上個(gè)世紀(jì)八十年代，張瑞敏和青島海爾是那個(gè)時(shí)代的傳奇故事，無(wú)人不知，無(wú)人不曉。1984年，他接管海爾的前身——一個(gè)瀕臨倒閉的街道小工廠，他的改革是以提升產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)建中國(guó)自己的名牌為主要內(nèi)容的，一直到這幾年，他才進(jìn)行了動(dòng)作比較大的管理改革。

沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)

張瑞敏：世界上根本沒(méi)有成功這一回事，生命是一個(gè)過(guò)程，所有的成功，不過(guò)是我們用以自鑒的鏡像。直到有一天，我們看到的是滄桑和衰老。所以，沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。

張瑞敏也許是中國(guó)企業(yè)家中最?lèi)?ài)否定自己的人，他“永遠(yuǎn)如履薄冰，永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”，在這個(gè)充滿(mǎn)顛覆和創(chuàng)新的時(shí)代，海爾的“自以為非”才是生存的不二法則，這并非張瑞敏的自謙，而是一個(gè)企業(yè)家對(duì)于時(shí)代變革的深刻理解。在他眼中，“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。

所謂沒(méi)有成功的企業(yè)，張瑞敏認(rèn)為：所有的企業(yè)都不能說(shuō)自己成功，如果說(shuō)你自己是成功的，那么你只不過(guò)是踏上了時(shí)代的節(jié)拍。但是如果有人說(shuō)我是個(gè)成功的企業(yè)，要永遠(yuǎn)踏上時(shí)代的節(jié)拍，沒(méi)有人能夠做得到。

海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型希望自己從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。2016年，將是線下零售的壓力之年，也是尋路之年。線下零售延續(xù)了以往的頹勢(shì)，各大媒體紛紛驚呼進(jìn)入了零售寒冬，銷(xiāo)售下降、盈利下滑、關(guān)店止損似乎是過(guò)去一年整個(gè)零售行業(yè)的“關(guān)鍵詞”。

一錘子砸出千億產(chǎn)業(yè)

1985年，張瑞敏的朋友要買(mǎi)一臺(tái)冰箱，張瑞敏讓他去挑選。可是朋友挑了很多后發(fā)現(xiàn)都有毛病，最后勉強(qiáng)拉走了一臺(tái)。朋友走后，張瑞敏他叫人把尚未運(yùn)出廠的400臺(tái)冰箱全部檢查一遍。檢查的結(jié)果令人大吃一驚，居然有76臺(tái)不合格。

張瑞敏非常憤怒！第二天，張瑞敏把廠里的干部和工人召集起來(lái)，叫工人把有缺陷的76臺(tái)冰箱搬出倉(cāng)庫(kù)，拉上大街，在眾目睽睽之下掄起大錘一臺(tái)臺(tái)砸毀。張瑞敏當(dāng)街親自掄錘！

這一砸，把質(zhì)量第一的信念，注入了海爾的基因，從此海爾走上了標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品質(zhì)量第一的道路。張瑞敏革新了工廠的質(zhì)量管理方式，將員工分成許多自我管理型團(tuán)隊(duì)相互競(jìng)爭(zhēng)，建立了一整套高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、覆蓋全國(guó)的服務(wù)管理模式，這些革新成為海爾電器多年稱(chēng)霸中國(guó)家電業(yè)的最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。

3年后，“海爾人”捧回了我國(guó)冰箱行業(yè)的第一個(gè)國(guó)家質(zhì)量金獎(jiǎng)，在中國(guó)的銷(xiāo)量蒸蒸日上！7年后，“海爾”又一次在國(guó)際市場(chǎng)上揚(yáng)名立萬(wàn)：德國(guó)市場(chǎng)上所有品牌的冰箱和中國(guó)海爾冰箱揭去商標(biāo)后，放在一起進(jìn)行試驗(yàn)，海爾冰箱質(zhì)量排第一！海爾從此逐漸在國(guó)際樹(shù)立品牌！

