業(yè)務主管的人力資源管理（2）

第三個觀點：作為主管，我們要經(jīng)常思考：我們能為員工做什么？

如果做上司的人只知道開除下屬，卻沒有能力教育、培訓下屬，那太容易了。智商與情商很低的人都可以做。我們最大的職責在于為企業(yè)栽培下一代的人才。

楊臺軒老師講了這個一個他親身的故事：我在毫無心理準備，也沒有期望的情況下，因為獵頭公司的引介而進入了世界500強的強生公司服務。其實在面試的過程中，我不相信自己會有這個機會。在還沒進入公司正式上班之前，代表亞太地區(qū)總公司的K.S. 趙先生就已經(jīng)自己做好了厚厚的3份當時公司在臺灣的事業(yè)情況、銷售團隊以及他自己的后續(xù)計劃等報告，安排了一個不受打擾的地方，詳細地給我解說了一遍。一直到現(xiàn)在，我依然留著那些資料。很快，我發(fā)現(xiàn)自己的能力不夠。也許我很幸運地沒有被發(fā)現(xiàn)弱點，所以才有了這個機會，而且我相信K.S. 趙先生應該很快就體會到他挑錯人了。

奇怪的是他從來沒有責備過我，也沒有叫我“滾蛋”，他只是一次又一次、一個晚上又一個晚上地與我一起討論接下來的工作、公司里嚴峻的人事關系、下一年度的計劃等。當時我并不理解他為什么有如此好的修養(yǎng)。

我曾經(jīng)聘請過一位“通路行銷經(jīng)理”。因為工作量的龐大，市場部的人員與客戶接觸的時間越來越少；另一方面，屬于銷售部門獨立的渠道促銷預算也越來越高，無論如何，必須找到一個專門針對渠道的經(jīng)銷商客戶，做好與他們的合作關系。我在網(wǎng)站上找到一位留學美國的企管碩士，雙方開始接洽的時候就覺得對方待遇要求很高，但是因為工作需要，也就只好答應了。結果不到3個月，我已經(jīng)對他的工作表現(xiàn)十分不滿意：與銷售團隊的工作距離相當遠。屢次溝通之后，這種狀況依然難以改善，于是只好向我的領導提出了請他離開的想法。我的上司K.S. 趙先生聽完了我的話之后就答應了，但是他有一個條件，他說：這樣吧！你先辭職，然后我就叫他走。我嚇了一跳，為什么會這樣？趙先生告訴我他的理由：“你想想看，他是誰聘請進來公司的呀？是你和我；誰是他的上司？他的工作表現(xiàn)不好，誰必須負一定程度的責任？還是你和我。這并不是說我們不能讓一個不稱職的員工離開，但是你必須想一想你和我身為上司的責任是什么？或者說我們對公司而言的價值是什么？如果擔任上司的人只會叫人離開、只會批評下屬的能力不好，那太容易了，每個人都會?！?/span>

他的一番話，令我當時瞠目結舌，一句話也說不出來。不知道你從上面這一段對話中學到了什么？我想，你應該清楚地體會到一位主管的責任比起他知道他的權力更為重要。其次，令我感動的是：趙先生在談話中，不曾將事情的責任盡往我的身上推。他再三地強調(diào)，是“你和我”的責任。他這種作為領導的修養(yǎng)，至今依然深深地記憶在我的腦海中。

還有一次，我的頂頭上司、亞太地區(qū)的總經(jīng)理格雷格·李先生到臺灣視察業(yè)務發(fā)展的情況。當他跟我一起在車上的時候，聊到了其他工作伙伴們的表現(xiàn)，我想到了有一位非常優(yōu)秀的同事，也希望李先生能知道，希望將來如果有機會，可以提拔他。李先生聽完了我的話以后，直接問我：“這么優(yōu)秀的人，你打算為他做什么？你有什么計劃？”這句話一下子把我給考倒了。這兩次的學習，使我深刻地體會到，什么才應該是擔任上司的“功能”——不是只會批評人、開除人；也不是“覺得”誰的表現(xiàn)很好或者很不好。如果事情如此簡單，要你做什么？需要提醒的是，這件工作要做得好，依然必須依靠“目標管理”來進行制度化的要求，并且與績效評估掛鉤。

現(xiàn)在，很多企業(yè)的管理者，對員工要求很高，要求一進來就必須勝任，就必須給予回報，也不給與投資！在公司工作了3-5年，平時不給予員工培訓與指點，到了一定時候，把員工辭退時，卻說員工沒有能力，不夠勝任，而把員工辭退！此時他卻不反思，這3-5年，他作為管理者為員工作了些什么？特別是對于員工的成長，他做了些什么？這是企業(yè)的悲哀?。ǜ淖悦咳丈虉螅?/span>