谷歌重組后更名為Alphabet，把原來的谷歌變成了新公司的“子公司”。母子公司的變身在商業(yè)史上還有一例，即日本便利店連鎖企業(yè)7-Eleven收購原來的母公司美國南方公司，自己搖身一變成為了“母公司”（當然形式不同，并非設立新公司）。這個被稱作“颶風鈴木”的重組在商業(yè)史上被人稱道。7-Eleven便利店最初拷貝了美國南方公司的模式，但它堅持“善變”與“方便”，適應變化，堅持為顧客提供便利，屢建奇功，最終收購了母公司美國南方公司，成就了“母子角色互換”的傳奇。

7-Eleven日本公司商業(yè)史上的關鍵時刻

1973年11月，依托伊藤洋華堂，鈴木敏文提議的YorkSeven成立，并與美國南方公司簽訂協(xié)議經(jīng)營便利店。這是全日本范圍內(nèi)首家拷貝美國模式的便利店，正因如此，企業(yè)領袖的勇氣和智慧需要接受全面考驗。

?關鍵抉擇

創(chuàng)新企業(yè)的開頭異常關鍵，成立之初，7-Eleven日本便將為顧客提供更多能就近獲取的便利定為宗旨，確立了以“善變”求“方便”的大政方針。

?應對策略

創(chuàng)始人鈴木敏文搜索信息，分析市場變化并做出相應舉措：他不追求新開店鋪的數(shù)量，而是精心安排巧妙布局；他率先部署OS機；首創(chuàng)在便利店設立ATM；精心制作包括美飯團在內(nèi)的經(jīng)典款產(chǎn)品；創(chuàng)新性地利用NDF形式集中專家的智慧組織生產(chǎn)和物流；注重顧客心理，震災后迅速恢復經(jīng)營，保證在向顧客提供實際生活必需品的同時，給予他們心理慰藉。

?策略結(jié)果

7-Eleven日本成立17年后，母公司美國南方公司在經(jīng)營陷入困頓之時請求YorkSeven將其收購以解困。從此，直到21世紀的前15年，7-Eleven日本屢建奇功，門店總數(shù)逾百萬，營業(yè)遍布全球200多個國家，年營業(yè)總額突破4萬億日元，而7-Eleven日本的經(jīng)營模式則成為全球的教學范本。

7-Eleven便利店最初拷貝了美國南方公司的模式，但它堅持“善變”與“方便”，適應變化，堅持為顧客提供便利，屢建奇功，最終收購了母公司美國南方公司，成就了“母子角色互換”的傳奇。

“能否請貴公司接管我們？”1990年，美國南方公司的董事長在夏威夷向7-Eleven日本公司提出了收購的請求。

當初是日本的伊藤洋華堂“拷貝”了美國南方公司成熟的便利店的做法，讓7-Eleven便利店在日本如雨后春筍般地發(fā)展起來。時隔17年，美國南方公司向業(yè)已成熟的7-Eleven日本公司提出了上述的請求。這不禁讓我們想起了小時候聽說過的“蘿卜回來了”的故事，小羊把蘿卜送給兔子，兔子又把蘿卜給了它的朋友，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，最后羅卜又回到了小羊的手中。但是，真正回來的“蘿卜”今非昔比，便利店形式在日本被發(fā)揚光大，7-Eleven日本為昔日的母公司帶來的是自己獨立創(chuàng)建的經(jīng)營運作模式。直至今日，7-Eleven日本的經(jīng)營模式都是全球的教學范本。

“母子”角色互換發(fā)生在20世紀70年代初到20世紀末。而在本世紀的前15年中，實踐進一步證明了向這個模式提供基礎養(yǎng)料的理論和觀念的正確性。

的確，美國南方公司曾經(jīng)是7-Eleven的老板，也是全球首個“便利店”的發(fā)明人：1927年誕生于得克薩斯的美國南方公司，最初只是一家在全美各地開設連鎖店鋪的制冰公司。一個偶然的機會，南方公司旗下的一家店鋪老板接受了顧客的建議，開始在店內(nèi)售賣冰塊的同時銷售面包、牛奶等食品，結(jié)果大獲成功，從而形成了后來風靡全球的便利店的雛形。循著這一思路，不斷傾聽顧客心聲的南方公司，其營業(yè)額節(jié)節(jié)攀升，在市場上頻頻創(chuàng)出佳績。然而，就在南方公司伴隨著美國都市化進程成功地將門店覆蓋到全美各州，使其成為世界上最大的便利店連鎖品牌之時，它卻改變了經(jīng)營路線——傾其所有投入多元化擴張，此舉連連遭遇滑鐵盧。相比之下，7-Eleven日本學著美國老板的模樣在日本經(jīng)營便利店，堅持其便利服務的宗旨，將美國的便利精神發(fā)揚光大，在日本和全球規(guī)模越做越大，最后上演了剛才提到的“子食母”的這樣一出戲。

