李嘉誠永遠(yuǎn)在賺錢。許多人以為“超人”投資眼光精準(zhǔn)從不出錯,這顯然是不可能的。過去十年和黃僅投資3G業(yè)務(wù)就曾虧損上千億港元,換作別人早就倒閉了,但是和黃不但沒有倒閉,甚至一直保持盈利——業(yè)務(wù)多元化,擅用資本“財技”其實才是李嘉誠的真正秘訣。
首富李嘉誠過去兩個月連環(huán)傳出售賣香港和內(nèi)地資產(chǎn),不斷惹來“撤資”傳聞,甚至逼得他親自現(xiàn)身澄清。不過輿論并不會真的成為超人的障礙,過去一周他旗下的電能實業(yè)再公布要分拆香港電燈上市,市場上又傳出屈臣氏也將在未來一年獨(dú)立上市。
從年初試圖拆售服務(wù)式住宅,到資產(chǎn)注入房地產(chǎn)信托、出售中港兩地業(yè)務(wù),再到新業(yè)務(wù)上市,雖然不斷被部分人認(rèn)定是“撤資”,但更多人已經(jīng)意識到這是長和系在轉(zhuǎn)變的經(jīng)濟(jì)形式下推出的新一輪資本運(yùn)作。
在香港,長和系企業(yè)以其過去20年無論順境、逆境,甚至業(yè)務(wù)巨虧或經(jīng)濟(jì)危機(jī)都能保持盈利著稱,廣闊的版圖和多元化的業(yè)務(wù)類型為李嘉誠的資本騰挪造就了空間。這個全球“財技”最高超的商人之一,今天正在他可攻可守的領(lǐng)土上調(diào)兵遣將,重新布陣。
首先最大動干戈,也是最刺激外界神經(jīng)的當(dāng)然是出售業(yè)務(wù)。兩個月前和黃透露要出售陪伴港人40年的百佳超市,在香港民間掀起巨浪。李嘉誠出售百佳的理由很簡單——這個香港第二大超市,新鮮食物銷售市占率超過40%,大中華分店多達(dá)345家的龐大百佳去年盈利只有區(qū)區(qū)8億港元。毛利率過低的百佳在高增長的屈臣氏集團(tuán)中已經(jīng)成為負(fù)累,再考慮到近期屈臣氏上市的消息,更不難理解李嘉誠為何再容不下百佳。
第二步,在出售業(yè)務(wù)之后緊跟著的是將資本投入新的業(yè)務(wù)。手握巨額現(xiàn)金的李嘉誠絕不會隨意出手,而是永遠(yuǎn)嚴(yán)守價格低、回報高的原則。在此前的專欄中,筆者舉過許多他“抄底”海外的例子,其實近期即將分拆上市的香港電燈(簡稱港燈),同樣是這樣一個精彩的故事。
三十年前,李嘉誠以29億港元“抄底”,向陷入財政困境的置地集團(tuán)買入港燈35%的權(quán)益,演化至今天的電能實業(yè)市值已超過1400億港元。香港政府為了穩(wěn)定電價同時保障電力公司的運(yùn)營,立法允許電力公司享有凈固定資產(chǎn)13.5-15%的準(zhǔn)許回報,這意味著公司每投入100塊錢都包賺13.5塊。大家可以想象港燈瘋狂擴(kuò)張,烈火烹油、鮮花著錦的二十多年!可惜世易時移,隨著電力市場即將開放,全港用電量降低,13.5-15%的回報已不復(fù)存在。在超人家族中,港燈如同一個即將遲暮的美人,雖然依然儀態(tài)萬方,但再不“嫁”,恐怕就佳偶難求了。
這就到了李嘉誠資本騰挪的第三大范疇:分拆上市。運(yùn)作成熟、增長趨于平緩,尤其擁有高現(xiàn)金流可以用來派息的業(yè)務(wù),是李嘉誠最佳的上市融資工具,也最受市場的歡迎。港燈就是這樣一個典型。
不過,長和系最喜歡分拆上市的無疑還是房地產(chǎn)業(yè)。開發(fā)成熟的房地產(chǎn)項目大多沒有多少盈利增長空間,但是有穩(wěn)定的租金收入,分拆上市后容易獲得融資。其中以房地產(chǎn)信托方式上市既能夠用高派息吸引到投資者,又不會威脅到產(chǎn)業(yè)的控制權(quán),可以說是李嘉誠的最愛。
