管理者的日常工作包括三個(gè)方面：結(jié)構(gòu)或組織、溝通和人力。他們相信，管理者的目標(biāo)之一是協(xié)調(diào)企業(yè)和員工的利益。如果企業(yè)里的每一個(gè)人能夠分享共同目標(biāo)，并了解他們?cè)谀繕?biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中所扮演的角色，那么就必須進(jìn)行溝通。最后，還要管理員工的個(gè)人需要，以確保他們有動(dòng)力做好自己的工作，確保工作能給予他們個(gè)人滿足感和成就感至關(guān)重要。

因此管理工作和生產(chǎn)力之間存在直接聯(lián)系，好的管理者可以讓企業(yè)從員工創(chuàng)造身上獲取更多的價(jià)值。組織結(jié)構(gòu)、溝通和動(dòng)力三要素反過(guò)來(lái)又決定了企業(yè)的成功和盈利能力。在員工激勵(lì)方面，羅特利斯伯格和迪克森發(fā)現(xiàn)，管理者對(duì)其激勵(lì)職責(zé)的執(zhí)行情況和員工表現(xiàn)之間具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。如果管理者失敗，那么整個(gè)公司也將失??；如果管理者表現(xiàn)出色，公司也會(huì)繁榮發(fā)展。

20世紀(jì)90年代中期時(shí)的美國(guó)大陸航空就是一個(gè)很好的例子。時(shí)任首席執(zhí)行官的戈登•貝休恩通過(guò)使管理者與員工更密切地協(xié)作，并予以員工更多回應(yīng)，從而改變了這家公司的管理文化。結(jié)果是，如果管理者與員工雙方的績(jī)效均有改進(jìn)，一家不斷衰敗的公司就有可能迅速起死回生。

在太多的例子中，被冠以管理者頭銜的人員事實(shí)上并未執(zhí)行任何管理職能，甚至有時(shí)，根本未執(zhí)行任何職能。有人建議，可通過(guò)培訓(xùn)或重新安排崗位的方法，解決績(jī)效不佳和績(jī)效缺失的問(wèn)題。印度信息系統(tǒng)技術(shù)有限公司傾向于使用上述方法，而非簡(jiǎn)單一味地解雇人員。該公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官麥錫表示，如果管理者或員工無(wú)力勝任工作，“我們會(huì)逐步將他們換至一些其它領(lǐng)域，以更好地利用其優(yōu)勢(shì)。但手段必須柔和，因?yàn)榈阶詈?，我們必須發(fā)揮出每個(gè)人的最佳實(shí)力?！眻?zhí)行管理職能的人員，無(wú)論其頭銜或職位高低，都在為生產(chǎn)率與公司業(yè)績(jī)作出貢獻(xiàn)。如果他們沒(méi)有做到這一點(diǎn)，那么管理者本人，或者該管理職位，甚至是兩者對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都屬于多余。與企業(yè)中任何其他人一樣，管理者必須基于其貢獻(xiàn)受到評(píng)價(jià)。

  因此企業(yè)管理者，無(wú)論職務(wù)的高低，都必須做三件事，設(shè)計(jì)與分配，溝通與傳播，培養(yǎng)與用人。讓自己成為企業(yè)或團(tuán)隊(duì)中富有活力與生命的元素，通過(guò)有所為達(dá)到有所不為。三個(gè)和尚沒(méi)有水說(shuō)，不是三個(gè)不好，不是和尚不好，而是沒(méi)有管理或者所謂的管理者不懂管理學(xué)。