導(dǎo)讀：順豐，中國民營快遞公司巨頭。這家公司即將迎來20周年慶，但外界仍對它知之甚少。

　　它從不打廣告，不打算上市，不打算引入戰(zhàn)略投資……與它 150億(2011年數(shù)據(jù))銷售額這一數(shù)據(jù)相比，這無疑是一家另類低調(diào)的企業(yè)。

　　不過，這家低調(diào)企業(yè)的掌門人王衛(wèi)，卻是“電商教父”馬云最佩服的人。因?yàn)榭爝f，遠(yuǎn)不是收貨、發(fā)貨這么簡單。

　　”壟斷“通港快件

　　王衛(wèi)有一句名言：順豐的一線收派員“才是最可愛的人”。因?yàn)樗彩鞘张蓡T出身，做過“背包客”。

　　1971年，王衛(wèi)出生在上海，父親是一名空軍俄語翻譯，母親是江西一所大學(xué)的老師。7歲時，王衛(wèi)和家人遷往香港。高中畢業(yè)后，他不再讀書，到順德做起了印染。

　　上世紀(jì)九十年代初期，受鄧小平南巡影響，香港8萬多家制造工廠移到內(nèi)地，其中珠三角就占了5萬多家，香港與珠三角之間的信件、貨運(yùn)業(yè)務(wù)量開始暴增。一開始，王衛(wèi)受人之托，在廣東和香港之間夾帶點(diǎn)兒貨。慢慢地，東西越來越多，用拉桿箱也裝不下的時候，他意識到這是一個商機(jī)。

　　1993年3月26日，王衛(wèi)拿著跟父親借的10萬元錢，在順德注冊了順豐速運(yùn)，一個只有6個人的公司。同時，他在香港太子的砵蘭街租了幾十平方米的店面，專替企業(yè)運(yùn)送信件到珠三角。王衛(wèi)和員工們早出晚歸用背包和拉桿箱運(yùn)貨，被稱為“水貨佬”。

　　“別人70塊一件貨，順豐收40塊”，王衛(wèi)“割價搶灘”的策略吸引了大批客戶，甚至帶旺了冷清的砵蘭街。

　　由于市場需求旺盛，順豐很快將觸角延伸到廣東各地。當(dāng)時，順豐每建一個點(diǎn)，就注冊一個新公司，分公司歸當(dāng)?shù)丶用松趟?，這使得順豐在幾年的時間內(nèi)，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。但也因這樣野蠻的增長方式，順豐一度被業(yè)內(nèi)稱之為“老鼠會”。

　　在這樣的瘋狂下，到了1997年，王衛(wèi)幾乎壟斷了所有的通港快件。據(jù)悉，當(dāng)時行駛在通港公路上的快件貨運(yùn)車有70%均屬于順豐的業(yè)務(wù)。香港回歸時，海關(guān)甚至婉拒了國企中鐵前來分一杯羹的請求。這時的王衛(wèi)，不過26歲。

　　強(qiáng)勢收權(quán)抓住非典契機(jī)

　　1999年，王衛(wèi)已淡出公司日常運(yùn)營管理。但在接到一通投訴電話后，他展開了順豐歷史上的最大改變。

　　原來，加盟模式推廣后，出于利益驅(qū)使，一些順豐的加盟商擅自在貨運(yùn)中夾帶私貨，有的加盟商更是自己開始延攬業(yè)務(wù)當(dāng)上了“土霸王”。王衛(wèi)開始強(qiáng)勢收權(quán)。王衛(wèi)曾 說：“順豐提出差異化經(jīng)營后，承包網(wǎng)點(diǎn)收回直營便遇到了很多麻煩。當(dāng)時一個承包網(wǎng)點(diǎn)就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大?！碑?dāng)時，曾一度傳言有可能 讓王衛(wèi)付出生命的代價，時至今日，王衛(wèi)走到哪里，總有幾位隨行的保鏢跟從。

　　2002年，王衛(wèi)收權(quán)成功，順豐從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，并在深圳設(shè)立總部，將自身定位于國內(nèi)高端快遞。一年后，非典爆發(fā)，人們都不敢出門，順豐迎來轉(zhuǎn)折性的發(fā)展契機(jī)。

　　疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運(yùn)價大跌之際，順豐順勢與揚(yáng)子江快運(yùn)簽下包機(jī)5架的協(xié)議，第一個將民營快遞業(yè)帶上天空，為順豐的“快”奠定江湖地位。

