21世紀(jì)是品牌縱橫的世紀(jì)，品牌已成為企業(yè)最有潛力的資產(chǎn)，品牌擴(kuò)張成為企業(yè)發(fā)展、品牌壯大的有效途徑。眾多企業(yè)利用品牌擴(kuò)張使銷量增加、企業(yè)壯大，獲得了很好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，然而，也有一些企業(yè)在品牌擴(kuò)張方面盲目運(yùn)作，缺少策略，出現(xiàn)了不利于企業(yè)發(fā)展、品牌發(fā)展的不良影響，反為其所困、傷痕累累。品牌擴(kuò)張是一門科學(xué)、一種技術(shù)，也需要技術(shù)手段，我們應(yīng)對(duì)其仔細(xì)研究，以促進(jìn)企業(yè)及品牌成功。 第一節(jié)　品牌擴(kuò)張概念與擴(kuò)張?jiān)蛞?、品牌擴(kuò)張的釋義品牌擴(kuò)張是一個(gè)具有廣泛含義的概念，它涉及的活動(dòng)范圍比較廣，但具體來說，品牌擴(kuò)張指運(yùn)用品牌及其包含的資本進(jìn)行發(fā)展，推廣的活動(dòng)。它是指品牌的延伸，品牌資本的運(yùn)作，品牌的市場(chǎng)擴(kuò)張等內(nèi)容，也具體指品牌的轉(zhuǎn)讓、品牌的授權(quán)等活動(dòng)。例如，青島海爾集團(tuán)作為我國(guó)著名的名牌企業(yè)，其“海爾”品牌具有極高的價(jià)值。在80年代中期，海爾最先推廣推出“海爾”海爾系列冰箱，取得成功后，又進(jìn)行品牌擴(kuò)張，不失時(shí)機(jī)地推出了海爾洗衣機(jī)、海爾電視、海爾空調(diào)直到海爾電腦和海爾手機(jī)。海爾的品牌擴(kuò)張使其獲得了巨大成功。又如，日本SONY公司從收音機(jī)到錄音機(jī)，再到電視機(jī)的品牌擴(kuò)張；美國(guó)魁克麥片公司從卡邦?？藗惔呐频母甥湻鄣娇ò??？藗惔呐票苛馨?；中國(guó)春都從火腿腸到春都飲品；娃哈哈從兒童飲品到老年人飲品，老年人保健品，甚至其他行業(yè)產(chǎn)品等等。再如，麥當(dāng)勞利用其品牌優(yōu)勢(shì)開展特許經(jīng)營(yíng)、加盟連鎖、在全世界范圍內(nèi)擴(kuò)張。 品牌擴(kuò)張的例子不勝枚舉，在西方國(guó)家，品牌擴(kuò)張已越來越普遍，一項(xiàng)針對(duì)美國(guó)超級(jí)市場(chǎng)快速流通的商品的研究顯示，過去十年來成功品牌（成功品牌是指年銷售額在1500萬美元以上），有2/3屬于品牌擴(kuò)張的結(jié)果，而不是新上市品牌。因此，品牌擴(kuò)張已成為西方國(guó)家企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。例如美國(guó)魁克麥片公司的卡邦。克倫茨牌干麥粉早餐在市場(chǎng)上獲得成功后，公司就利用該品牌名稱和動(dòng)畫片人物推出一系列卡邦。克倫茨牌產(chǎn)品，如冰淇淋棒、T 恤衫和其他產(chǎn)品。又如美國(guó)阿穆爾公司利用它的黛爾牌來推廣各種新產(chǎn)品，如果沒有黛爾這一品牌，要銷售那些新產(chǎn)品是沒有那么容易的。 二、品牌擴(kuò)張的原因經(jīng)濟(jì)學(xué)研究資源的合理配置與利用，只有配置合理，才能充分發(fā)揮資源的效用。品牌作為企業(yè)重要的資源，甚至對(duì)于一些企業(yè)品牌是其最主要的資源，應(yīng)該充分、合理的利用它，使它發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)效益。在研究品牌資源合理利用的時(shí)候，就不得不研究品牌的擴(kuò)張，那么品牌擴(kuò)張的原因是什么？為什么眾多世界名牌紛紛實(shí)施擴(kuò)張策略呢？其中的原因有很多方面。 （一）品牌擴(kuò)張的消費(fèi)者心理基礎(chǔ)消費(fèi)者使用某個(gè)品牌產(chǎn)品或接受某種服務(wù)并獲得了滿意的效果后，就會(huì)對(duì)此種品牌形成下面評(píng)價(jià)，形成良好的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，并把這種經(jīng)驗(yàn)保留下來，影響其他消費(fèi)行為。尤其消費(fèi)者在消費(fèi)某一名牌并獲得了滿意后，會(huì)形成一種名牌的“光環(huán)效應(yīng)”影響這一種品牌下的其他產(chǎn)品或服務(wù)。