早前，荷蘭合作銀行（Rabobank Netherlands）發(fā)布了最新的全球乳業(yè)公司排名，蒙牛以34億美元的年銷售額位列第19位，成為中國(guó)乳制品行業(yè)唯一入選企業(yè)。1999年成立的蒙牛，運(yùn)用出色的營(yíng)銷手段和資源整合能力，跑出了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)罕見(jiàn)的“火箭速度”，跑出了令業(yè)界震撼的發(fā)展路徑。但很顯然，十年還不足以磨出一把無(wú)往不利的劍，蒙牛從2008年中國(guó)乳業(yè)的三聚氰胺“大地震”逃生之后，就開(kāi)始步履蹣跚、磕磕絆絆，萬(wàn)言書事件、OMP事件都讓蒙牛的品牌美譽(yù)度直線下降。直至近日投入中糧集團(tuán)的懷抱，蒙牛才能開(kāi)始憧憬未來(lái)姓“國(guó)字號(hào)”的美好生活。 實(shí)際上，蒙牛的發(fā)展軌跡并不能代表我們千千萬(wàn)萬(wàn)民營(yíng)企業(yè)的未來(lái)，蒙牛在超速發(fā)展的過(guò)程中中途“出軌”，看似偶然，實(shí)為必然，這不僅僅是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任或相關(guān)部門的監(jiān)管不力所導(dǎo)致的，從更高層次的角度來(lái)看，是企業(yè)的價(jià)值觀與行為出現(xiàn)了步調(diào)不一的情況，換句話來(lái)講，就是企業(yè)的思想和靈魂并沒(méi)有完全地體現(xiàn)在企業(yè)行為上，所以就出現(xiàn)企業(yè)為了發(fā)展速度和規(guī)模而做了不該做的事情。對(duì)于正在崛起的中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)，蒙牛既值得我們學(xué)習(xí)借鑒，又值得我們警惕不要步其后塵，因?yàn)槊膳，F(xiàn)象給我們提出了三個(gè)重要的課題。 一、大不等于強(qiáng)，快不等于好 為什么我們很多民營(yíng)企業(yè)熱衷于追求“火箭速度”和“規(guī)模效應(yīng)”？因?yàn)楦母镩_(kāi)放三十年，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)在近十年里步入了快車道，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展促使消費(fèi)市場(chǎng)迅速膨脹，市場(chǎng)需求極度旺盛，只要有哪個(gè)企業(yè)懂得使用有效的營(yíng)銷手段，銷量立馬就會(huì)呈幾何式增長(zhǎng)，中國(guó)這一代摸著石頭過(guò)河的企業(yè)家嘗到了甜頭，當(dāng)然不愿意在有生之年錯(cuò)過(guò)這個(gè)絕佳的歷史機(jī)遇，所以我們看到企業(yè)家們?cè)趦?nèi)部重要會(huì)議上十有八九都會(huì)喊出“做大做強(qiáng)”的口號(hào)，只不過(guò)沒(méi)有幾個(gè)企業(yè)能夠稱之為“強(qiáng)”。 如果說(shuō)民營(yíng)企業(yè)迅速做大規(guī)模是拜優(yōu)越的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境所賜，那么沒(méi)有“做強(qiáng)做好”到底問(wèn)題出在哪里？我們用案例來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題。 雀巢，乳制品乃至食品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在近日荷蘭合作銀行公布的世界乳業(yè)公司排名中，以272億美元領(lǐng)先第二名達(dá)能接近一倍的規(guī)模繼續(xù)領(lǐng)跑。同時(shí)，雀巢還名列2008年跨國(guó)公司中國(guó)貢獻(xiàn)榜第三名。作為最早進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)之一，雀巢在中國(guó)扎根將近30年，雀巢目前在中國(guó)大陸銷售的產(chǎn)品中，99%是在本地制造，這不僅利用了中國(guó)豐富的資源、幫助中國(guó)節(jié)約了大量外匯，而且還為大中華區(qū)1.3萬(wàn)名本土員工提供了富有競(jìng)爭(zhēng)力的工作崗位，年度繳納各種稅款超過(guò)12億元人民幣。雀巢借助中國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的有利時(shí)機(jī)，憑著優(yōu)秀的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)、管理模式以及高質(zhì)量的產(chǎn)品，交出了一份堪稱完美的答卷。 