　　此時，順豐的經(jīng)營思路也開始奠定。王衛(wèi)堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的客戶被鎖定為唯一目標(biāo)，1kg內(nèi)收不超過20元的郵費(fèi)。由于堅持只做小型快遞，順豐甚至拒絕了摩托羅拉這樣的“肥”訂單。

　　2009年底，民航總局發(fā)布了一條不起眼的公告，宣布順豐航空正式獲準(zhǔn)運(yùn)營。順豐申請建立航空公司并一次性購買兩架屬于自己的飛機(jī)這也是中國民營快遞企業(yè)第一次擁有自己的飛機(jī)。

　　2011年，這家公司的銷售額已經(jīng)達(dá)到150億元，擁有15萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。

　　20年的發(fā)展，直營模式、高端定位以及航空運(yùn)輸，成了順豐成功的三駕馬車。

　　計件+晉升管理15萬人

　　事 實(shí)上，順豐發(fā)展到今天的獨(dú)有秘訣之一就是它的計件工資。這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核心的高服務(wù)質(zhì)量。其收派員的基本 工資并不高，但收入全部根據(jù)工作業(yè)績提成，每個月的收入都是可以預(yù)期的，并非常穩(wěn)定。在順豐，每個快遞員都是自己的老板，因?yàn)樗麄兊膱蟪耆涤谇趭^以及客 戶的認(rèn)同，而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。

　　原宅急送總裁陳平說：“順豐的收派員和企業(yè)是分配關(guān)系，不是勞務(wù)上下級關(guān)系。這就是王衛(wèi)聰明的地方，當(dāng)年收權(quán)，他沒有全收。當(dāng)時是加盟老板不聽話，他把老板收了，老板底下的員工我就容忍你，只要你聽我話就行了，歪打正著了?！?/p>

　　一 名在順豐工作5年的司機(jī)告訴記者，今年他剛通過晉升機(jī)制成為一名真正的管理人員，順豐最令他敬佩的是兩點(diǎn)：一是對員工負(fù)責(zé)，除了保證收入，還給員工的家屬 各項(xiàng)補(bǔ)貼和福利;另外，順豐會給員工提供學(xué)習(xí)的機(jī)會，員工可以通過內(nèi)部的晉升機(jī)制不斷升職。據(jù)說目前在順豐有一半以上的高管都是從基層收派員做起來的。

　　最有錢的工作狂

　　在順豐優(yōu)選的前總裁劉淼看來，王衛(wèi)是他見過的最有錢的工作狂，這多半源于王衛(wèi)創(chuàng)業(yè)初期保留下來的職業(yè)習(xí)慣。20年來，他每天工作14個小時再正常不過，還定期到一線收發(fā)快遞。有高管說王衛(wèi)是那種很有危機(jī)感的人，三個月沒有創(chuàng)新和變革，就會讓他有危機(jī)四伏的感覺。

　　大多數(shù)跟隨王衛(wèi)的高管們都評價王衛(wèi)是一個很“規(guī)矩”的人。在順豐速運(yùn)集團(tuán)的副總裁楊峰看來，王衛(wèi)是個責(zé)任感很強(qiáng)的人：“他想做事，他辦企業(yè)的根本目的不是掙錢?！币惨虼?，王衛(wèi)多次拒絕了聯(lián)邦快遞、UPS等海外巨頭的收購。

　　在 徐勇看來，順豐最難能可貴的是始終堅持專業(yè)化的發(fā)展環(huán)境，不被其他利益所誘惑，在前些年多數(shù)快遞企業(yè)都紛紛轉(zhuǎn)型力求賺快錢時，只有王衛(wèi)在埋頭研究如何能夠 更加專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化地提高效率，讓用戶有更好的體驗(yàn)。這種專業(yè)化顯然是順豐在原始資本積累階段就一直保持的核心競爭力，正因?yàn)閷π畔⒒?、?biāo)準(zhǔn)化的大量投 入，順豐很快便甩掉了其他快遞公司。

　　這些年，王衛(wèi)十分低調(diào)，接受媒體采訪的次數(shù)屈指可數(shù)，網(wǎng)上也極難找其照片。就連順豐的企業(yè)內(nèi)刊《溝通》也從未出現(xiàn)過這位掌門人的面孔。

