誰都知道開發(fā)商賣房子賣地為政府創(chuàng)造了前無古人、恐怕也后無來者的政績和財政收入：近十年來，支持國家經(jīng)濟高速增長的動力很大部分來自房地產(chǎn)行業(yè)，這個行業(yè)帶動了上下游無數(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，它還解決了大量農(nóng)民工和非農(nóng)民工的就業(yè)問題。當(dāng)然，房地產(chǎn)行業(yè)最主要的功能是要解決“居者有其屋”，這一點雖然目前有爭議，但不可否認它還是盡到了一部分責(zé)任。這正是房地產(chǎn)行業(yè)的偉大之處。 然而，房地產(chǎn)行業(yè)之所以還不能成為完全偉大的行業(yè)，更重要的原因在于它的運營和管理模式。恐怕到現(xiàn)在為止，很多房地產(chǎn)企業(yè)仍然仰仗資源為其最重要的生存發(fā)展之根本，而非一般意義上的企業(yè)運營管理。有人說了，我們地產(chǎn)企業(yè)怎么沒有符合市場規(guī)律的運營管理模式，你看萬科、萬達那些企業(yè)之所以做到如此地步，難道他們沒有按照市場規(guī)律辦事嘛？是的，他們做得不錯，但環(huán)顧四周，有多少企業(yè)秉持那些成功企業(yè)的經(jīng)營管理理念呢？少矣！現(xiàn)有的普遍模式應(yīng)該到了做調(diào)整的時候了，至少“資源”不能再作為唯一性存在，否則難有萬科、萬達般的普遍崛起。 這一改變的社會背景在于政府調(diào)控措施的逐步嚴厲，在于社會民意的日漸不滿。為了適應(yīng)社會、經(jīng)濟和民意的變化，更為了企業(yè)自身的永續(xù)經(jīng)營，房地產(chǎn)企業(yè)惟有轉(zhuǎn)變方可以發(fā)展，而在企業(yè)轉(zhuǎn)變的所有環(huán)節(jié)中，人力資源管理理念和方式的轉(zhuǎn)變是核心。 吾有一友常感嘆：做地產(chǎn)十?dāng)?shù)年，雖然總結(jié)了全套地產(chǎn)經(jīng)營模式，但惟有人的問題解決好，這套系統(tǒng)才有用。深入的解釋是：人如果有問題，再好的方法也一無是處。地產(chǎn)企業(yè)人力資源的特點是什么呢？大致如下：高層要有戰(zhàn)略思維和獲得資源的能力，中層要有落實戰(zhàn)略為方法的能力，基層要能踏實肯干、勤動腦子。但三者的共同之處在于都要專注自己的工作核心，都要能夠解決自己領(lǐng)域內(nèi)的問題。 所以地產(chǎn)企業(yè)最重要的人才需要和儲備理應(yīng)如下： 首先，總經(jīng)理經(jīng)別的人才要長期浸淫于地產(chǎn)行業(yè)，熟知地產(chǎn)項目運作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、把握關(guān)鍵資源，既有良好的政府人脈關(guān)系，還能隨時組建項目團隊。在組建團隊的環(huán)節(jié)，既要有能夠并肩作戰(zhàn)的老戰(zhàn)友，還能把未曾合作過的人才盡快融入到現(xiàn)有團隊中，甚至用一只全新人員構(gòu)成的隊伍開展項目。當(dāng)然，結(jié)果是考核這個總經(jīng)理優(yōu)秀與否的最終標準。 從未來巨大市場空間的角度考慮，這一級別的人才需要著重修煉組建團隊和管理團隊的超強能力，因為市場的人才儲備尚不能確定能否滿足未來需要，也就意味著要通過總經(jīng)理的訓(xùn)練和鍛造將不熟悉地產(chǎn)業(yè)務(wù)的潛在人才盡快轉(zhuǎn)化成可用之才。 這一級別的人才在思維高度、廣闊度和長遠度方面要遠優(yōu)于常人，他們還要有強大的意志力推動自己的直接下屬和間接下屬永遠不停地沖鋒，因此他們的個人特質(zhì)要大氣、大度、大智慧，要讓自己的下屬對他充滿敬意和敬畏。至于這個人是不是內(nèi)向、外向、暴躁、溫和已經(jīng)無關(guān)緊要。最重要的一點是不要讓周圍的人覺得他充滿了小聰明，善于小算計。 