當(dāng)年雀巢為了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，與相關(guān)部門維持了長(zhǎng)達(dá)13年的對(duì)話，后來(lái)在黑龍江設(shè)立第一家奶粉加工廠的時(shí)候，并沒(méi)有利用當(dāng)時(shí)現(xiàn)有的鐵路來(lái)運(yùn)輸，而是在27個(gè)村莊與加工廠之間建造了一條自己的“奶路”，在整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中建立了優(yōu)秀的全面質(zhì)量管理和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一，與奶農(nóng)直接交易，不和任何中間商接觸，奶農(nóng)是通過(guò)嚴(yán)格選拔出來(lái)的，雀巢還給予奶牛喂養(yǎng)、疾病控制、儲(chǔ)存運(yùn)輸?shù)葘I(yè)培訓(xùn)；其次，獨(dú)特的鮮奶收購(gòu)模式，雀巢規(guī)定奶站與奶農(nóng)之間的距離不得超過(guò)1小時(shí)路程，在經(jīng)過(guò)層層檢驗(yàn)把關(guān)后，會(huì)按照原奶質(zhì)量迅速支付奶農(nóng)報(bào)酬，而如果奶農(nóng)一年中有三次不合格的記錄則會(huì)被取消合作，做到有獎(jiǎng)有罰；第三，采用世界一流的生產(chǎn)加工，以及最先進(jìn)的安全標(biāo)準(zhǔn)和研發(fā)技術(shù)，七十多道國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控著從農(nóng)場(chǎng)到餐桌的產(chǎn)品質(zhì)量。正因?yàn)檫@些，位于黑龍江雙城的工廠每年產(chǎn)量在雀巢集團(tuán)位居亞洲第一、全球第四。 相信至此答案已經(jīng)非常清楚，許多外企之所以能夠生存超過(guò)幾百年，靠得就是沉得住氣，始終扎扎實(shí)實(shí)地在做符合自己企業(yè)愿景的事情，在管理機(jī)制、工作流程和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)等基礎(chǔ)工作上不斷地精益求精，所以當(dāng)他們有了穩(wěn)固的“馬步”之后，“拳頭”打出來(lái)自然就鏗鏘有力了。相反，從先有市場(chǎng)后有工廠，再到目標(biāo)推倒模式，以蒙牛為代表的眾多民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，這么多年來(lái)能找到的最恰當(dāng)?shù)男稳菰~卻只有——急功近利。 二、快速發(fā)展期需要警惕的問(wèn)題 蒙牛乳業(yè)從“無(wú)工廠、無(wú)奶源、無(wú)市場(chǎng)”的三無(wú)企業(yè)做到行業(yè)老大，創(chuàng)造了中國(guó)企業(yè)界的神話，牛根生也從當(dāng)年默默無(wú)聞的洗瓶工蛻變?yōu)榻裉熳屓隧敹Y膜拜的企業(yè)家，實(shí)際上，除了蒙牛出色的營(yíng)銷手段之外，來(lái)自于背后的資本魔手也是不可忽視的重要力量。 2003年摩根士丹利等三家國(guó)際投資機(jī)構(gòu)再次向蒙牛注資，并簽訂了“對(duì)賭協(xié)議”，即在2004-2006年期間，如果蒙牛的每股贏利復(fù)合年增長(zhǎng)率達(dá)到50%以上，公司管理層將得到最高7830萬(wàn)股的蒙牛股票，如果達(dá)不到增長(zhǎng)目標(biāo)，那么蒙牛管理層則必須摩根士丹利等支付同等的股份或現(xiàn)金。結(jié)果，蒙牛在2005年就提前實(shí)現(xiàn)目標(biāo)拿到了獎(jiǎng)勵(lì)。 很明顯，正是這段超速發(fā)展的時(shí)期讓蒙牛開(kāi)始跑偏，投資建廠、整合奶源、品牌營(yíng)銷花去了大量白花花的銀子，雖然也取得了不凡的回報(bào)，但是企業(yè)的內(nèi)部管理、企業(yè)文化卻沒(méi)有同時(shí)升級(jí)，以致于牛根生“小勝憑智、大勝靠德”的名言被網(wǎng)民揶揄為“小勝憑弱智、大勝靠缺德”。而蒙牛所一直宣稱的“產(chǎn)品等于人品、質(zhì)量就是生命”，以及“百事德為先，萬(wàn)事誠(chéng)為本”、“每天一斤奶，強(qiáng)壯中國(guó)人”等等口號(hào)都猶如刺向自己的利劍，在三聚氰胺等事件爆發(fā)之后，紅得發(fā)紫的蒙牛頓時(shí)成了眾矢之的，因?yàn)楫?dāng)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)自己一直追捧的品牌原來(lái)也是表里不一的時(shí)候，憤慨之情自然猶如久積的火山熔漿，這還真印證了牛根生開(kāi)會(huì)必講的那句話：“中國(guó)人的特點(diǎn)是同情弱者，不佩服好漢”。