例如，人門購(gòu)買了耐克牌運(yùn)動(dòng)鞋，經(jīng)過使用并獲得了滿意（認(rèn)為其質(zhì)量好，保護(hù)腳等等），由此人們會(huì)對(duì)其他款式的耐克鞋并有好感，對(duì)耐克牌的其他產(chǎn)品如運(yùn)動(dòng)服、體育器材等也存在好感，并影響人們將來對(duì)此類產(chǎn)品的消費(fèi)行為。中國(guó)有句成語“愛屋及烏”便說明了這種心理效應(yīng)。 青島海爾集團(tuán)是我國(guó)著名的企業(yè)，海爾人在運(yùn)用這種心理策略方面取得了成功。80年代中期，海爾推出其“海爾”系列冰箱，經(jīng)過努力樹立了“海爾”品牌的知名度、美譽(yù)度以及信任度、追隨度。隨著“海爾”的深入人心，海爾集團(tuán)適時(shí)推出“海爾”洗衣機(jī)、“海爾”電視機(jī)等眾多產(chǎn)品，使人們帶著對(duì)“海爾”冰箱的贊譽(yù)、信任去消費(fèi)海爾的其他產(chǎn)品，使人們認(rèn)為海爾的其他產(chǎn)品也是高質(zhì)量的、可靠、值得信賴的。因此品牌擴(kuò)張策略取得成功能說沒有人們的這種消費(fèi)心理的重要影響嗎？ （二）企業(yè)實(shí)力的推動(dòng)從企業(yè)內(nèi)部講，企業(yè)發(fā)展到一定階段，積累了一定的實(shí)力，形成了一定的優(yōu)勢(shì)，如企業(yè)積累了一定的資金，人才、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)后，為品牌擴(kuò)張?zhí)峁┝丝赡?，也提出了擴(kuò)張要求。特別是一些名牌企業(yè)，它們一般具有較大的規(guī)模和較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，這為實(shí)行品牌擴(kuò)張?zhí)峁┝藯l件。在企業(yè)實(shí)力的推動(dòng)下，企業(yè)主動(dòng)地進(jìn)行品牌擴(kuò)張，以充分利用企業(yè)資源，在這方面的表現(xiàn)主要是利用品牌優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大產(chǎn)品線或控制上游供應(yīng)企業(yè)，或向下游發(fā)展，或是幾者的綜合，眾多企業(yè)在積累了一定的實(shí)力后，紛紛采用品牌擴(kuò)張的戰(zhàn)略。TCL 集團(tuán)在家電方面取得了優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，形成實(shí)力后，又向信息產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。 [ 案例] 　中國(guó)家電銷售巨頭的品牌擴(kuò)張中國(guó)家電銷售巨頭熱衷于品牌擴(kuò)張，當(dāng)他們積累了一定的實(shí)力之后，不斷地?cái)U(kuò)大自己的勢(shì)力范圍。北京國(guó)美、江蘇蘇寧、山東三聯(lián)，廣東華凌等國(guó)內(nèi)著名的家電銷售企業(yè)最近紛紛在全國(guó)范圍內(nèi)跑馬圈地，不斷伸長(zhǎng)自己的觸角，迅速培養(yǎng)自己的分銷機(jī)構(gòu)，積極的進(jìn)行品牌擴(kuò)張。 北京的國(guó)美這一年來接連攻克天津、上海并占領(lǐng)成都、重慶，它的下一個(gè)目標(biāo)是挺進(jìn)中原，進(jìn)駐陜西、河南兩省。而江蘇蘇寧、山東三聯(lián)、廣東華凌等當(dāng)?shù)刂募译婁N售巨頭，面對(duì)國(guó)美咄咄逼人的攻勢(shì)，也紛紛“揭竿而起”，結(jié)盟的結(jié)盟，開店的開店，做出一個(gè)又一個(gè)大動(dòng)作，讓業(yè)內(nèi)人士刮目相看。今年以來，國(guó)內(nèi)這幾家大的家電銷售巨頭都表現(xiàn)出強(qiáng)烈的擴(kuò)張欲望，目標(biāo)也非常明確，就是要進(jìn)軍全國(guó)，盡早在全國(guó)范圍內(nèi)盡可能的壟斷家電銷售市場(chǎng)。 如此看來，今年國(guó)內(nèi)家電零售業(yè)的強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)在所難免，銷售巨頭的品牌擴(kuò)張必會(huì)引起相互之間的強(qiáng)烈沖突。但誰也不會(huì)放棄品牌擴(kuò)張的大好機(jī)會(huì)。 ▲國(guó)美：全國(guó)撒網(wǎng)重點(diǎn)培養(yǎng)國(guó)美在天津、上海、重慶等地迅速地進(jìn)行著重點(diǎn)品牌擴(kuò)張，而這次進(jìn)軍中原，步伐邁得相當(dāng)快。今年春節(jié)剛過，西安、鄭州的媒體上已發(fā)布招聘啟示，招收國(guó)美當(dāng)?shù)氐牡谝慌鷨T工，店址也已初步選定，下一步是對(duì)員工進(jìn)行初步培訓(xùn)，對(duì)門店進(jìn)行裝修。根據(jù)以往國(guó)美品牌擴(kuò)張，開辟新市場(chǎng)的慣例，首批進(jìn)入西安、鄭州市場(chǎng)的將有3 ——4 家門店，并分別設(shè)立一個(gè)配送中心，隨著國(guó)美在當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)腳跟，還會(huì)繼續(xù)擴(kuò)充門店，達(dá)到6 ——8 家的規(guī)模。據(jù)國(guó)美的常務(wù)副總經(jīng)理何炬介紹，今年國(guó)美的目標(biāo)是：在全國(guó)開發(fā)5 ——6 個(gè)省會(huì)級(jí)市場(chǎng)，將國(guó)美門店的數(shù)量擴(kuò)大到80——100 家。2003年，國(guó)美計(jì)劃在全國(guó)開設(shè)150 到200 家連鎖商城。 據(jù)了解，國(guó)美已與家電巨頭榮事達(dá)和TCL 分別簽定了8000萬元和1.5 億元的年度購(gòu)銷合同，除此之外，國(guó)美還與包括西門子、夏善、東芝日立等著名企業(yè)在內(nèi)的其他家電供應(yīng)商簽訂了2001年全國(guó)性合作協(xié)議，總金額高達(dá)數(shù)億元人民幣。而且，國(guó)美在傳統(tǒng)家電經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上最近又增加了手機(jī)和通訊器材、廚衛(wèi)用具、專業(yè)音響、照相機(jī)等經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目。此舉也反映了國(guó)美品牌擴(kuò)張的深度和廣度。 而北京的國(guó)通，近期也因?yàn)榱鑵柕臄U(kuò)張攻勢(shì)受業(yè)界關(guān)注，據(jù)說在2000年以前，國(guó)通的名氣還僅限于北京，而在2000年這一年中卻連開了20家連鎖家電專營(yíng)大賣場(chǎng)。此舉，讓全國(guó)同行業(yè)的刮目相看，轟動(dòng)了北京、上海、重慶、武漢等地的家電市場(chǎng)。 目前，國(guó)內(nèi)的全國(guó)性家電連鎖專營(yíng)企業(yè)中，有些規(guī)模的企業(yè)或多或少地采取了特許經(jīng)營(yíng)的方式來進(jìn)行品牌擴(kuò)張，發(fā)展自己在全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)。而國(guó)通卻沒有采取特許經(jīng)營(yíng)的方式。北京國(guó)通電器公司董事長(zhǎng)戴云華這樣分析，在資金不足和急于向全國(guó)快速擴(kuò)張的情況下，運(yùn)用特許經(jīng)營(yíng)的方式或可以較快的建立自身的全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)，但這種做法的不足之處在于難以對(duì)每個(gè)加盟店進(jìn)行科學(xué)的管理和控制，對(duì)加盟店的影響力相對(duì)較小，并且可能出現(xiàn)更多加盟店與總部的矛盾沖突。而國(guó)通之所以在全國(guó)的每一家連鎖店都堅(jiān)持自己全資設(shè)立，并且每個(gè)連鎖專賣店都是數(shù)千上萬平方米的大賣場(chǎng)，這一方面有企業(yè)自身實(shí)力為基礎(chǔ)、后盾，另外就是為了避免采取經(jīng)營(yíng)方式大擴(kuò)張的弊端。國(guó)通的目標(biāo)就是步步為營(yíng)，穩(wěn)打穩(wěn)扎，先成為全國(guó)最強(qiáng)的家電銷售企業(yè)，再爭(zhēng)取做全國(guó)最大的全國(guó)性連鎖家電專營(yíng)企業(yè)。據(jù)了解，2000年國(guó)通已達(dá)到30億元的規(guī)模，2001年將會(huì)大舉開發(fā)成都、貴陽、南京、鄭州、西安等地的市場(chǎng)，力爭(zhēng)開到80家連鎖店。 ▲“蘇寧”量小非君子今年春節(jié)，當(dāng)許多人在猜測(cè)彩電廠商會(huì)因扛不住庫存壓力而再次降價(jià)的時(shí)候，來自家電銷售商的沖擊卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了生產(chǎn)廠家。江蘇南京的蘇寧電器對(duì)外公布的擴(kuò)張計(jì)劃著實(shí)讓業(yè)內(nèi)人士吃驚了一把：三年內(nèi)投資4.2 億元人民幣在全國(guó)建立1500家電器連鎖店。雖說蘇寧說法近來均在兩天開3 家速度“有點(diǎn)夸張”，甚至有點(diǎn)盲目擴(kuò)張的味道，但我們可以從中看出這一家電銷售巨子進(jìn)行品牌擴(kuò)張的信心與野心。2001年，蘇寧在北京的首家綜合店——?jiǎng)⒓腋G店在南城如期開張，有意思的是，蘇寧2001年在北京擴(kuò)張計(jì)劃中所布下的第一粒棋子恰恰就鑲在了北京國(guó)美位于南三環(huán)木樨園店和位于南二環(huán)方莊店之間，并且雙方都推出了力度空前的價(jià)格措施。 據(jù)了解，江蘇蘇寧電器目前在全國(guó)有15家子公司，每家子公司都具有很強(qiáng)的市場(chǎng)運(yùn)作和管理能力，并具有一定的擴(kuò)張實(shí)力。所謂年投資4.2 億元在全國(guó)建立1500家電器連鎖店的全國(guó)擴(kuò)張計(jì)劃，其實(shí)是這15個(gè)子公司在各自的區(qū)域市場(chǎng)同步實(shí)施；所謂兩天開3 家店的速度，分解出15個(gè)子公司，其實(shí)是平均兩個(gè)星期開一家。蘇寧電器集團(tuán)副總裁孫衛(wèi)民認(rèn)為：從整個(gè)行業(yè)中產(chǎn)銷關(guān)系發(fā)展趨勢(shì)及應(yīng)對(duì)WTO 的環(huán)境要求來看，家電流通業(yè)更發(fā)展發(fā)生顯著變化，“專營(yíng)連鎖”為主的經(jīng)營(yíng)方式迅速崛起，形成強(qiáng)勢(shì)。而蘇寧電器集團(tuán)三年內(nèi)打造一個(gè)全國(guó)性的銷售艦隊(duì)，一方面是應(yīng)對(duì)跨國(guó)商業(yè)資本的戰(zhàn)略選擇；另一方面，也是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作——蘇寧電器在人才、市場(chǎng)、營(yíng)銷、物流、服務(wù)及管理方面內(nèi)功積聚的結(jié)果。 面對(duì)蘇寧電器咄咄逼人的攻勢(shì)，國(guó)美策劃部經(jīng)理陳曉萌不以為然：“麥當(dāng)勞、肯德基進(jìn)入北京10多年了，目前也各只有50多家分店，也在根據(jù)市場(chǎng)小心翼翼地發(fā)展，連鎖店不能簡(jiǎn)單地批量生產(chǎn)，如果管理、制度建設(shè)跟不上可能會(huì)失敗。單就蘇寧的計(jì)劃而言，我個(gè)人認(rèn)為有些夸張?！? ▲三聯(lián)、華凌：耐不住“寂寞” 就在三月初，廣東家電銷售業(yè)的龍頭老大——華凌集團(tuán)和江蘇蘇寧電器集團(tuán)在京共同宣布：兩家結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同拓展新世紀(jì)全國(guó)家電市場(chǎng)，爭(zhēng)取“五年內(nèi)躋身行業(yè)五強(qiáng)”，十年內(nèi)挺進(jìn)世界500 強(qiáng)。同時(shí)，華凌還與蘇寧電器集團(tuán)共同投資成立目前國(guó)內(nèi)較具規(guī)模的家電營(yíng)銷公司——北京華凌電器銷售公司。 華凌是中國(guó)家電行業(yè)第一家在香港成功上市的公司，也是中國(guó)第一家采用旋轉(zhuǎn)式壓縮機(jī)的。在家電品牌最多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最為強(qiáng)烈的廣東地區(qū)，其市場(chǎng)占有率一直穩(wěn)居龍頭地位，十余年來鮮有企及者。 最近，因?yàn)橹亟M的鄭百文面臨夭折而成為出界焦點(diǎn)的山東三聯(lián)公司，一改往日不顯山不露水的低調(diào)風(fēng)格，也走起了大肆擴(kuò)張之路，僅在山東省內(nèi)就已開了80多家連鎖店，實(shí)力不容小覷。 從以上幾家中國(guó)家電企業(yè)的擴(kuò)張可以看出，品牌擴(kuò)張是企業(yè)實(shí)力的表現(xiàn)，品牌擴(kuò)張的良好進(jìn)行會(huì)給企業(yè)帶來巨大效益。 （三）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下的品牌擴(kuò)張壓力企業(yè)的生存與發(fā)展是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)行的。品牌的生存發(fā)展也同樣擺脫不了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力常會(huì)引發(fā)品牌擴(kuò)張的行為，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力下的品牌擴(kuò)張主要指由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在某些方面做出了調(diào)整，或進(jìn)行了品牌延伸或市場(chǎng)擴(kuò)大，而迫使企業(yè)不得不采取相應(yīng)對(duì)策，進(jìn)采取相應(yīng)的品牌擴(kuò)張措施。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌擴(kuò)張使其實(shí)力增強(qiáng)，規(guī)模擴(kuò)大或發(fā)生了其他有利于競(jìng)爭(zhēng)的變化。例如麥當(dāng)勞由美國(guó)走向世界進(jìn)行全球性的品牌擴(kuò)張，其銷售額、利潤(rùn)都獲得了巨大發(fā)展，品牌知名度也在世界范圍打響。作為其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的肯德基在這種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)度下也必須采取相應(yīng)的措施，開展品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略?？系禄脖仨氝M(jìn)行全球擴(kuò)張，以抵御麥當(dāng)勞實(shí)力增長(zhǎng)給其帶來的競(jìng)爭(zhēng)壓力，否則，肯德基便在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于下風(fēng)，并可能導(dǎo)致肯德基的失敗。另外，這種現(xiàn)象還存在于可口可樂公司與百事可樂公司的競(jìng)爭(zhēng)中，雙方針對(duì)性的擴(kuò)張，措施常層出不窮。 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，由于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行了品牌擴(kuò)張，并取得了良好的效益，比如利潤(rùn)的增長(zhǎng)，市場(chǎng)差額得提高，市場(chǎng)知名度或美譽(yù)度的提高等等，都會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)者態(tài)度發(fā)生變化，從而使競(jìng)爭(zhēng)的天平偏向一方。這種情況下，相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)者就需要采取措施，也必須進(jìn)行品牌的擴(kuò)張，以恢復(fù)自身的競(jìng)爭(zhēng)地位。 另外，企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)集中度很高時(shí)，各競(jìng)爭(zhēng)者間勢(shì)均力敵，并形成了一種僵持狀態(tài)，此時(shí)企業(yè)若想再提高市場(chǎng)占有率，就有很大困難，而常用的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方法——廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)不僅耗損巨大，而且收效甚微，甚至還會(huì)造成“兩敗俱傷”的局面。于是，企業(yè)就在這種競(jìng)爭(zhēng)壓力下，采取品牌擴(kuò)張的方法轉(zhuǎn)而進(jìn)入其他行業(yè)，其他項(xiàng)目，以圖發(fā)展。世界最大的攝影器材公司——美國(guó)柯達(dá)公司長(zhǎng)期以來占據(jù)著世界膠卷市場(chǎng)的90% 以上的市場(chǎng)份額。