　　王衛(wèi)還是個十分堅持自我的人。在前兩年金融危機(jī)最難的時候，順豐沒有裁掉一名員工，不論在公司內(nèi)部講話里，還是在公開的會議場合，王衛(wèi)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)“收派員才是順豐最可愛的人”。

　　此外，順豐成本高昂，王衛(wèi)卻對PE、VC的機(jī)構(gòu)投資視而不見。行業(yè)里有這樣一個傳聞，“有VC想給王衛(wèi)融資，但王衛(wèi)始終不肯出來見面，這個VC就對外開出50萬中介費(fèi)價碼，50萬只為和王衛(wèi)吃個飯”。包括花旗銀行在內(nèi)的很多美國投資商也在找尋王衛(wèi)，付給咨詢公司的傭金為1000萬美元。

　　巴槍背后的“快訣竅”

　　每個順豐收派員，都有一個巴槍。這玩意兒看起來有點(diǎn)酷，黑色的，像個PDA。用紅色按鍵打開之后，屏幕上會有17項(xiàng)菜單?？旒坏╅_始遞送，每個環(huán)節(jié)的工作人員都需要用巴槍掃描快件上的條形碼，以便系統(tǒng)和消費(fèi)者隨時跟蹤。此外，它還有運(yùn)費(fèi)結(jié)算，查詢收派件范圍和拍照功能。

　　外資快遞公司早在2000年左右就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了巴槍管理。順豐2003年左右開始引進(jìn)巴槍，開始是從韓國進(jìn)口，每臺7000多元，重達(dá)2公斤。后來，順豐自己的IT研發(fā)部門不斷升級產(chǎn)品，如今已是第四代，價值3000多元。

　　為 了確保一線收派員能在1小時內(nèi)到達(dá)所屬區(qū)域內(nèi)任何地點(diǎn)，順豐規(guī)劃部會根據(jù)數(shù)學(xué)模型計算出不同客戶數(shù)量與不同商業(yè)流通頻率下的服務(wù)半徑，比如二線城市市區(qū)的 服務(wù)半徑一般是7公里。也就是說，按照最優(yōu)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)，結(jié)合街區(qū)的房租成本，進(jìn)行合理選址。有些CBD區(qū)域的點(diǎn)部布局稍微密集，而在郊區(qū)則可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于7公 里的服務(wù)半徑。

　　除了點(diǎn)部的分布要滿足“1小時交通圈”要求，在上一級中轉(zhuǎn)站，也按照時效要求，設(shè)置2小時交通圈。這樣，只要是在同一個區(qū)部，也就是說同一個電話區(qū)號范圍內(nèi)，能做到4小時到達(dá)。

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順豐模式——服務(wù)營銷成就快遞霸主

　　營銷人應(yīng)當(dāng)將自己的腳穿在消費(fèi)者的鞋子里，推出的產(chǎn)品和服務(wù)要從消費(fèi)者出發(fā)，以關(guān)注消費(fèi)者需求以及滿足這種需求為營銷源泉。百度的營銷模式為營銷人所推崇，用戶只能看到一個極其簡單的對話框，僅需輸入自己需要的內(nèi)容，很快可以找到需要的東西，給用戶最為簡單、最傻瓜化的操作方法和思路，而把大量的困難和工作留給管理后臺?？蛻舨粏柍鎏?，只在乎自身使用此產(chǎn)品的感覺?？爝f行業(yè)與百度模式多有雷同，將簡單留給客戶，把復(fù)雜的管理過程留在公司端，將自身最完美一面展示給客戶。

　　快遞市場進(jìn)入“春秋戰(zhàn)國”時代

　　伴隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，社會大分工的細(xì)化，快遞行業(yè)得到長足發(fā)展，面對國內(nèi)龐大的市場需求，由于這個市場沒有什么門檻，政策監(jiān)管缺失，是典型的低成本運(yùn)作行業(yè)，常常見到快遞公司的辦事處是城市的偏僻地帶，因?yàn)樽饨鸨阋?。成立速遞公司幾乎不需要擔(dān)心是否能接到訂單，因?yàn)槭袌鲂枨髷[在那里，所以一時間，速遞業(yè)務(wù)井噴式增長，諸多“諸侯“趕上了這個新興行業(yè)的起步良機(jī)。宅急送、申通和順豐就是在這個時期成長起來的。盡管各自經(jīng)營模式不同，但巨大的市場給它們提供了足夠的發(fā)揮空間，這幾家公司后來也成為國內(nèi)快遞業(yè)分據(jù)天下的"諸侯"企業(yè)之一。