由于房地產(chǎn)行業(yè)在我國發(fā)展的歷史特點和現(xiàn)階段要求，地產(chǎn)企業(yè)總經(jīng)理的最佳人選還是要來自于地產(chǎn)行業(yè)本身，就是又能籌劃項目又能實施項目，恰如曹操領(lǐng)風(fēng)騷于三國時期一樣，既能指揮千軍萬馬橫掃天下，也能自己帶兵沖鋒陷陣；既能讓張遼、許褚一干上將臣服于己，也能收服荀彧、司馬懿等頂尖謀士。 其次，房地產(chǎn)企業(yè)的中層干部最好熟知這個行業(yè)的明規(guī)則和潛規(guī)則，但他更重要的能力要體現(xiàn)在把領(lǐng)導(dǎo)的宏觀戰(zhàn)略落實到實踐當(dāng)中去。因此，中層干部需要有自己的思想，特別是在實施前與領(lǐng)導(dǎo)達成共識是落實行動的基礎(chǔ)，或者在領(lǐng)導(dǎo)尚不明確具體措施為何的時候，中層干部需要領(lǐng)會戰(zhàn)略意圖的長遠性和現(xiàn)實性，這就要求中層干部既要有獨立思考和判斷，也必須服從和服務(wù)于高層戰(zhàn)略意圖。所以中層在公司是比較復(fù)雜的一個群體：能力要高，但又不能凸顯自己。 開國總理周恩來就是這樣的典型代表，他本人就是一位才華橫溢、充滿人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，但他所有的個性展現(xiàn)都是圍繞著國家的最高利益而發(fā)揮。他既能從容應(yīng)對國際國內(nèi)紛繁復(fù)雜的政治形勢，在各種場合充分傳達他對管理國家的真知灼見，他也毫不猶豫地按照毛主席的指示開展一切工作。但這樣做的背后實際上蘊含著巨大的智慧和心智，以及超強的組織、指導(dǎo)、實施、調(diào)整、監(jiān)督、改進的管理藝術(shù)。 周總理作為政府首腦雖然是這個層面的最高領(lǐng)導(dǎo)，但實際上還要接受更高領(lǐng)導(dǎo)的指揮和領(lǐng)導(dǎo)，也就是要把組織的高層意志進行貫徹和落實。他有自己的思想和方法，但不是以自己的意志為轉(zhuǎn)移。在這個過程中，他要合理組織安排下面的各個更低級別的人員去完成更加細致的工作，這就要求他吃透最高領(lǐng)導(dǎo)的意圖、接受這個意圖，并把這個意圖分解成相關(guān)部門和人員的工作，讓各個部門領(lǐng)導(dǎo)按照組織的最高原則開展工作，并把他們的問題控制在自己的范圍內(nèi)，并使各部門的分散工作最后集合成他的工作結(jié)果，從而達成最高領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖。 所有這一切都是以人為開展工作的單位，所以這一切工作都是圍繞如何讓下屬各級人員理解最高意志并按照最高意志解決自己職責(zé)內(nèi)的工作。這就是人力資源的核心：如何選拔、使用、評價、提高、激勵各級人員，讓他們在有利和不利的條件下同樣努力工作，同樣盡職盡力。即使有不確定、即使有不協(xié)調(diào)、即使有困難，但一切都必須不折不扣地完成。這就是對人心的管理、對能力的管理，從而構(gòu)成一套有效的人力資源管理系統(tǒng)。 但，有哪幾家地產(chǎn)公司的老大和中層是如此這般的呢？遺憾的是，視線所及，大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)仍然是一二十個人、七八條槍的局面，即使有了更多的人和更大的規(guī)模，恐怕老板們也是內(nèi)心焦慮：如何應(yīng)對越來越嚴峻的管控局面，如何能夠繼續(xù)抓住還有一段時間的房地產(chǎn)市場高成長機會，如何讓自己不那么具體細節(jié)而操勞，如何能夠找到更多幫助自己成長的人，如何讓自己的成功經(jīng)驗進行有效而大量的復(fù)制？ 轉(zhuǎn)換思路吧，不要再唯一性地認為資源是根本，要更加前瞻性和現(xiàn)實性地借鑒成功地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗：把人力資源系統(tǒng)的建設(shè)提高到現(xiàn)在該有的層面上來了；把自己的人才隊伍按照人才發(fā)展的規(guī)律進行儲備和開發(fā)吧。 現(xiàn)在正是時候。