1984年到2016年，二十年彈指一揮間，世界的企業(yè)版圖，堪稱(chēng)天翻地覆慨而慨！海爾從一家虧空147萬(wàn)元的集體小廠，發(fā)展成年銷(xiāo)售收入2000億元的大型企業(yè)，名聞天下。

沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)不折騰就能成功

從1985年掄起錘子當(dāng)眾砸冰箱開(kāi)始，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羯砩暇唾N上了非常鮮明的“變革”標(biāo)簽。這位已年逾67歲的企業(yè)家，從未停止對(duì)企業(yè)發(fā)展和管理哲學(xué)的思考，其管理思想在中國(guó)工商業(yè)界享有領(lǐng)袖地位。

作為傳統(tǒng)家電制造標(biāo)桿的海爾，近幾年來(lái)都把勁兒使在了自我“折騰”上。張瑞敏信奉：“沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)不折騰就能成功。”過(guò)去幾年，海爾醞釀了“人單合一”、“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶(hù)個(gè)性化”這樣的管理模式改革，遭遇了巨大的阻力和不理解。

目前來(lái)看，海爾的艱難探索正走出了一條逐漸清晰的通往未來(lái)之路。其深耕用戶(hù)群體的開(kāi)放式創(chuàng)新模式紅利漸現(xiàn)，以及互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型模式的探索也進(jìn)一步得到市場(chǎng)的肯定。

2015年，海爾集團(tuán)全球銷(xiāo)售額為1887億元人民幣，比2014年的2007億元有所下滑，但利潤(rùn)從150億元增長(zhǎng)到了180億元，同比增長(zhǎng)20%。營(yíng)收的下滑早在張瑞敏預(yù)料之內(nèi)，他曾用“飛行中更換引擎”來(lái)比喻海爾在轉(zhuǎn)型中面臨的壓力，“你不能硬著陸，可以減慢速度，但不能減到失速，同時(shí)還要搶時(shí)間把引擎換了”。

人單合一，不做企業(yè)，做平臺(tái)

張瑞敏：人單合一讓每個(gè)人成為CEO。如今，他要把海爾這艘“航母”拆成一個(gè)個(gè)小單元，充分激發(fā)每個(gè)單元的活力，并且和利益攸關(guān)方演進(jìn)成一個(gè)共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈，這是“人單合一”的2.0時(shí)代，也是如今海爾的創(chuàng)業(yè)文化。

張瑞敏提出了“動(dòng)態(tài)合伙人制”——員工從原來(lái)的被雇傭者、執(zhí)行者，變成創(chuàng)業(yè)者、合伙人；原來(lái)是被動(dòng)的，現(xiàn)在是主動(dòng)的，從而實(shí)現(xiàn)自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)?！皠?dòng)態(tài)合伙人制”的最終的目標(biāo)是什么？張瑞敏用康德的一句話做了回答，“人是目的，不是工具?！?

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，正在一步步突破傳統(tǒng)行業(yè)固守的堤壩，邊界正在變得模糊，“護(hù)城河”的打法已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)今天的商業(yè)環(huán)境，無(wú)邊界的商業(yè)社會(huì)中，海爾早已逐步建立了自己的“生態(tài)圈”。

“海爾的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈”里沒(méi)有從上至下的科層等級(jí)，而是由三類(lèi)平行的人組成——給生態(tài)圈澆水施肥的平臺(tái)主，吸收營(yíng)養(yǎng)茁壯成長(zhǎng)的小微主，以及自立當(dāng)創(chuàng)客的員工。三類(lèi)人通過(guò)并聯(lián)形成的圈層，可以融合更多資源，真正“圈”住客戶(hù)。

張瑞敏不止一次公開(kāi)強(qiáng)調(diào)，海爾還在探索的路上，難言成功。如果成功了，也應(yīng)是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的成功。他在演講中表示，“河水可能會(huì)經(jīng)過(guò)千山萬(wàn)壑，但最終一定會(huì)奔向大海。互聯(lián)網(wǎng)的大潮一定會(huì)成功，我們只有跟上它奮勇前進(jìn)?！?