　　與此同時，國外速遞集團(tuán)企業(yè)也紛紛踏著鐵蹄強(qiáng)勢進(jìn)攻國內(nèi)市場，聯(lián)邦、DHL、UPS等跨國快遞大舉揮師進(jìn)軍中國市場。

　　20世紀(jì)末，國內(nèi)快遞市場已經(jīng)是魚龍混雜、群雄紛爭的階段，時事必然造英雄，往往在市場競爭不成熟的環(huán)境里，才存在著大量成功的機(jī)會。市場的混亂是企業(yè)不可多得的外部資源，因?yàn)橥獠扛偁幍牟怀浞?，給每個品牌的機(jī)會是對等的，成功就在于誰最先理解行業(yè)特性，最快反應(yīng)去執(zhí)行。

　　大部分品牌開始注重渠道拓展，大量發(fā)展加盟，短短幾年間，各個品牌幾乎不費(fèi)太大力氣，已在市場上建立起自己的網(wǎng)絡(luò)資源，宅急送在2000年后發(fā)展了非常多的加盟，網(wǎng)點(diǎn)遍布中國300多個城市和地區(qū)，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢凸顯，對于快遞行業(yè)而言，掌握大量網(wǎng)絡(luò)資源無異于增加一個“取水源”，所謂“得渠道者得天下”在快遞行業(yè)表現(xiàn)的最為明顯。

　　快遞行業(yè)是一個供不應(yīng)求的市場，對于已經(jīng)形成網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)來說，問題不在于如何開拓市場，而是如何維護(hù)和提升服務(wù)。有位行業(yè)人士做了一個形象的描述，說快遞市場就好比一個人在自家碗里的肉都吃不完的時候，是不會算計著去別人的碗里搶菜的。

　　正是在這樣的競爭局面下，快遞行業(yè)正在制造者一個個神奇的品牌神話，各品牌逐漸在市場中表現(xiàn)出自身品牌特色，最為另類的當(dāng)屬民營速遞業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)-------順豐快遞。

　　20元快遞成就60億的公司？

　　據(jù)一位行業(yè)人士估計，2009年順豐快遞的全球營業(yè)額突破60億，這個數(shù)字足以讓國內(nèi)速遞行業(yè)為之一振，作為一個民營速遞企業(yè)，具備了足夠資本與中國郵政EMS相抗衡。順豐的一位高層甚至說過：聯(lián)邦快遞？好像沒有想象中那么厲害。其市場信心可見一斑。

　　盡管對順豐業(yè)績這個數(shù)據(jù)存在很多質(zhì)疑，但對于行業(yè)而言，順豐絕對屬于一個另類。因?yàn)樗麄冏疃嘀皇窃陔娫捓锫牭竭^順豐接線員的聲音。順豐遞送人員開自己的摩托車送貨，業(yè)績可觀的會開著小車去收發(fā)信件，他們很少與同行打交道，也從來不做廣告，低調(diào)的順豐人和其掌舵人一樣的低調(diào)，從來沒有接受過一次采訪，面對中央電視臺也一口回絕，甚至很少有人知道他的樣子。

　　作為第三產(chǎn)業(yè)的服務(wù)行業(yè)，快遞業(yè)是技術(shù)含量極低的行業(yè)，而對服務(wù)質(zhì)量的要求卻是異常的高，重視服務(wù)營銷者就能取勝，而順豐快遞正以卓越的服務(wù)營銷順風(fēng)順?biāo)那治g著快遞市場，令中國郵政EMS這個國字號以及DHL這幫“跨國軍”也不得不“順”眼想看。

　　永遠(yuǎn)多做一點(diǎn)點(diǎn)

　　順豐速度-----就是快一點(diǎn)

　　有過發(fā)快遞經(jīng)歷的都知道，哪個快遞公司速度最快？是順豐，為實(shí)現(xiàn)一流的快遞速度，順豐付出著不同一般的努力。順豐是國內(nèi)第一家也是目前唯一一家使用全貨運(yùn)專機(jī)的民營速遞企業(yè)。