但近年來，在日本膠卷的沖擊下，其市場(chǎng)占有率有所下降，柯達(dá)與日本富士公司大打“膠卷大戰(zhàn)”的同時(shí)，經(jīng)營(yíng)方向開始向攝影范圍以外轉(zhuǎn)移，進(jìn)行品牌的擴(kuò)張，1997年，柯達(dá)公司收購(gòu)了王安電腦公司的軟件部，希望通過在這一新行業(yè)的擴(kuò)張，尋找企業(yè)的新增長(zhǎng)點(diǎn)。 （四）外界環(huán)境壓力下的品牌擴(kuò)張企業(yè)是在一定的外界環(huán)境中生存、發(fā)展的，外界環(huán)境會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展、品牌的擴(kuò)張產(chǎn)生重大影響，外界環(huán)境下造成的壓力常常也是企業(yè)進(jìn)行品牌擴(kuò)張的原因之一。企業(yè)生存的外部環(huán)境主要指影響企業(yè)的宏觀環(huán)境，如政治環(huán)境、自然環(huán)境等，這些因素對(duì)企業(yè)來說是不可控的，某一環(huán)境因素的變化都可能導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行適應(yīng)性變革，這些變革很多是品牌擴(kuò)張的內(nèi)容。比如，對(duì)于石油產(chǎn)業(yè)，當(dāng)石油資源枯竭時(shí)，企業(yè)必須進(jìn)行品牌擴(kuò)張，向新的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移；對(duì)于一家企業(yè)其供應(yīng)商出現(xiàn)變化而影響到企業(yè)時(shí)，企業(yè)也需要做出相應(yīng)調(diào)整，以適應(yīng)這種變化的要求。 美國(guó)杜邦公司在70年代面對(duì)石油危機(jī)，一時(shí)無法應(yīng)對(duì)，其產(chǎn)品的營(yíng)銷和價(jià)格營(yíng)銷都處于混亂中，僅僅兩年的時(shí)間，其利潤(rùn)就下降了2.7 億美元。企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了變化，對(duì)于杜邦這樣的公司——80% 的產(chǎn)品原料是石油，70% 的收益來自石油制品，必須進(jìn)行品牌擴(kuò)張，采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。經(jīng)過利弊權(quán)衡后，杜邦公司決定兼并美國(guó)第九大石油公司，并創(chuàng)立自己的品牌。此舉通過品牌擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了原料的自給自足，不但降低了成本，而且擺脫了國(guó)際市場(chǎng)原油的控制，使杜邦公司在化學(xué)工業(yè)市場(chǎng)上立于不敗之地。 （五）產(chǎn)品生命周期的結(jié)果企業(yè)的產(chǎn)品總有一個(gè)生命周期，對(duì)于企業(yè)來說這是不容回避的現(xiàn)實(shí)。當(dāng)產(chǎn)品生命周期的成熟階段或衰退階段時(shí)，市場(chǎng)需求停止增長(zhǎng)并開始下降，這時(shí)企業(yè)應(yīng)考慮如何推出新產(chǎn)品或進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域，從而避免產(chǎn)品生命周期給企業(yè)帶來的災(zāi)難，實(shí)際上，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品處于成熟期或衰退期時(shí)，企業(yè)就開始考慮品牌擴(kuò)張，希望通過品牌擴(kuò)張推出新產(chǎn)品或轉(zhuǎn)入新行業(yè)，從而使企業(yè)或品牌繼續(xù)生存和發(fā)展下去。另外，科技的進(jìn)步，使一些產(chǎn)品的生命周期大大縮短，這更需要企業(yè)提早準(zhǔn)備，積極進(jìn)行品牌擴(kuò)張。聯(lián)想集團(tuán)曾以“聯(lián)想”漢卡稱霸國(guó)內(nèi)市場(chǎng)多年，但隨著技術(shù)的進(jìn)步，漢卡的體積越來越小，最后因被集成在芯片上面走到生命的盡頭。