企業(yè)家或者其他管理者總是希望多授權(quán)少管事，只要工作能正常運(yùn)轉(zhuǎn)也落得輕松。一些管理學(xué)家或者善良的培訓(xùn)師也告訴企業(yè)管理者：管理者不在場的情況下，企業(yè)照樣運(yùn)轉(zhuǎn)良好，就是管理很好，否則，就是管理還沒有上臺階。企業(yè)管理者聽了大師們的教導(dǎo)，回光返照自己的企業(yè)或者部門有沒有做到這一點，對照后結(jié)果發(fā)現(xiàn)并沒有做到在自己缺位的時候，工作能良性運(yùn)轉(zhuǎn)。不僅如此，而且管理者的下屬還抱怨他們沒有很好的授權(quán)，搞得管理者里外不是人。更有甚者一些管理者放棄了獨(dú)立思考的習(xí)慣，形成了固有的觀念，即不授權(quán)就意味著管理落后。我在開展企業(yè)管理培訓(xùn)的時候，有時候側(cè)面詢問老板授權(quán)的程度如何？老板們異口同聲地告訴我，他們很好的授權(quán)了！無論實際情況怎樣，他們都會很敏感的咬定已經(jīng)很好的授權(quán)了。我可以鄭重地向管理者宣稱，在絕大多數(shù)情況下，管理者根本不可能授權(quán)，無論是從理論還是實踐上都有充足的理由證明——授權(quán)在大多數(shù)情況下是不能成立的！古今中外的國家、軍隊、宗教、非營利組織的好的管理者，幾乎都是不授權(quán)的，大多大權(quán)獨(dú)攬，而國家或組織動蕩的時候，往往是管理者權(quán)力被侵蝕的時候。相對穩(wěn)定和壓力較小的國家等組織尚且如此，更何況充滿競爭、存在很大不確定性、時刻變化的企業(yè)，管理者又怎么可能授權(quán)呢？授權(quán)不是敢不敢想不想的問題，顯然是能不能的問題。 尊敬的德魯克先生很聰明，他對授權(quán)的說明很符合邏輯性：在自己干和其他人干這項工作效果一樣的情況下就應(yīng)該授權(quán)，否則不能授權(quán)。我們知道德魯克先生是管理實踐學(xué)派的代表人物，但是這里他對授權(quán)的論述符合邏輯卻并不怎么切合實踐。因為在實踐中很難出現(xiàn)自己和其他人干某項工作，效果或效率一樣的情況。 讓我們回顧西蒙先生對管理決策的論述，繞開他比較復(fù)雜的模型，可以簡要的將他對管理決策過程或流程的論述（無論是程序化還是非程序化決策）歸納成三大步驟：1、情報收集階段；2、決策方案設(shè)計階段；3、決策方案選擇和實施階段（可參閱明茨伯格相關(guān)書籍）。如果從邏輯上分析，情報收集階段的管理者倘若能夠與被授權(quán)者完全共享情報的話，才可能出現(xiàn)授權(quán)的基本條件。被授權(quán)者在后兩個階段是否有很強(qiáng)的設(shè)計和選擇能力，那還是后話。在企業(yè)管理實踐中，每位管理者都有自己的情報通道，這些通道很難與其他管理者完全共享，信息不能完全共享，也就失去了授權(quán)的前提條件。若盲目授權(quán)就存在風(fēng)險。級別越高的管理者的情報來源越具有獨(dú)享性，共享程度更加低，因此老板授權(quán)的風(fēng)險是最大的。 舉例：老板的情報收集通道是內(nèi)外全方位的，而這些情報通道大部分不可能通向下屬，因為老板的大部分情報是通過口頭即時溝通獲取的，他不可能完全向下屬復(fù)述一遍。這就導(dǎo)致下級管理者無法完全理解老板的決策，往往只能盲目照辦，提不出好的建議，被老板認(rèn)為能力不強(qiáng)。常常聽老板自豪（也可能犯愁）的說——我公司的中層干部老是跟不上我步伐。其實不是下級管理者能力不強(qiáng)，是信息沒法共享，老實說同一個時代誰又比誰聰明多少呢。反之，假設(shè)一位生產(chǎn)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的生產(chǎn)部，經(jīng)常不能按時向客戶交貨，老板和其他經(jīng)理也很難完全知道原因，因為生產(chǎn)經(jīng)理的情報通道也具有自己的獨(dú)享性。通常的情況是經(jīng)理們在例會上互相推諉，老板沒有辦法落實最后的責(zé)任人。 綜上所述，我們可以得出結(jié)論：管理者的授權(quán)基本是不可能的。管理者的心思應(yīng)該放在如何選拔自己信得過而且能力很強(qiáng)的下級，實施有選擇的分權(quán)（當(dāng)然信息系統(tǒng)也要分出去）；而不是研究本該自己干的工作如何授權(quán)。顯然分權(quán)要有很大的魄力，管理者既想授權(quán)又想控制是不現(xiàn)實的。 認(rèn)命吧，老板注定是非常忙碌的人，別指望當(dāng)甩手掌柜。 章炳煥 2011-6-18寧波