　　這讓順豐在服務(wù)時效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢。通過空中航線的運(yùn)輸方式，順豐實(shí)現(xiàn)了全天候，全年365天無節(jié)假日派送。在北京、上海、深圳等干線，即便頭天下午6點(diǎn)取件，第二天一早也能收到。而且價格對一般消費(fèi)者來說也足以接受，多次提價之后，1KG以內(nèi)的快件也只有20元，對于眾多需要快捷的發(fā)件人來說，寧愿多花那么一點(diǎn)點(diǎn)的費(fèi)用，帶來自己更多滿意。

　　憑借革命性的服務(wù)，一流的服務(wù)效率，卓越的服務(wù)質(zhì)量，自2003年開始，順豐的快件量每年增速都在50％左右，規(guī)模優(yōu)勢凸顯，邊際成本降低，抵銷了包機(jī)增加的成本。這種良性循環(huán)，又進(jìn)一步鞏固了順豐在速度方面的優(yōu)勢。

　　在這同飛一般的速度下，順豐人在內(nèi)部進(jìn)行著長期而堅持的自我變革。

　　幾乎不需要任何媒介的宣傳推廣，低調(diào)的順豐就順利實(shí)現(xiàn)了“快速”這一獨(dú)特品牌訴求（USP），靠的是強(qiáng)大的ERP信息高效處理，及順豐人一流的作業(yè)效率，標(biāo)準(zhǔn)的客戶服務(wù)流程，在各快遞品牌均在大力推廣“快捷”優(yōu)勢的激烈競爭中，順豐卻用行動傳遞給客戶信息------順豐，就是快一點(diǎn)。

　　順豐服務(wù)-----做到更好一點(diǎn)

　　在討論服務(wù)質(zhì)量時，很多是偏感性的，無法界定，因服務(wù)產(chǎn)品本身具有如下幾大特點(diǎn)：

　　1、無形性，是一種摸不著，看不見，聞不到的產(chǎn)品。客戶在購買之前，對服務(wù)只能通過口碑和自身感受完成。

　　2、不可分割性，客戶感知服務(wù)是在過程中完成，和服務(wù)提供者是同步進(jìn)行和完成的，是雙向的。

　　3、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是可變不易控的。盡管每個做服務(wù)的企業(yè)和單位均強(qiáng)調(diào)自身在服務(wù)過程中是采取的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，但在實(shí)際過程中，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與服務(wù)者本身素質(zhì)、服務(wù)時狀態(tài)、個人習(xí)慣等有著極大的關(guān)系，是存在差異性的，并且不可控。

　　服務(wù)營銷真正執(zhí)行到位是有難度的，因?yàn)榇嬖诤芏嗖豢煽?，對于快遞行業(yè)更加如此，投遞收件人長期在外收件取件，是缺乏過程管理和現(xiàn)場管理的，總部提供了標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程，但卻不能保證提供的服務(wù)都是統(tǒng)一的，只能盡量控制。

　　順豐首先想到用高薪來規(guī)范業(yè)務(wù)人員的行為。

　　據(jù)順豐一位內(nèi)部員工稱，他們工資相對行業(yè)內(nèi)其他快遞公司要高出很多，一般快遞公司的遞送人員，月薪一千出頭，已經(jīng)做的很拼命了，但在順豐，兩三千很平常，八千一萬也不算高，所以經(jīng)常能看到順豐的收取件的員工是開著自己的小車來的，管理層的薪酬，同行公司給十萬，順豐至少要翻一倍。一些創(chuàng)業(yè)之初的有功之臣跟不上發(fā)展了，順豐老總從來不會掃地出門，而是高薪奉養(yǎng)起來，因?yàn)檫@種感恩，反而留住了更多優(yōu)秀人才。

　　其次是嚴(yán)格的管理和激勵制度，順豐的管理制度是及其嚴(yán)格的，考評制度顯得非?？量獭?/p>

　　順豐人對個人形象的高度重視，人員著裝形象規(guī)范統(tǒng)一，工具統(tǒng)一，服務(wù)口徑的統(tǒng)一。乍一看是很簡單的，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都能做得到，在寫字樓上下班的人常常能看到著裝精神的黑色“SFEXPRESS”的小伙走動，他們非常的忙碌，但始終堅持維護(hù)順豐形象，無論從著裝形象還是言談舉止，無不滲透出順豐高效規(guī)范的服務(wù)管理。