雖然這一幕發(fā)生了——1991年3月，7-Eleven日本接受南方公司的請求收購其73%的股權(quán)成為其最大股東，但令人欣慰的是，“拷貝”7-Eleven日本的觀念和模式，使得美國南方公司從此獲得了絕處逢生的機會。

這一切是7-Eleven日本便利店的創(chuàng)始人鈴木敏文睿智思考的結(jié)果。重溫這段“母子換位”的歷史，再見,20世紀90年代這個被稱作“颶風鈴木”的重組，使人百感交集。

以“善變”求“方便”

“讀懂世間變化”是鈴木經(jīng)常講的話，對此，他身體力行。

7-Eleven日本自創(chuàng)立以來一直遵循“靈活應對變化”的基本原則。40年間，作為企業(yè)支柱的方針從未有過動搖。7-Eleven日本之所以被同行稱為業(yè)界的先驅(qū)者，其核心因素在于鈴木敏文從不放過任何細微的變化并予以恰當?shù)膽獙?，不論企業(yè)組織或是職員自身都能靈活地隨變化而做出變化。作為顧客的生活據(jù)點，持續(xù)“創(chuàng)造便利”的7-Eleven可謂是一個“專門應對變化的企業(yè)”。

為了掌握變化，鈴木平時堅持做兩件事。一是把自己“置身于信息之中”，例如回到家就打開電視，坐車則收聽廣播，了解最近在流行什么，或者什么是當下有趣的新聞，鈴木的目的很簡單——讓信息自然而然地流過大腦，令他能夠從中捕捉有用的信息，因為腦海中有像“魚鉤”一樣的東西，可以根據(jù)需要隨時鉤住有價值的信息，或者找到能夠啟發(fā)思路，打開腦洞的信息。鈴木“魚鉤”緣于其對自身工作始終保持的“問題意識”，說不定會有什么信息通向某種解決方案。“問題意識”是鈴木常常重復的詞語，因為世間瞬息萬變，他對7-Eleven總是抱有危機感。時代在變化，企業(yè)也必須做出變化，并且全身貫注地應對客戶層出不窮的需求。所以，保證自己實時處于龐大的信息流之中，就能捕捉到有用信息，讓“信息咬住腦海中的魚鉤”。

比起搜集信息，在鈴木看來，如何運用信息更為關鍵。

鈴木堅持的第二件事情就是對信息進行有效處理。也就是在捕獲信息后，進一步研究對未來可能造成的影響，應對消費者日新月異的需求，令企業(yè)保持穩(wěn)步成長。反之，一旦跟不上時代的節(jié)奏，企業(yè)的產(chǎn)品、服務與客戶需求之間的差距將被越拉越大，即使事后亡羊補牢也很難迅速讓經(jīng)營返回正軌。

例如，各行各業(yè)都面臨日益嚴重的“少子化”和“老齡化”，這是鈴木讀懂的日本市場的趨勢性變化。雖然日本的家庭總戶數(shù)還在上升，但每個家庭的平均人數(shù)在減少。此外，隨著雙職工家庭的增加，日本的家庭構(gòu)成和人口動態(tài)也出現(xiàn)諸多變化。所以，鈴木以此作為依據(jù)預估未來日本人的消費行為。如果家庭人數(shù)不斷減少，每日購入物資勢必減少，這一發(fā)展將打破長久以來的固定消費模式。此外，如果老年人和全職工作的女性增多，不愿特意去距離遠的地方購買生活必需品，想要就近購物的需求將會大幅回升……這些推測對7-Eleven日本的事業(yè)和經(jīng)營方向具有劃時代的指導意義。