聯(lián)想集團(tuán)較早地看到了這一點(diǎn)，在漢卡銷售正旺時(shí)就著手研制自己的電腦，當(dāng)漢卡市場(chǎng)萎縮時(shí)“聯(lián)想”電腦已成為企業(yè)的第二代拳頭產(chǎn)品了。 產(chǎn)品生命周期的要求使企業(yè)積極進(jìn)行品牌擴(kuò)張，從而保持了一種良好的發(fā)展勢(shì)頭。 （六）規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的需要企業(yè)的經(jīng)營(yíng)常會(huì)遇到各種風(fēng)險(xiǎn)，其中的一種便是單一的產(chǎn)品，項(xiàng)目或業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的失敗給企業(yè)帶來的致命打擊。也就是說，對(duì)于單項(xiàng)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來說，此項(xiàng)業(yè)務(wù)的失敗，會(huì)使企業(yè)唯一的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)失敗，從而給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失。由此，眾多的企業(yè)在發(fā)展中往往采用品牌擴(kuò)張的策略，進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，從而規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施品牌擴(kuò)張，使企業(yè)左右逢源保證了企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。美國(guó)吉利公司前任董事長(zhǎng)勒克勒在1978年出任總經(jīng)理時(shí)就提出：“本公司不應(yīng)再以刀片當(dāng)唯一的事業(yè)了?！庇谑?，吉利公司在繼續(xù)研制新型剃刀的同時(shí)，大刀闊斧地進(jìn)行了品牌擴(kuò)張，企業(yè)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向了化妝品、醫(yī)藥及生活用品等多個(gè)方面，并在這些行業(yè)中取得了成功。到1980年，剃須刀和刀片的銷量額在其海外業(yè)務(wù)的總營(yíng)業(yè)中所占比重還不到35%.正是由于實(shí)施單一經(jīng)營(yíng)向多元化的戰(zhàn)略調(diào)整，使吉列開始多條腿走路，使吉列開始的“剃須刀王國(guó)”更加鞏固。 正是基于以上的種種原因，眾多的大企業(yè)積極的開展品牌擴(kuò)張，品牌擴(kuò)張已成為其發(fā)展戰(zhàn)略的核心。日本三菱重工業(yè)公司擁有5 個(gè)機(jī)械廠，機(jī)械產(chǎn)品多達(dá)73種，小至收音機(jī)，大至核電站成套設(shè)備，有“機(jī)械產(chǎn)品的百貨商店”之稱。寶馬這一世界頂級(jí)汽車品牌，也在服裝、鐘表、眼鏡、領(lǐng)帶、筆、甚至化妝盒等業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張，給人們?cè)忈屃艘粋€(gè)完全的寶馬品牌。 陳放先生，全球品牌網(wǎng)品牌專欄專家，資深策劃家，涉足策劃十幾年，大小案例幾百起，各類創(chuàng)意上萬起，在全國(guó)做報(bào)告近千場(chǎng)，聽眾累計(jì)超百萬人次，接觸企業(yè)數(shù)千家?，F(xiàn)任深圳市創(chuàng)意村營(yíng)銷策劃有限公司總經(jīng)理，兼任的社會(huì)職務(wù)有國(guó)際策劃學(xué)會(huì)中國(guó)地區(qū)秘書長(zhǎng)、國(guó)際營(yíng)銷節(jié)聯(lián)合會(huì)秘書長(zhǎng)、《中國(guó)策劃》雜志副社長(zhǎng)，北大、清華、中國(guó)科學(xué)院EMBA班特聘教授講師等職。近十項(xiàng)策劃成果創(chuàng)世界第一，獲吉尼斯世界記錄。實(shí)戰(zhàn)之余，研究撰寫了《中國(guó)策劃思想庫》及K 營(yíng)銷模式著作，國(guó)內(nèi)第一本《策劃學(xué)》、《品牌學(xué)》等著作暢銷大江南北，被業(yè)內(nèi)人士譽(yù)為創(chuàng)新營(yíng)銷的領(lǐng)跑者，中國(guó)城市營(yíng)銷導(dǎo)師。