蒙牛這只不飛尋常路的中國(guó)乳業(yè)“出頭鳥(niǎo)”，在危機(jī)面前自然更容易遭到槍擊棒打。 所以，當(dāng)我們的民營(yíng)企業(yè)步入快速發(fā)展期的時(shí)候，一定要警惕四個(gè)問(wèn)題： 1.企業(yè)的所有行為是否背離了企業(yè)的價(jià)值觀；蒙牛請(qǐng)咨詢公司制作的企業(yè)文化手冊(cè)非常精美，內(nèi)容所倡導(dǎo)的精神境界也非常高，可惜的是這些理念并沒(méi)有灌輸?shù)矫恳粋€(gè)員工的心里，沒(méi)有表現(xiàn)在每一個(gè)員工的行為上。所以，當(dāng)業(yè)務(wù)目標(biāo)和銷量壓力來(lái)臨的時(shí)候，員工們就學(xué)會(huì)了不擇手段，我相信牛根生肯定不允許自己的產(chǎn)品里面含有三聚氰胺，但這并不等于他的所有員工都這樣做。企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化不應(yīng)該只停留在漂亮的口號(hào)上，在于企業(yè)行為高度聯(lián)系的過(guò)程中，我們需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膱?zhí)行，以及由上至下的思想教育和管理控制。 2.要為“人心”而營(yíng)銷，而不是為了銷量而營(yíng)銷；在OMP事件中，國(guó)家相關(guān)部門最終裁定OMP并無(wú)健康危害，但不是國(guó)家允許添加的食品原料，蒙牛使用該原料沒(méi)有事先申請(qǐng)，并且夸大產(chǎn)品功能，已經(jīng)違反了相關(guān)的規(guī)定。說(shuō)嚴(yán)重些，這種營(yíng)銷已經(jīng)有了“欺詐”的成分，企業(yè)為了追求高利潤(rùn)、高銷量而做產(chǎn)品策劃這無(wú)可厚非，但是如果不把消費(fèi)者的情感認(rèn)同和健康安全考慮在內(nèi)，那么則很容易出現(xiàn)信任危機(jī)，而企業(yè)一旦傷了消費(fèi)者的心，要想重建信用就很難。 3.內(nèi)部管理是否真正做到“以人為本，獎(jiǎng)罰分明”；我了解到許多企業(yè)銷量增長(zhǎng)很快，但同時(shí)員工的流動(dòng)也很快，而且還是中高層的管理人員。人員流動(dòng)率高，管理的穩(wěn)定性顯然就很低，企業(yè)行為出錯(cuò)的機(jī)率就越大。歸根結(jié)底，這和民營(yíng)企業(yè)選人、育人、用人和留人這四個(gè)方面有關(guān)。選人隨隨便便，人才進(jìn)來(lái)之后也沒(méi)有系統(tǒng)的培養(yǎng)計(jì)劃和激勵(lì)機(jī)制，人自然就用不好留不住。牛根生說(shuō)過(guò)“經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人心”，大道理企業(yè)家們都懂，但是執(zhí)行下去卻并不是那么回事兒。 4.危機(jī)公關(guān)是否治標(biāo)不治本；蒙?？梢越柚昂教靻T專用奶”的概念感動(dòng)“天”，但卻未能用適當(dāng)?shù)氖址ㄈジ袆?dòng)“地”。任何企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中都不可避免會(huì)出現(xiàn)危機(jī)，而面對(duì)危機(jī)時(shí)所展現(xiàn)出來(lái)的態(tài)度將會(huì)決定市場(chǎng)消費(fèi)者的反應(yīng)，所以試圖控制媒體、控制意見(jiàn)領(lǐng)袖的做法都只是治標(biāo)的行為，解鈴還須系鈴人，危機(jī)出現(xiàn)于市場(chǎng)就必須在市場(chǎng)中解決，消費(fèi)者才是真正需要公關(guān)的對(duì)象。只有取得消費(fèi)者原諒和情感上的認(rèn)同，才是治本的行為。 三、“速度”與“穩(wěn)健”如何兼得 中國(guó)整體經(jīng)濟(jì)仍然持續(xù)向好，民營(yíng)企業(yè)仍然有很多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，而擺在民營(yíng)企業(yè)家面前的顯然還有太多的問(wèn)題，我們應(yīng)該如何去理解“增長(zhǎng)速度、企業(yè)規(guī)模和穩(wěn)健發(fā)展”這三方面的邏輯關(guān)系呢？