薪酬無疑是企業(yè)進行人力資源管理的一個非常重要的工具。運用得當，會收到員工工作熱情既高而企業(yè)人工成本又比較合理的良好效果。但是，許多企業(yè)在薪酬管理方面并不得心應手，并常因此而造成員工滿意度低、人員流失、企業(yè)效益下降等嚴重后果。

   在我們咨詢服務過的一家企業(yè)中，老總告訴我，公司部門經理以上級別人員擬實施年薪制，但是，對于如何設計年薪制還存在很多疑惑，關鍵問題在哪兒呢？
    我們認為，在觀念上，大家基本上形成了共識：企業(yè)高層管理者投入復雜勞動和經營才能，其收入應該和企業(yè)的效益相聯(lián)系，區(qū)別于對一般員工的分配理念。年薪的結構一般由基薪和效益工資兩部分組成。在實踐中，不同企業(yè)對基薪的理解不一致，也就直接影響了基薪的水平。

    根據我們的理解，基薪主要是崗位工資，也就是從事經營者崗位所領取的崗位報酬。也有的單位把基薪定義為“保障生活需要”，不是不可以這么做，但不太好衡量拿多少工資才能夠保障經營者的生活需要。而按照崗位工資來理解基薪就容易操作，主要是參照員工的薪資水平和企業(yè)經營規(guī)模而定。

    效益工資是依據經營者業(yè)績考核的結果來發(fā)放的，因此，業(yè)績考核指標的確定是年薪制的關鍵問題。有很多指標可以衡量企業(yè)經營的業(yè)績，如凈資產收益率、總資產報酬率、銷售收入、應收賬款等等。但是，在這里無法提供統(tǒng)一的考核指標，因為企業(yè)的具體情況不同，指標的選擇也有很大的不同。

    關于指標的選擇和標準的確定，這里談幾個基本的原則，供大家參考。一，企業(yè)性質和發(fā)展階段不同，指標的選擇也不同。對于正在扭虧的國有企業(yè)，應該選擇比較現實的指標，你不可能太強調利潤指標。二，考核指標的水平應該是企業(yè)家能夠通過工作努力基本上能夠實現的水平。如果指標根本不可能實現，就很難起到激勵經營者的作用。三，考核指標不要太多。過多的指標和沒有指標的結果一樣。四，考核指標能夠客觀地得到評價。在很多年薪制方案中，往往會設計“重點任務”指標，但要把任務指標界定清楚，特別是要把如何衡量工作結果界定清楚。   

作者簡介：蔡強 四季明略管理咨詢總經理，原美國科特勒咨詢集團副總裁

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