成本。但是，此類企業(yè)發(fā)展進(jìn)度中遇到越來(lái)越多的問(wèn)題。


浪漫一身、古木夕陽(yáng)等江浙一帶的品牌操盤手一直不貪圖規(guī)模大，認(rèn)為船小好掉頭，他們認(rèn)為夫妻拍檔可以做很多事情，更多企業(yè)內(nèi)部人才可以對(duì)外招聘，引進(jìn)賢才。


福建企業(yè)家大業(yè)大不怕輸


不可否認(rèn)，在引入復(fù)合人才時(shí)難免會(huì)出現(xiàn)企業(yè)不愿看到的結(jié)果。一是因?yàn)樾袠I(yè)的不成熟導(dǎo)致復(fù)合型人才的匱乏，“僧多粥少”；二是有些有能力的職業(yè)經(jīng)理人卻缺乏職業(yè)道德，或竊取了家族企業(yè)的核心能力，或強(qiáng)占了家族企業(yè)的渠道，或浪費(fèi)了家族企業(yè)的巨大資源。這種情況一直觸動(dòng)著夫妻管理者們最敏感的神經(jīng)。他們甚至有時(shí)候因噎廢食，關(guān)閉了引進(jìn)高層管理人才的大門。


相對(duì)于福建的家族企業(yè)，他們?cè)趩⒂萌瞬排囵B(yǎng)方面很有一套：從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，福建兵團(tuán)必須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)與再生機(jī)制，以自己培養(yǎng)為主，外來(lái)引進(jìn)為輔，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃必須有相應(yīng)的人力資源開發(fā)培養(yǎng)計(jì)劃相配套，制定繼續(xù)教育和終身教育規(guī)劃，把人才培養(yǎng)作為部門領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效考核的重要內(nèi)容，為員工提供一個(gè)繼續(xù)學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的空間，關(guān)心員工的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，使其有一個(gè)施展才華的舞臺(tái)，保證企業(yè)對(duì)人力資源的吸引力，維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性，解決企業(yè)高級(jí)人才流失問(wèn)題。


王良星認(rèn)為：“面對(duì)現(xiàn)實(shí)，要解決人才問(wèn)題的根本途徑就是建立高層經(jīng)理人員開放競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用的機(jī)制，使優(yōu)秀的非家族成員能夠充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的才能。”


不過(guò)，對(duì)于一些福建家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，家大業(yè)大并不是不怕輸?shù)奈ㄒ焕碛伞１热?，子承父業(yè)也無(wú)可厚非，例如從1993年起，出生于1969年的洪忠信子承父業(yè)擔(dān)任福建勁霸時(shí)裝有限公司總經(jīng)理。到本世紀(jì)初，其父洪肇明完全放手讓兒子主持經(jīng)營(yíng)，洪忠信實(shí)質(zhì)性接過(guò)父親手中的接力棒，并將勁霸推向了國(guó)內(nèi)男裝品牌的項(xiàng)峰；2000年，出生于1969年的周少雄從父親手中接過(guò)權(quán)杖，出任福建七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司總經(jīng)理，使七匹狼這個(gè)品牌值在幾年內(nèi)取得了突飛猛進(jìn)的增長(zhǎng)……


但是，對(duì)于部分家族企業(yè)來(lái)講，單一解決所有權(quán)的傳承不僅沒有給企業(yè)帶來(lái)穩(wěn)定，反而因?yàn)樾鹿芾碚叩纳吓_(tái)，使其它家族成員產(chǎn)生了心理變化；伴隨而來(lái)的就是重要崗位的人事變動(dòng)、既得利益者的權(quán)利被損害、家族成員間發(fā)生信任危機(jī)、權(quán)利與利益的再分配等等連鎖問(wèn)題。因此，很多家族企業(yè)并不是敗在繼承者手里，而是敗在“窩里斗”中。


但是，如果家族成員之中沒有可以繼承或者能力不足以擔(dān)當(dāng)起企業(yè)的發(fā)展重任，那么勢(shì)必要考慮新的途徑來(lái)解決人才斷層的問(wèn)題。


制度軟肋


無(wú)論是閩派 “兄弟連”還是浙派“夫妻檔”，這些家族制企業(yè)在管理方面都存在諸多軟肋，很多服裝企業(yè)在自己的管理桎梏中消磨，有時(shí)候十年間也沒有解決任何問(wèn)題，只是隨著市場(chǎng)的風(fēng)起云涌，他們抓住了改革開放與市場(chǎng)繁榮的好機(jī)會(huì)。到今天經(jīng)濟(jì)低迷市場(chǎng)不景氣的時(shí)候才會(huì)反思，究竟要如何改變這種勞累的內(nèi)耗與堅(jiān)守的現(xiàn)狀。


對(duì)此霞湖世家郭長(zhǎng)棋曾經(jīng)對(duì)筆者說(shuō)：“閩派 “兄弟連”看似比浙派“夫妻檔”強(qiáng)，其實(shí)只是升級(jí)了一個(gè)版本。其中有很多家族企業(yè)還需改革的問(wèn)題，他們也同樣任重而道遠(yuǎn)，不過(guò)，事實(shí)上中國(guó)就是一個(gè)只有依靠家族才容易把事情做大的地方，比如我們也會(huì)先起用家里人再考慮外人，因?yàn)榧词挂粋€(gè)項(xiàng)目做砸了，就當(dāng)是給家里人一個(gè)經(jīng)驗(yàn)教育的機(jī)會(huì)?！?br />

郭長(zhǎng)棋認(rèn)為家族制企業(yè)可以發(fā)展，最重要的是對(duì)家族的責(zé)任感可以起到良性推動(dòng)作用，這早就成為中國(guó)企業(yè)發(fā)展的文化。并且不僅要對(duì)家族有養(yǎng)育義務(wù)還要有教育義務(wù)。他曾經(jīng)舉一個(gè)例子，就是起用自己的小舅子，外甥等媳婦家的親戚來(lái)做部門經(jīng)理，而后地方上很多人都要把自己家的女兒介紹給他的親戚。他認(rèn)為這樣一來(lái)整個(gè)家族壯大了起來(lái)，就有更好的下一代為企業(yè)效力。


不過(guò)，霞湖世家是家生產(chǎn)加工型企業(yè)，在這個(gè)方面他們的觀點(diǎn)對(duì)于時(shí)尚品牌型企業(yè)沒有借鑒作用。對(duì)那些要注重企業(yè)研發(fā)、銷售以及市場(chǎng)研究的品牌企業(yè)來(lái)說(shuō)，家大業(yè)大不是個(gè)單純的好事情，有時(shí)候也會(huì)把品牌拖垮。


“如果在家族企業(yè)方面，在所有制度與管理制度方面做文章，可以解決一定的家族管理弊病?！逼放乒芾韺＜易Ｎ男勒f(shuō)，“最重要的是把所有權(quán)與管理權(quán)分開?！?