“速度”與“穩(wěn)健”是否是矛盾的“魚(yú)與熊掌”？實(shí)際上，從國(guó)內(nèi)外的諸多案例我們都可以看到，速度和穩(wěn)健并不對(duì)立，關(guān)鍵是要找到三個(gè)關(guān)鍵要素： 1. 建立系統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制；如果沒(méi)有科學(xué)、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)化的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，企業(yè)就如同沒(méi)有地基的高樓大廈，隨時(shí)都有倒塌的危險(xiǎn)。運(yùn)營(yíng)機(jī)制是管理一個(gè)企業(yè)，100%執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值觀的前提，它能讓所有的企業(yè)員工以及合作的機(jī)構(gòu)明白如何正確地做事、應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么、做了能得到什么獎(jiǎng)勵(lì)、做不到會(huì)得到什么懲罰，也只有這樣，企業(yè)漂亮的口號(hào)才能付諸現(xiàn)實(shí)。所以，在進(jìn)入企業(yè)的高速發(fā)展期之前，最好確認(rèn)企業(yè)已經(jīng)建立了健康長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略計(jì)劃，建立了嚴(yán)格的工作流程，設(shè)計(jì)了合適的激勵(lì)制度和考核體系，否則快即是慢。 2. 基于用戶體驗(yàn)和口碑的創(chuàng)新；任何產(chǎn)品創(chuàng)新和營(yíng)銷創(chuàng)新，一旦剝離了市場(chǎng)消費(fèi)者而存在，那么終有一天會(huì)出現(xiàn)危機(jī)。產(chǎn)品最終的檢驗(yàn)者不是企業(yè)內(nèi)部冷冰冰的高檔儀器，而是成千上萬(wàn)的消費(fèi)者，而這不僅僅是檢驗(yàn)產(chǎn)品的質(zhì)量，還有品牌的口碑、企業(yè)形象甚至是企業(yè)的文化，所以，企業(yè)在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)的時(shí)候一定不能一廂情愿、閉門造車，在進(jìn)行產(chǎn)品營(yíng)銷傳播的時(shí)候，更不能用忽悠甚至欺騙的伎倆，否則在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的今天，消費(fèi)者會(huì)馬上轉(zhuǎn)向你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 3. 保證健康的資金鏈和產(chǎn)業(yè)鏈；“發(fā)展中不忘穩(wěn)健，穩(wěn)健中不忘發(fā)展”，這是李嘉誠(chéng)一直堅(jiān)持的經(jīng)商原則，他非常重視公司的現(xiàn)金流向，所以他的集團(tuán)幾乎保持了半個(gè)世紀(jì)之久的無(wú)債務(wù)經(jīng)營(yíng)，而在這期間，他的每次高速增長(zhǎng)都沒(méi)有后顧之憂。可是，我們卻看到了太多像五谷道場(chǎng)這樣，因?yàn)榧彼贁U(kuò)張導(dǎo)致資金鏈、產(chǎn)業(yè)鏈出問(wèn)題而倒下的企業(yè)。另外，我們每一個(gè)企業(yè)都不可能脫離產(chǎn)業(yè)鏈而獨(dú)自成長(zhǎng)，與產(chǎn)業(yè)鏈上游和下游的合作必須是“多贏”的，可惜有許多民營(yíng)企業(yè)為了追求利潤(rùn)，在產(chǎn)業(yè)鏈中“怕上欺下”不斷壓榨合作方的生存空間，這種做法只會(huì)自毀前程。 結(jié)語(yǔ) 無(wú)論如何，蒙牛仍然是當(dāng)代中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的典范，牛根生依然是卓越民營(yíng)企業(yè)家的代表，只是我們必須懂得從蒙牛的發(fā)展奇跡中汲取精華、取其糟粕，從而使自己更快更好地發(fā)展。我們?cè)S多民營(yíng)企業(yè)在過(guò)去十年的經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)了許多問(wèn)題，但這并不妨礙他們獲得極大的成功，但這些問(wèn)題如果不加以重視并尋求解決，則一定會(huì)在未來(lái)的十年中嘗到苦果，衷心祝愿我們的民企能夠走好。