鑄劍篇：構(gòu)建企業(yè)發(fā)展能力實(shí)戰(zhàn)系列之五 績(jī)效考評(píng)，想說(shuō)愛(ài)你不容易 陳竹友 注：本文已全文刊登在8月14日《安徽經(jīng)濟(jì)報(bào)》“企業(yè)兵略”專(zhuān)欄。該專(zhuān)欄由陳竹友個(gè)人供稿，中國(guó)企業(yè)能力研究中心協(xié)辦。 一、 案例背景 超能達(dá)股份有限公司從國(guó)有企業(yè)改制過(guò)來(lái)已有近10個(gè)年頭的時(shí)間。10年來(lái)在總經(jīng)理趙一軍的領(lǐng)導(dǎo)下，年銷(xiāo)售總額已達(dá)近5億元的戰(zhàn)績(jī)。但是，隨著銷(xiāo)售額、生產(chǎn)規(guī)模和企業(yè)人員等不斷的增加與擴(kuò)長(zhǎng)，企業(yè)所表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題也越來(lái)越嚴(yán)重。 1、 公司的“銷(xiāo)售冠軍”及其銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)集體上演“消極門(mén)”，明確地向趙總提出增加提成比例的要求和其他附加條件。在趙總尚未明確表態(tài)的情況下，這個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)一直在“給趙總臉色看”； 2、 后勤管理部門(mén)人員紀(jì)律松散、官位十足，內(nèi)部投訴一宗接一宗。雖然換下了三任行政總監(jiān)，但效果不大； 3、 生產(chǎn)部門(mén)也因人員“工資及福利”等問(wèn)題，導(dǎo)致員工滿(mǎn)意度下降，頻繁出現(xiàn)品質(zhì)不良、成本上升、產(chǎn)量下滑等問(wèn)題。 趙一軍總經(jīng)理在綜合分析了以上現(xiàn)象之后認(rèn)為：上述問(wèn)題均源自于企業(yè)的“績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制”不完善所致，并請(qǐng)獵頭公司為其物色了一個(gè)專(zhuān)長(zhǎng)于“績(jī)效考評(píng)”的績(jī)效專(zhuān)員進(jìn)入公司總經(jīng)辦，開(kāi)始全面推行企業(yè)績(jī)效管理新模式。 6個(gè)月之后，生產(chǎn)廠長(zhǎng)、行政總監(jiān)、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)正式向趙總遞交了辭職報(bào)告，他們辭職的一致理由是“不適應(yīng)公司目前的績(jī)效管理制度”；一周后，負(fù)責(zé)績(jī)效考評(píng)的績(jī)效專(zhuān)員也向趙總遞交了辭職報(bào)告，原因是“不適應(yīng)公司的文化和工作氛圍”。 二、 績(jī)效考評(píng)之難 趙總對(duì)問(wèn)題的判斷方向基本上是正確的，但他把“效績(jī)考評(píng)”看得過(guò)于簡(jiǎn)單了，在不了解企業(yè)績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)和原則的情況下盲目推行，不但不能解決企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，反而產(chǎn)生了上述嚴(yán)重的負(fù)面結(jié)果。 績(jī)效考評(píng)制度的實(shí)行之難，難在以下三個(gè)方面： 首先是績(jī)效考評(píng)的制度環(huán)境。任何一項(xiàng)好的管理制度被引入企業(yè)，要求企業(yè)在引進(jìn)之前必須具備適合于這項(xiàng)制度的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。就象心臟移植手術(shù)一樣，一顆健康的心臟被移植到另一個(gè)人體需要完美的“配型”?？?jī)效考評(píng)的制度 “配型”，就包括了企業(yè)文化、組織形式、團(tuán)隊(duì)意識(shí)形態(tài)、企業(yè)家決心等諸多因素在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境作為支撐； 其次，績(jī)效考評(píng)制度的根本目的是要重建一個(gè)公平、競(jìng)爭(zhēng)的人才機(jī)制，重新分配原有人員的既得利益。這是決定企業(yè)績(jī)效考評(píng)推行成敗的核心關(guān)鍵； 最后才是企業(yè)常常提及的績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)、方案選擇以及計(jì)劃實(shí)施、執(zhí)行等具體的方法、步驟和流程。無(wú)論是360°考評(píng)、還是BSC平衡計(jì)分卡、或者是KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核模式，都不是放之四海而皆準(zhǔn)的、固定不變的，企業(yè)的績(jī)效考評(píng)的方案設(shè)計(jì)必須符合企業(yè)的個(gè)性特征。只有選擇了合適的方案，績(jī)效考評(píng)的效果才能在企業(yè)內(nèi)部被真正體現(xiàn)。 三、 績(jī)效考評(píng)“三步走” 第一步：營(yíng)造氣氛。引進(jìn)一個(gè)新的管理制度，首先需要打破或重新規(guī)范原有的制度體系；打破舊有的利益分配模式，首先有可能傷害到原有利益的既得者。無(wú)論績(jī)效考評(píng)能給企業(yè)或員工帶來(lái)多少實(shí)際利益，企業(yè)都必須營(yíng)造出績(jī)效考評(píng)的推行“氣勢(shì)”和實(shí)施“氛圍”。從戰(zhàn)略的高度取得員工的支持、從意識(shí)形態(tài)上改變員工的思維、從利益相關(guān)者的角度理解員工的立場(chǎng)。 第二步：方案選擇。計(jì)劃是成功的步驟，方案是成功的框架。企業(yè)在引進(jìn)績(jī)效考評(píng)之前首先需要考慮的是“實(shí)施什么”而不是“如何實(shí)施”。包括對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的評(píng)估、企業(yè)組織文化的識(shí)別、績(jī)效考評(píng)的核心指標(biāo)選擇等多種因素的評(píng)估和判別之后，才可能制定出科學(xué)合理的、最適合與此企業(yè)而非彼企業(yè)個(gè)性特征的績(jī)效考評(píng)方案。 第三步：執(zhí)行與反饋。企業(yè)選擇了正確的考評(píng)方案，只是完成了P-D-C-A工作循環(huán)里“計(jì)劃”的環(huán)節(jié)，而 “實(shí)施-檢查-修正”等步驟，是績(jī)效考評(píng)推行過(guò)程中需要我們堅(jiān)持不懈去完成和執(zhí)行的唯一路徑。在這一循環(huán)往復(fù)的執(zhí)行過(guò)程里，企業(yè)還必須注意“反饋、溝通”的重要性和方法。只有在執(zhí)行、檢查、反饋這三條通路都確保暢通的情況下，績(jī)效考評(píng)的戰(zhàn)略效果才能充分地被體現(xiàn)出來(lái)。 最后，需要提醒的是，許多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者都認(rèn)為績(jī)效管理是一種以“結(jié)果”為導(dǎo)向的管理模式，這是大錯(cuò)特錯(cuò)的！績(jī)效管理模式之所以在美國(guó)全面失敗的根本原因就在于此。所有預(yù)期的結(jié)果都是建立在正確過(guò)程的基礎(chǔ)上產(chǎn)生，目標(biāo)與績(jī)效管理更是如此，如果放棄對(duì)過(guò)程的高度關(guān)注和全面掌控，任何先進(jìn)的管理模式都不可能取得成功。