　　在工作時間上，順豐是24小時收發(fā)快件，而競爭對手，諸如EMS這種大牌，下午5點(diǎn)就早早收班。

　　在到達(dá)收件人城市后，順豐人總是不厭其煩的聯(lián)系收件人，直到領(lǐng)到快件為止，這種精神難能可貴。更可貴的一點(diǎn)，收件人拿到信件，順豐的第一句話就是：您先確認(rèn)一下您的快件有無問題，然后在收件單上簽字。顯示出順豐對客戶的尊重和關(guān)注，這個溫馨提示，許多客戶因此而大為感動。

　　客戶簽完字后，當(dāng)其他快遞公司為下一個快件投遞時，順豐人花了5分鐘時間又多做了一點(diǎn)：第一時間記錄收件時間、收件人，并迅速以短信平臺發(fā)送至寄件人手機(jī)號碼。寄件人一方面知悉了快件的抵達(dá)，同時知道對方收件人。這一點(diǎn)點(diǎn)的工作量，但國內(nèi)幾千家快遞企業(yè)也僅有順豐一家堅持這么操作，日積月累，順豐在顧客心中的服務(wù)口碑遙遙領(lǐng)先。

　　順豐價格-----不止貴一點(diǎn)點(diǎn)

　　提到快遞價格，沒有哪個比順豐更高的了，順豐價格一直維持堅挺。1KG內(nèi)即20元，還是起步價，無論是個人還是團(tuán)購，從不還價。堅持走高端精品路線，面對市場競爭的日益嚴(yán)峻，群雄爭霸，紛紛以低價策略以獲取市場份額的時候，唯有順豐不走價格戰(zhàn)，堅持高價路線，走自己的路，讓別人無路可走。

　　品牌企業(yè)都希望自己占領(lǐng)高端市場，因?yàn)槟菢右馕吨叩氖杖牒屠麧櫬?，但?dāng)一個行業(yè)的市場細(xì)分趨勢尚不明朗時，高端消費(fèi)群體往往也意味著“小眾市場”，運(yùn)營高端市場對企業(yè)的核心競爭力是極大的考驗(yàn)，要對企業(yè)自身內(nèi)部和外部資源的深度整合。

　　順豐還是采取了撇脂定價，專做高端，撇脂定價策略在市場經(jīng)濟(jì)競爭激烈化，信息化的今天已經(jīng)難以實(shí)現(xiàn)，要達(dá)到預(yù)期利潤存在于兩種市場競爭環(huán)境：

　　1、產(chǎn)業(yè)處于市場導(dǎo)入期，市場認(rèn)知階段的產(chǎn)品和行業(yè)往往是能夠最大限度保持較高利潤的，因?yàn)楦偁幧?，技術(shù)、產(chǎn)品等各方面的不成熟，隨著市場逐步發(fā)展，技術(shù)工藝的革新，成本的降低，競爭者的加入，導(dǎo)致利潤逐漸縮小。

　　2、產(chǎn)品和服務(wù)是差異化的，邁克爾。波特的產(chǎn)業(yè)競爭學(xué)的三大競爭戰(zhàn)略中提到的第一點(diǎn)即是差異化原則，什么產(chǎn)品和服務(wù)最好賣？利潤最高？回答是一致的，人無我有的產(chǎn)品，這是完全沒有競爭的。

　　順豐之所以能夠?qū)崿F(xiàn)撇脂定價策略，是服務(wù)差異化的結(jié)果，堅持只做只做小件，不做重貨。在大方向確定的前提下，順豐細(xì)分設(shè)計了自己的產(chǎn)品價格體系，不做跨國公司的高端路線，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為目標(biāo)消費(fèi)群。服務(wù)產(chǎn)品的設(shè)計也非常簡單，1KG內(nèi)收不超過20元的郵費(fèi)，上門送貨，全國聯(lián)網(wǎng)，36小時到達(dá)。除了收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)逐步調(diào)高、取送件時間逐漸縮短之外，直到今天，順豐的產(chǎn)品定位一直沒有任何改變。這些貌似簡單的服務(wù)承諾，卻在行業(yè)內(nèi)是絕對的領(lǐng)先。

　　日本索尼公司的發(fā)展戰(zhàn)略一直沒有采用降價策略這一方法，他們認(rèn)為通過技術(shù)革新，管理創(chuàng)新可以提高自身在市場上的競爭力，而絕不采取降價策略。順豐快遞一直通過完善自身內(nèi)部管理，終端服務(wù)，通過導(dǎo)入信息管理系統(tǒng)及標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程實(shí)現(xiàn)價值的放大，長期的價格堅挺，沒有影響順豐業(yè)務(wù)的拓展，反而維護(hù)了品牌高度，造就了這個叱咤快遞市場的一流品牌。