鈴木擁有一個獨特的整理信息的辦法，就是在眾人面前演講。演講這一形式能夠讓頭腦在短時間內(nèi)飛速運轉(zhuǎn)，讓人靈光乍現(xiàn)。演講逼人整理思維，調(diào)理思緒，這個過程能夠啟發(fā)創(chuàng)意。當然，作為鈴木這樣級別的高管，他完全可以讓下屬操刀準備演講稿，但鈴木不喜歡這樣做，相反，每每他親自動手，對咬住“腦海魚鉤”的信息加以篩選整理，作為演講時的素材。

首創(chuàng)的“便利”

人這種生物，只要享受一次“便利”，就會有更進一步的期待。7-Eleven日本在思考如何滿足顧客對“便利”的追求時，得出了這樣一個結(jié)論：如果門店只是單純地售賣產(chǎn)品，而不能為顧客的生活提供必要的服務，那么，即使具備地理位置上的優(yōu)勢，也稱不上是一家提供便利的商店。因此，7-Eleven日本決定在提升產(chǎn)品品質(zhì)的同時，重拾和完善“服務”的內(nèi)容。

為此，鈴木率領7-Eleven團隊研究開發(fā)了很多具有獨創(chuàng)性的“方便”之舉。

?POS信息系統(tǒng)

為了便利店訂貨數(shù)量精確，7-Eleven自登陸日本就一直尋求“訂貨系統(tǒng)化”。鈴木認為，該系統(tǒng)需保證“成本低、交貨期短”，這是7-Eleven的絕對訴求。

這種訴求就連大牌公司NEC一度都難以接受。NEC董事長小林宏治聽到7-Eleven的要求后，連連擺手說這些條件不可能做到。但鈴木敏文的堅定決心感動了NEC，既然同為各自行業(yè)的老大，為什么不能夠共同開創(chuàng)新一代的技術(shù)呢？為此NEC專門為7-Eleven組建了研發(fā)團隊。1982年，訂貨終端機研制成功，被全面導入7-Eleven便利店。訂貨方式從原先的手工記賬，進化為使用“終端-Seven”POS讀取貨品條形碼發(fā)送數(shù)據(jù)的流程。終端機的運用和7-Eleven日本為此設定的“單品管理”模式大幅提升了訂貨效率，為零售業(yè)創(chuàng)造了不朽的奇跡。

在一片贊聲中，鈴木并沒有被勝利沖昏頭腦，他敏銳地意識到，POS系統(tǒng)提供的詳盡數(shù)據(jù)，容易讓人受到數(shù)字的影響，誤以為今天賣得好的產(chǎn)品，明天也能賣得好。而實際上，今日的數(shù)據(jù)對于次日而言僅僅是歷史記錄罷了。因此，他總是敲打下屬，一定不要神化POS系統(tǒng)，任何一個電子數(shù)據(jù)，都不能代替你個人的思考。鈴木為此種思考制定了一個系列化的動作，即“假設—執(zhí)行—驗證”。無論多么先進的POS機，也不能代替這個過程，達到備貨的精確度。

“假設”并不是憑空想象，而是以銷售數(shù)據(jù)為出發(fā)點，結(jié)合次日的天氣、氣溫、街市活動等前瞻性信息，進行客觀的分析和思考，提前預判顧客的消費心理并據(jù)此進行基礎訂貨，最后再通過當天收銀結(jié)算的POS系統(tǒng)，精確地掌握產(chǎn)品銷售的數(shù)量和實踐，印證和調(diào)整自己的假設。然后再進入下一輪的“假設—執(zhí)行—驗證”步驟，并日復一日地執(zhí)行上述步驟。鈴木說，如今雖然有了通行的大數(shù)據(jù)解析法和經(jīng)過高科技系統(tǒng)分析的數(shù)據(jù)，但任何人如果只會單純地依靠電腦算出的數(shù)據(jù)備貨，那么他絕不可能獲得實際需要的精確度。

但不管怎樣，7-Eleven便利店成為日本首家引用POS系統(tǒng)的公司，除了真正意義的價值外，POS機還為7-Eleven帶來了現(xiàn)代化的形象。

?ATM便利金融

鈴木提議在7-Eleven日本便利店部署ATM，他希望顧客能夠在店里取到現(xiàn)金，以解燃眉之急。既然7-Eleven是一家為顧客提供生活必需品的便利店，那么“現(xiàn)金”也應該是一種便利產(chǎn)品，如此想來，在店內(nèi)安裝ATM必然能夠增多“便利”。