最后,李嘉誠大?!柏敿肌辈⒉粌H僅為了融資擴(kuò)張,也緣于他對于負(fù)債率的警惕。市場普遍預(yù)期美聯(lián)儲即將在明年退出量化寬松,明年下半年到后年利率將顯著上升,大大加重企業(yè)償債負(fù)擔(dān)。目前和黃的負(fù)債率已經(jīng)達(dá)到32%,分拆港燈的電能實業(yè)負(fù)債率也接近30%,如果算上眾多聯(lián)營公司負(fù)債的話,長和系需要攤占的總負(fù)債可能再高數(shù)倍,同時,僅在明后兩年就有872億港元債務(wù)到期。分析人士相信,在連環(huán)套現(xiàn)后長和系至少可以削減約1500億港元的債務(wù),而分拆港燈上市后電能持股量低于50%,則可以將近500億債務(wù)轉(zhuǎn)移。
李嘉誠永遠(yuǎn)在賺錢。許多人以為“超人”投資眼光精準(zhǔn)從不出錯,這顯然是不可能的。過去十年和黃僅投資3G業(yè)務(wù)就曾虧損上千億港元,換作別人早就倒閉了,但是和黃不但沒有倒閉,甚至一直保持盈利——業(yè)務(wù)多元化,擅用資本“財技”其實才是李嘉誠的真正秘訣。
以下為07年《全球商業(yè)》和《商業(yè)周刊》采訪李嘉誠的訪談實錄,訪談中,李嘉誠談到了他為什么花90%的時間思考失敗,他分享了企業(yè)管理的三項原則,談到了他所信奉的“好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治”的經(jīng)營哲學(xué)。干貨頗多,或許能讓你有所啟發(fā)。
“我90%的時間都在考量失敗”
問:這么多年,你如何在大膽擴(kuò)張中不翻船?
李嘉誠:想想你在風(fēng)和日麗的時候,假設(shè)你駕駛著以風(fēng)推動的遠(yuǎn)洋船,在離開港口時,你要先想到萬一懸掛十號風(fēng)球(編按:香港以風(fēng)球代表臺風(fēng)強(qiáng)烈程度,十號相當(dāng)于強(qiáng)烈臺風(fēng)),你怎么應(yīng)付。雖然天氣蠻好,但是你還是要估計,若有臺風(fēng)來襲,在風(fēng)暴還沒有離開之前,你怎么辦?
我會不停研究每個項目要面對可能發(fā)生的壞情況下出現(xiàn)的問題,所以往往花90%考慮失敗。就是因為這樣,這么多年來,自從1950年到今天,長江(實業(yè))并沒有碰到貸款緊張,從來沒有。長江(實業(yè))上市到今天,假設(shè)股東拿了股息再買長實,(現(xiàn)在)賺錢兩千多倍。就是拿了(股息),不再買入長江(實業(yè)),股票也超越一千倍。
問:90%考量失敗?為何你花這么多時間想失敗?
李嘉誠:你一定要先想到失敗,從前我們中國人有句做生意的話:“未買先想賣”,你還沒有買進(jìn)來,你就先想怎么賣出去,你應(yīng)該先想失敗會怎么樣。
因為成功的效果是100%或50%之差別根本不是太重要,但是如果一小漏洞不及早修補(bǔ),可能帶給企業(yè)極大損害,所以當(dāng)一個項目發(fā)生虧蝕問題時,即使所涉金額不大,我也會和有關(guān)部門商量解決問題,所付出的時間和以倍數(shù)計的精神都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎比例的。
我常常講,一個機(jī)械手表,只要其中一個齒輪有一點(diǎn)毛病,你這個表就會停頓。一家公司也是,一個機(jī)構(gòu)只要有一個弱點(diǎn),就可能失敗。了解細(xì)節(jié),經(jīng)常能在事前防御危機(jī)的發(fā)生。
問:哪些細(xì)節(jié)你一定會緊盯觀察?