　　順豐的定價策略再次警醒著中國的傳統(tǒng)行業(yè)，尤其IT，家電行業(yè)，特別的需要通過技術(shù)升級、研發(fā)及服務(wù)創(chuàng)新來提升自己的核心競爭力，而不是單純?nèi)ネㄟ^價格戰(zhàn)去獲得短期的產(chǎn)量，一味的降價無異于飲鴆止渴，竭澤而漁，是目光短淺的行為。

　　順豐的明天更美好？

　　直營渠道的喜與悲

　　為了向客戶提供更便捷、更安全的服務(wù)，順豐速運(yùn)網(wǎng)絡(luò)全部采用自建、自營的方式。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，順豐已經(jīng)擁有6萬多名員工，30多家一級分公司，2000多個自建的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋全國約100多個城市和地區(qū)。

　　相比起EMS、宅急送甚至二線品牌天天、圓通等品牌，順豐的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)確實(shí)少了一些，很多異地商務(wù)人士發(fā)快件第一都找順豐快遞，但苦于順豐在很多城市尚未設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)，順豐潛力尚且巨大，更多內(nèi)地市場還是處女地，尚未開發(fā)。

　　這其實(shí)與順豐設(shè)計的渠道體系有密切關(guān)系，現(xiàn)如今，連鎖加盟業(yè)態(tài)在國內(nèi)遍地開花，在“得渠道者得天下”的理論指導(dǎo)下，諸多快遞品牌均選擇了自營 加盟的發(fā)展形式，進(jìn)行了卓有成效的“圈地運(yùn)動”，從而實(shí)現(xiàn)更多網(wǎng)點(diǎn)聯(lián)合，整合內(nèi)部資源，更好服務(wù)客戶。

　　早期的順豐也采取了這種模式，發(fā)展了一批合作商，但是問題很快暴露出來：服務(wù)人員服務(wù)不規(guī)范、著裝不統(tǒng)一，很多網(wǎng)點(diǎn)老總都對自身形象極不重視；網(wǎng)點(diǎn)之間推諉現(xiàn)象嚴(yán)重；服務(wù)態(tài)度惡劣…，…

　　為了加強(qiáng)服務(wù)終端的可控性，實(shí)現(xiàn)效率和服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)化，順豐自2000年起，展開了聲勢浩大的收權(quán)運(yùn)動，將網(wǎng)點(diǎn)全部收歸直營。

　　這種所謂"直營"，即所有收派員都由順豐總部統(tǒng)一管理，總部控制了路由與客服，也就等于控制了貨物流向。順豐總部客服統(tǒng)一對收派員進(jìn)行客戶分配，也保證了客戶的留存及對公司的忠誠度。這種模式極大保障了公司對服務(wù)人員的可控性，即把“人”的形象和服務(wù)也標(biāo)準(zhǔn)化；同時順豐給所有業(yè)務(wù)人員統(tǒng)一配備電子掃描器，培訓(xùn)統(tǒng)一服務(wù)模式，公平競爭的機(jī)會，使得業(yè)務(wù)員這個代表市場層面的主力軍被牢牢穩(wěn)固在組織基層。

　　直營模式也很快出現(xiàn)問題，表現(xiàn)在：

　　直營投入是巨大的，完全的直營模式不僅加大了投入，同時加大了風(fēng)險，一旦公司的資金鏈產(chǎn)生問題，擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)的機(jī)會就將被擱淺就會受到極大影響。直營模式下，所有網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)管理模式均為總部提供，成功模式可以復(fù)制，但一旦總公司方面有半點(diǎn)戰(zhàn)略性失誤，很可能造成全盤皆輸?shù)膽K局。

　　在直營模式下，順豐與員工之間是赤裸裸的利益關(guān)系，所以與其他快遞公司相比，順豐的考評制度顯得非常苛刻，很多情況下，員工與公司的利益沖突勢不可免。一方面員工對順豐強(qiáng)勢品牌的運(yùn)營高度認(rèn)可，另一方面員工不得不面對這些讓他們極其厭惡的處罰條款，沒有更多歸屬感。