但事情做起來可不那么簡單，因為能夠部署ATM的，只有銀行，怎么辦？為此，他做了兩件事情，一是成立便利銀行，為什么不呢？第二件事情是研發(fā)ATM，因為當時ATM的市價太高，800萬日元以上，而7-Eleven必須降低運營成本，市場上既然沒有可用的ATM機，那就只有自己研發(fā)設計以結(jié)算功能為主的自有ATM。

經(jīng)過努力，7-Eleven成功地制造出了成本僅為200萬日元的ATM機。2001年，7-Eleven便利銀行YI Bank開始營業(yè)。銀行成立初期，財報連續(xù)兩年出現(xiàn)赤字，但是當看到ATM使用率穩(wěn)穩(wěn)提升時，鈴木信心滿滿。他根據(jù)經(jīng)驗清楚地知道，凡事都有一個量變到質(zhì)變的過程，當使用者累積到一定程度時，自然會出現(xiàn)需求和人氣躥升的“爆發(fā)點”。同理，隨著ATM數(shù)量的增加和大眾認知度的提升，越來越多的用戶會被吸引過來。當初7-Eleven的發(fā)展就遵循了這一規(guī)則，當開店量達到一定數(shù)量后即引起了質(zhì)變，進店的顧客數(shù)量呈現(xiàn)井噴式的增長。

俗話說，“我為人人，人人為我”，就在鈴木力排眾議想方設法地在便利店內(nèi)安裝了ATM之后，他得到了意外的回報，大多數(shù)利用ATM取錢的顧客，都會順便在店內(nèi)消費。而且，與商業(yè)銀行ATM不同的是，即使店內(nèi)ATM前排了長龍，也鮮有人投訴：7-Eleven店內(nèi)琳瑯滿目的商品轉(zhuǎn)移了顧客的單一關注點，等待的人們通過購物或者閱讀雜志消磨無所事事的時間，這也是便利店相較商業(yè)銀行的一大優(yōu)勢。

?NDF 協(xié)議

簽署了NDF（直譯為“日本鮮食聯(lián)合會”）協(xié)議，該廠家就只能為7-Eleven生產(chǎn)，這是鈴木采用零售業(yè)前所未有的模式進行的嘗試。其意義在于，NDF成員能夠發(fā)揮各自所長，共同提煉產(chǎn)品研發(fā)的構(gòu)想，同時7-Eleven也能壟斷生產(chǎn)制造的技術(shù)；再者，加入NDF工廠合作研發(fā)，能夠在原材料和品質(zhì)管理上執(zhí)行統(tǒng)一的標準，實現(xiàn)生產(chǎn)衛(wèi)生上的安全與安心。因此，7-Eleven獨創(chuàng)的管理體系，能夠保證為顧客提供“安全-安心”的產(chǎn)品。在NDF下，產(chǎn)品總部的產(chǎn)品研發(fā)負責人作為研發(fā)團隊的總負責人，以具體化“消費者的需求變化和偏好動向”為目標，不斷地提出更加精妙的產(chǎn)品企劃，評判新品是否具有上市售賣的價值。

另一方面，NDF成員和其他廠商發(fā)揮自身的專業(yè)力量，實現(xiàn)更高水準的制造工藝，在品質(zhì)上力爭完美。總之，以專業(yè)團隊形式研發(fā)產(chǎn)品的最大優(yōu)勢是能夠通過賣方和生產(chǎn)方兩者力量的相互碰撞，發(fā)揮協(xié)同效果，為顧客提供高品質(zhì)的原創(chuàng)產(chǎn)品。NDF下，批發(fā)商是配送中心的管理者，為便利店的門店送貨。而7-Eleven日本本身并沒有在配送中心上投資，即使他們成為了分銷渠道的核心。批發(fā)商自籌資金建設配送中心，然后在7-Eleven日本的指導下進行管理。通過NDF協(xié)議，7-Eleven日本無需承擔任何投資負擔就能為其門店建立一個有效率的分銷系統(tǒng)。為了與7-Eleven日本合作，批發(fā)商也愿意在配送中心上做必要的投資，借此進入一個廣闊的市場。