李嘉誠:現(xiàn)金流、公司負(fù)債的百分比是我一貫最注重的環(huán)節(jié),是任何公司的重要健康指針。任何發(fā)展中的業(yè)務(wù),一定要讓業(yè)績達(dá)致正數(shù)的現(xiàn)金流。
問:90%考量失敗,可以說是,全方位預(yù)測風(fēng)險的能力嗎?
李嘉誠:可以這樣說,就像是軍隊的“統(tǒng)帥”必須考慮退路。例如一個小國的統(tǒng)帥,本身擁有兩萬精兵,當(dāng)計劃攻占其它城池時,他必須多準(zhǔn)備兩倍的精兵,就是六萬,因戰(zhàn)爭激活后,可能會出現(xiàn)很多意料不到的變化;一旦戰(zhàn)敗退守,國家也有超過正常時期一倍以上的兵力防御外敵。
任何事業(yè)均要考量自己的能力才能平衡風(fēng)險,一帆風(fēng)順是不可能的,過去我在經(jīng)營事業(yè)上曾遇到不少政治、經(jīng)濟(jì)方面的起伏。我常常記著世上并無常勝將軍,所以在風(fēng)平浪靜之時,好好計劃未來,仔細(xì)研究可能出現(xiàn)的意外及解決辦法。
問:你相當(dāng)強(qiáng)調(diào)風(fēng)險,不過外人注意到的卻是長江集團(tuán)幾十年來,屢屢在危機(jī)入市,你的大膽之舉為何都未招來致命風(fēng)險?
李嘉誠:這其實是掌握市場周期起伏的時機(jī),并還有顧及與國際經(jīng)濟(jì)、政治、民生一些有關(guān)的各種因素,如地產(chǎn)的興旺供求周期已達(dá)到頂峰時,幾乎無可避免會下跌;又因為工業(yè)的基地轉(zhuǎn)移、必須思考要增加的投資、對什么技術(shù)需求最大等等的決定,因應(yīng)不同的項目找出最快達(dá)到商業(yè)目標(biāo)的途徑,事前都需要經(jīng)過精細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯空{(diào)查。
能在不景氣的時候大力發(fā)展,就是在市場旺盛的時候要看到潛伏的危機(jī),以及當(dāng)它來臨時如何應(yīng)對,這是需要具備若干條件的。
問:你所謂的具備若干條件是指什么?
李嘉誠:關(guān)鍵在于要做足準(zhǔn)備工夫、量力而為、平衡風(fēng)險。我常說“審慎”也是一門藝術(shù),是能夠把握適當(dāng)?shù)臅r間做出迅速的決定,但是這不是議而不決、停滯不前的借口。
經(jīng)營一間較大的企業(yè),一定要意識到很多民生條件都與其業(yè)務(wù)息息相關(guān),因此審慎經(jīng)營的態(tài)度非常重要,比如說當(dāng)有個收購案,所需的全部現(xiàn)金要預(yù)先準(zhǔn)備。
我是比較小心,曾經(jīng)經(jīng)過貧窮,怎么樣會去冒險?你看到很多人一時春風(fēng)得意,一下子就變?yōu)楦F光蛋,我絕對不會這樣做事,都是步步為營。有一句話,我牢牢記?。骸案F人易過,窮生意難過”,你再窮,你不能吃好的白米,你可以買最便宜的米,還是可以過,人家吃肉,你可以吃菜,最便宜的菜;但是窮生意很難,非常難。所以小心翼翼,可以講,如履薄冰。
“我能成功堅持三原則”
問:你說成功沒有方程式,但如果一定要你說成功的三項原則,會是什么?