　　賠付漏洞--保價存在于少數(shù)城市

　　順豐就是如此的另類，不做單件5000元以上的貨物，也不做保價服務(wù)。沒有保價，貨物一旦出了問題，賠付就成了問題。

　　盡管順豐已經(jīng)在全國很多地區(qū)開通了保價服務(wù)，但僅限于華南部分省份，全國市場還無法完全做到。意味著要享受這個其他快遞公司都能提供的服務(wù)在順豐”目前暫時還沒有”。

　　打開順豐賠付的網(wǎng)頁，大多數(shù)的顧客對順豐的賠付都持不滿意態(tài)度，由于沒有保價服務(wù)，許多網(wǎng)友稱他們丟掉的貨物賠償只有快遞費(fèi)的幾倍，這對丟失丟失貨物的顧客是極不公平的。

　　順豐賠付原則也是負(fù)責(zé)任的，只要客戶拿出丟失貨物的單據(jù)，順豐公司就會按照其相應(yīng)價值進(jìn)行賠償，也賠過價值幾千的物品，或者直接賠付一樣的產(chǎn)品，順豐就曾賠付過幾千的手機(jī)。在國家郵政局規(guī)定的《快遞服務(wù)》中明文規(guī)定：不保價就“按包裹實(shí)際損失的價值進(jìn)行賠償?shù)罡卟怀^本次運(yùn)費(fèi)5倍”，順豐賠付丟失物品顯然比這一點(diǎn)更能讓顧客滿意，同時也讓自己損失最小。

　　如何讓每個客戶滿意并感動，順豐還有很多路要走。

　　人才流失及缺失----22萬工牌的背后

　　順豐一線員工的流失率為何這么大？？？順豐現(xiàn)在有近6萬名員工，工號是挨著排的，內(nèi)部人士稱，到目前已經(jīng)排到220000了，這個數(shù)字相當(dāng)于4個順豐公司員工的總和，每年的員工流失都在萬人左右，聽起來不可思議，流失率到底為什么這么大？

　　順豐的“罰點(diǎn)”制度給每個一線人員心理巨大壓力，市區(qū)派件上午10點(diǎn)前必須派完。派不完就是超時派件，順豐的派件就是嚴(yán)格和時間賽跑，搶時間點(diǎn)，超時派件是要被罰款的，所以每個順豐人每天都異常忙碌，不斷收發(fā)

　　由于接收快遞是實(shí)行的分配制和片區(qū)制，帶來了管理問題，出現(xiàn)業(yè)務(wù)人員收入的不均，盡管有足夠的精力去完成收發(fā)取件，但客服經(jīng)理分配制會導(dǎo)致工作量的不飽和，由此帶來收入的不均。

　　諸多流失的一線員工離開之后都會常常舒一口氣，感嘆在順豐不是人過的日子，每天都異常的忙碌，心理壓力大，完全是機(jī)械化的工作模式。

　　相信沒有哪個品牌的員工流失會有如此夸張了，然而更為可怕的是人才整體素質(zhì)急需提升，據(jù)行業(yè)人士分析，快遞行業(yè)整體人才匱乏，擁有本科以上學(xué)歷的相對其他行業(yè)而言微不足道，而市場一線人員以高中以下學(xué)歷居多，這種局面更加大了總部管理難度，基層管理者，終端一線人員大都如此，順豐內(nèi)部員工甚至都認(rèn)為基層主管“素質(zhì)需要提高”，一線人員素質(zhì)亟待提升。

　　盡管如此，順豐已經(jīng)穩(wěn)占國內(nèi)民營速遞行業(yè)霸主，如能吸收更多行業(yè)優(yōu)秀尖端人才，提升內(nèi)部管理水平，向跨國快遞企業(yè)靠攏，相信順豐更能傲視群雄。

　　快速發(fā)展的中國市場，已經(jīng)進(jìn)入向第三產(chǎn)業(yè)快速跨進(jìn)的階段，而第三產(chǎn)業(yè)主要集中在服務(wù)行業(yè)，誰能在未來市場中領(lǐng)先，決定于誰率先重視服務(wù)營銷，因?yàn)檫@是大勢所趨，順豐快遞正是通過服務(wù)營銷順利的樹立了在快遞行業(yè)霸主地位的典型案例，同時其服務(wù)“小眾市場”的撇脂定價策略非常值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

　　誰掌握趨勢，誰贏得未來！誰重視服務(wù)，就會是下一個領(lǐng)導(dǎo)者！