7-Eleven日本向分布在全日的160家NDF生產(chǎn)企業(yè)投入資金或新品的生產(chǎn)設備，另一個好處是可以讓生產(chǎn)廠家時刻保持緊張感，自覺以嚴格的眼光審視產(chǎn)品的研發(fā)情況。鈴木的理論是，生產(chǎn)廠家的使命是為便利店制造高品質(zhì)的產(chǎn)品，如果產(chǎn)品暢銷，加盟店盈利，那么訂貨數(shù)量自然直線上升；而訂貨數(shù)量增加了，生產(chǎn)方的利潤也會水漲船高。這樣相對獨立的關系，對于生產(chǎn)廠家的利益共擔并始終保持一種害怕產(chǎn)品滯銷的警覺性，均能起到激勵作用。

鈴木哲學

?美飯團的啟示

經(jīng)典款的精益求精。鈴木有句名言，“越是美味的東西越容易膩”，這是為什么呢？一般越覺得好吃的東西就越想吃，但吃多了就會膩。相比之下，令老百姓百吃不厭的卻是便當、飯團和面包這類顧客喜聞樂見的食品。對于這些經(jīng)典款產(chǎn)品，7-Eeven必須投入百分百的精力，精心制作，精益求精，并且要經(jīng)常地推陳出新。其中，紅豆糯米飯團經(jīng)過波折和千錘百煉，直到今天還能保持著人氣產(chǎn)品的地位。紅豆糯米飯團的美味在于其軟糯的口感，但是剛開始，鈴木及其高管試吃時，其口感并不理想，于是，研發(fā)負責人被問責。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，制作紅豆糯米的方法與普通米飯相同，只是用水煮，導致口感上沒有特色。稍有生活常識的人都知道，紅豆糯米只要用蒸籠蒸制，則其香味不同凡響。鈴木要求他們改變做法，引進新設備，力爭做出最原汁原味的糯米飯團。開發(fā)團隊對于糯米的種類、淘洗方法、浸泡時間、紅豆的選擇、煮法等等所有的要素都重新研究，克服了種種難關，最終讓這一產(chǎn)品獲得了極大的成功。

由此得出的鈴木理論：看起來顧客購買的僅是一個飯團，但它卻代表了客戶對你的信任。便利店與人們的生活息息相關，一旦顧客失去了信任，你就很難再恢復到昔日的水平。因此無論對產(chǎn)品、服務還是店內(nèi)的運營，鈴木都堅持不允許有一絲的馬虎和妥協(xié)。

?顧客心目中的便利

鈴木說，“面對現(xiàn)代消費型社會，對于顧客和市場，僅僅借助經(jīng)濟學來分析還不夠，還必須運用心理學的相關知識”，“消費即是心理戰(zhàn)，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰(zhàn)”。鈴木總結(jié)其40多年的零售經(jīng)驗說，“真正懂得了顧客的心理，你才算掌握了賣什么都能大賣的零售哲學”。7-Eleven日本的存在價值，從成立之初的“為顧客帶來便利的店”，到2009年明確定義為“貼近顧客生活的商店，實現(xiàn)近距離的便利”。之所以會有這一文字的變化，是考慮到在“老齡化”與“少子化”問題日益嚴重的社會中，人們沒有精力和能力去太遠的地方購物，這樣的人越來越多，于是，隨著時間的推進，需要不斷提升便捷度，特別是“老齡化”與“少子化”的現(xiàn)狀讓鈴木想到，顧客也許會在生理上和心理上希望便利店能夠成為更鄰近的生活依靠和心理依靠。

2011年3月11日，東日本大地震后，7-Eleven日本讓顧客明白了什么是“近距離便利”。災區(qū)內(nèi)只要7-Eleven閃光的招牌還沒有重新亮起，即便地震引起的劇烈搖晃已經(jīng)緩和，顧客心中的不安也還會因為“和往常不同”而變得越發(fā)強烈，無法消除。

由此鈴木認識到，越是突發(fā)狀況下，企業(yè)越能驗證自己長久以來踐行的經(jīng)營理念是否正確。實際上，顧客最迫切的期望是7-Eleven門店能夠重新開張，表明生活仍在繼續(xù)。7-Eleven回應他們的要求，除了因地震而完全毀壞的門店外，讓能夠營業(yè)的便利店迅速恢復營業(yè)。