李嘉誠:第一,你做哪個行業(yè),一定要追求那個行業(yè)最好的知識、information,最好的技術(shù)是什么,且必須處于最佳的狀態(tài)。
第二,努力、毅力(幕僚補(bǔ)充:李先生說努力、毅力的意思不是傳統(tǒng)字面上那個意思,是best effort,做到極致)。不過,很重要的是,如果一個機(jī)構(gòu),沒有掌握跟這個行業(yè)有關(guān)的知識,如果你判斷錯誤,就算你再努力、再有毅力,你失敗的代價太大。
第三就是建立好的制度與人才。
問:你剛剛提過必須有最新的信息,除此之外還要有制度,但是你管的事業(yè)從零售業(yè)、港口運(yùn)輸一直到石油產(chǎn)業(yè),種類包羅萬象,如何用制度管理?
李嘉誠:現(xiàn)在是一個多元的年代,四方八面的挑戰(zhàn)很多。我們業(yè)務(wù)遍布55個國家,公司的架構(gòu)及企業(yè)文化,必須兼顧來自不同地方同事的期望與顧慮。
所以靈活的架構(gòu)可以為集團(tuán)輸送生命動力,還可以給不同業(yè)務(wù)的管理層自我發(fā)展的生命力,甚至讓他們互相競爭,不斷尋找最佳發(fā)展機(jī)會,帶給公司最大利益。公司一定要有完善的治理守則和清晰的指引,才可以確保創(chuàng)意空間。例如長實,長實在過去十年有很多不同的創(chuàng)意組織和管理人員,他們的表現(xiàn)都很出色,所有項目不分大小,全部都是很有潛力和有不俗的利潤。
大家一定要知道,企業(yè)越大,單一的指令與行為是不可行的,因為這會限制不同的管理階層,發(fā)揮他的專業(yè)和經(jīng)驗。
我舉一個例子。1999年我決定把Orange(編按:指原本和記黃埔集團(tuán)旗下的一家英國電訊業(yè)務(wù)公司,后高價賣出)出售,賣出前兩個月,管理層建議我不要賣,甚至去收購另一家公司。我給他們列了四個條件:如果他們辦得到,便按他們的方法去做。
一、收購對象必須有足夠流動現(xiàn)金;二、完成收購后,負(fù)債比率不能增高;三、Orange發(fā)行新股去進(jìn)行收購之后,和黃仍然要保持35%的股權(quán),我跟他們說,35%股權(quán)不但保護(hù)和黃利益,更重要是保護(hù)Orange全體股東的利益;四、對收購的公司有絕對控制權(quán)。
他們聽完后很高興,而且也同意這四點(diǎn)原則,認(rèn)為守在這四點(diǎn)范圍內(nèi),他們就可以去進(jìn)行收購。結(jié)果他們辦不到,這個提議當(dāng)然就無法實行。
我建立了四個坐標(biāo)給Orange管理人員,讓他們清楚知道這個坐標(biāo),這是公司的原則,然后他到那邊發(fā)展時,在這四個原則發(fā)揮才干。但是不能超越我這個四個coordinates(在空中比出四個坐標(biāo))。
這只是眾多例子中的一個,其實在長實、和黃集團(tuán)里面,我們有很多子公司,我都會因應(yīng)每家公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)、商業(yè)環(huán)境、財政狀況、市場前景等,給他們訂出不同的坐標(biāo),讓管理層在坐標(biāo)范圍內(nèi)靈活發(fā)揮。
問:你提到經(jīng)營企業(yè)成功的第三的原則是人才,你如何定義優(yōu)秀人才?