島國日本多災，災難中商家的表現(xiàn)是顧客最敏感的，所以，在受災地展開重建工程的一片混亂中，鈴木清醒地認識到因為震災而不安的居民們最需要的是什么。飯團、飲用水等救援物資送到災民手中只是一個方面，但即使肚子填飽了，災民還需要消除內(nèi)心中的不安。此時，重整“購物的環(huán)境”，仿佛回到原來，這樣才能夠穩(wěn)定仍然生活在抗震設施內(nèi)的災民們的情緒。鈴木此時要求所有恢復營業(yè)的7-Eleven便利店，重新在店內(nèi)做出與災前相同的布局，并且盡其可能以其豐富多樣的產(chǎn)品充滿貨柜，營造出一種能一如既往地在7-Eleven購物的環(huán)境。這一舉措，令所有進入7-Eleven便利店的災民露出了災后難得一見的笑容。藉此，7-Eleven員工更加認識到自己肩負的使命——支撐顧客的精神，這是與賑災和援助活動具有同等意義的事情。

?網(wǎng)店VS實體店

網(wǎng)上超市在當下炙手可熱，鈴木早在幾十年前就精確地預測了“今后必將是網(wǎng)絡的時代”，并在公司內(nèi)開始籌備?，F(xiàn)實真如鈴木預見的一樣，不僅行動不便的老年人，年輕的一代也會因為過于忙碌而沒有閑暇購物，快捷的網(wǎng)上購物逐步成為主流消費模式。

鈴木并不懼怕網(wǎng)店對于實體店的沖擊，他主張“網(wǎng)絡和實體門店的融合”。鈴木的觀點很開放，他認為，網(wǎng)店的出現(xiàn)是實體店的補充，它們之間可以相互融合，相互促進，因為消費者利用電腦、手機等工具，在任何時間任何地點獲取信息，從賣方的角度看是好事，以往通過生產(chǎn)商、批發(fā)商、店鋪、顧客這一順序傳遞的產(chǎn)品信息現(xiàn)在可以不受時空限制地在網(wǎng)絡上傳輸，而且網(wǎng)絡盛行，允許賣方靈活地運用網(wǎng)絡一次性地向多名客戶發(fā)送信息。所以，網(wǎng)絡不是競爭對手，而是進一步擴寬經(jīng)營的幫手。當然，對于鈴木來說，網(wǎng)店不僅是直觀看到的“促進產(chǎn)品銷售”，而且，只要微信加關注，顧客就可以及時獲得各種新產(chǎn)品及折扣促銷的活動信息，顧客被成功地引導至目標店鋪后，產(chǎn)生消費行為的概率也會很高。很少有顧客來了7-Eleven什么也不買的。為此，7-Eleven做了自己的Seven網(wǎng)購，它除了提供最基礎的衣食住類產(chǎn)品，還網(wǎng)羅了不少文藝和娛樂類商家。目前7-Eleven還在努力開發(fā)更多更加全面的網(wǎng)上服務。

但鈴木很清楚，無論何種形式，最基礎最關鍵的是7-Eleven便利店不能忘記改善其實體店鋪的產(chǎn)品品質(zhì)及服務價值，這才是零售業(yè)賴以生存的的根本。總體講，這些年，無論在網(wǎng)店還是實體店，7-Eleven靈活運用集團店鋪間的協(xié)同作用，保持著穩(wěn)步前進的勢頭。同時，“鈴木們”也在準備著將便利轉(zhuǎn)移到“下一代的便利店”去。

7-Eleven成功密碼

鈴木在其所著的《零售的哲學》一書中坦露了7-Eleven的成功秘訣，他將這些至理名言留給了關注7-Eleven的讀者，“所謂經(jīng)營，就是不忘根本，踏實地向前邁進”；“只有憑借堅韌不拔的精神，才能在緊急關頭迎接挑戰(zhàn)，做出具有獨創(chuàng)性的變革”；“為了成長，必須積極應對變化”；“只有用心工作，才能大有前途”；“只要不輕言放棄就會出現(xiàn)支持自己的人”；“無論發(fā)生什么都要認真對待，這就是工作的真諦”……讀著鈴木的話語，你會感覺，商業(yè)界“母子角色互換”的確奇葩，但是，導致奇葩事件的緣由卻樸實無華——“善變”和“方便”，那么通俗、常見，但給人教益無窮！

注：本文發(fā)布于BT傳媒·《商業(yè)價值》雜志8月新刊，網(wǎng)絡首發(fā)鈦媒體，作者武杰