李嘉誠:成功的管理者都應(yīng)是伯樂,不斷在甄選、延攬比他更聰明的人才,不過有些人卻一定要避免。絕對不能挑選名氣大卻妄自標(biāo)榜的“企業(yè)明星”。企業(yè)也無法負(fù)擔(dān)那些濫竽充數(shù)、唯唯諾諾或者灰心喪志的員工,更無法容忍以自我表演為一切出發(fā)點(diǎn)的企業(yè)明星。
我的經(jīng)驗是,挑選團(tuán)隊,忠誠心是基本,但更重要的是要謹(jǐn)記,光有忠誠但能力低的人或道德水平低下的人遲早累垮團(tuán)隊、拖垮企業(yè),是最不可靠的人。
因此,要建立同心協(xié)力的團(tuán)隊。第一條法則就是能聆聽得到沉默的聲音,你要問自己團(tuán)隊和你相處有無樂趣可言,你可不可以做到開明公平、寬宏大量,而且承認(rèn)每一個人的尊嚴(yán)和創(chuàng)造的能力,不過我要提醒,有原則和坐標(biāo),而不是要你當(dāng)個費(fèi)時矯枉過正的執(zhí)著的人。
可能是我少年憂患的背景,可以讓我在短時間內(nèi)較易判斷一個人才的優(yōu)點(diǎn)和短處,從旁引導(dǎo),發(fā)揮其所長。
問:當(dāng)了五十多年的老板,對于管理、領(lǐng)導(dǎo),你有很深切的體悟,也曾經(jīng)以“管理的藝術(shù)”發(fā)表演說,能否分析老板與領(lǐng)袖的差異?
李嘉誠:我不敢和那些管理學(xué)大師相比,我沒有上學(xué)的機(jī)會,一輩子都努力自修,苦苦追求新知識和學(xué)問,管理有沒有藝術(shù)可言?我有自己的心得和經(jīng)驗。
我常常問我自己,你是想當(dāng)團(tuán)隊的老板,還是一個團(tuán)隊的領(lǐng)袖?一般而言,做老板簡單得多,你的權(quán)力主要來自你地位,這可能是上天的緣分或憑著你的努力和專業(yè)的知識。做領(lǐng)袖就比較復(fù)雜,你的力量源自人性的魅力和號召力。做一個成功的管理者,態(tài)度與能力一樣重要。領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)眾人,促動別人自覺甘心賣力;老板只懂支配眾人,讓別人感到渺小。
“做人如果可以做到仁慈的獅子,你就成功了”
問:今天的對談,你談到許多從經(jīng)商之道,是否呼應(yīng)你在今年(2007年)汕頭大學(xué)的演講中所說“好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治”?
李嘉誠:對于我來說,一場最漂亮的仗,其實是一場事前清楚計算得失的仗。以上四句話是環(huán)環(huán)相扣、互為因果的。
“好謀而成”是凡事深思熟慮,謀定而后動。“分段治事”是洞悉事物的條理,按部就班的進(jìn)行?!安患捕佟?,你靠著老早有這個很多資料,很多困難你老早已經(jīng)知道,就是你沒做這個事之前,你老早想到假如碰到這個問題的時候。你怎么辦?由于已有充足的準(zhǔn)備,故能胸有成竹,當(dāng)機(jī)會來臨時自能迅速把握,一擊即中。如果你沒有主意,怎么樣“不疾而速”?
“無為而治”則要有好的制度、好的管治系統(tǒng)來管理。我們現(xiàn)在大概有25萬個員工,分布在55個國家,而我們員工大部分在西方國家,如果你沒有良好制度,你沒有足夠時間去管理。
兼具以上四種因素,成功的藍(lán)圖自然展現(xiàn)。
問:你如何把這樣的成功心法,傳授給你的后代?
李嘉誠:我告訴我的孫兒,做人如果可以做到“仁慈的獅子”,你就成功了!仁慈是本性,你平常仁慈,但單單仁慈,業(yè)務(wù)不能成功,你除了在合法之外,更要合理去賺錢。但如果人家不好,獅子是有能力去反抗的,我自己想做人應(yīng)該是這樣。
公眾微信:張恒誠老師
新浪微博:@張恒誠老師
騰訊微博:@張恒誠
百度一下:張恒誠
公眾易信:張恒誠老師