CEO如何抓創(chuàng)新：讓高管團(tuán)隊(duì)來(lái)解決競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題

    ————公司要想繁榮發(fā)展，高管團(tuán)隊(duì)就必須讓新舊業(yè)務(wù)之間保持競(jìng)爭(zhēng)，并在高層培養(yǎng)創(chuàng)造性的持續(xù)沖突。他們把這種領(lǐng)導(dǎo)方式稱為“兩手抓”。作者對(duì)12家大型公司的高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了深入研究，發(fā)現(xiàn)了三條領(lǐng)導(dǎo)原則。在這些原則的指導(dǎo)下，公司不僅能夠?qū)崿F(xiàn)核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，還能培育出有望重塑行業(yè)的新產(chǎn)品。

創(chuàng)新是以新思維、新發(fā)明和新描述為特征的一種概念化過(guò)程。起源于拉丁語(yǔ)，它原意有三層含義，第一，更新;第二，創(chuàng)造新的東西;第三，改變。創(chuàng)新是人類特有的認(rèn)識(shí)能力和實(shí)踐能力，是人類主觀能動(dòng)性的高級(jí)表現(xiàn)形式，是推動(dòng)民族進(jìn)步和社會(huì)發(fā)展的不竭動(dòng)力。一個(gè)民族要想走在時(shí)代前列，就一刻也不能沒(méi)有理論思維，一刻也不能停止理論創(chuàng)新。創(chuàng)新在經(jīng)濟(jì)，商業(yè)，技術(shù)，社會(huì)學(xué)以及建筑學(xué)這些領(lǐng)域的研究中有著舉足輕重的分量。口語(yǔ)上，經(jīng)常用“創(chuàng)新”一詞表示改革的結(jié)果 。既然改革被視為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要推動(dòng)力，促進(jìn)創(chuàng)新的因素也被視為至關(guān)重要。

雖然大多數(shù)高管都承認(rèn)公司必須開(kāi)拓新業(yè)務(wù)和新市場(chǎng)，但面對(duì)核心業(yè)務(wù)日益緊迫的要求，他們幾乎總是做出讓步，尤其是在局勢(shì)不好的時(shí)候。創(chuàng)新活動(dòng)要想獲得公司的資金支持，往往需要“打一場(chǎng)硬仗”。通常，支持創(chuàng)新的只有CEO，但即便如此，許多CEO也認(rèn)為需要權(quán)衡核心業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)各自的需求。到最后，他們往往努力勸說(shuō)核心業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人支持各自內(nèi)部的創(chuàng)新活動(dòng)。換句話說(shuō)，CEO把有關(guān)創(chuàng)新業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)投資平衡問(wèn)題的關(guān)鍵決策推給了各個(gè)部門(mén)，這樣做，不僅讓出了他們自己很大一部分權(quán)力，也形成了一批“封建領(lǐng)地”。

這種做法必然導(dǎo)致公司失敗。公司要想繁榮發(fā)展，高管團(tuán)隊(duì)就必須讓新舊業(yè)務(wù)之間保持競(jìng)爭(zhēng)，并在高層培養(yǎng)創(chuàng)造性的持續(xù)沖突。他們把這種領(lǐng)導(dǎo)方式稱為“兩手抓”。作者對(duì)12家大型公司的高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了深入研究，發(fā)現(xiàn)了三條領(lǐng)導(dǎo)原則。在這些原則的指導(dǎo)下，公司不僅能夠?qū)崿F(xiàn)核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，還能培育出有望重塑行業(yè)的新產(chǎn)品。

原則1 確立公司的整體定位

眾所周知，確立公司合適的定位非常重要。有了廣泛的定位，公司業(yè)務(wù)部門(mén)就可以采取相互沖突的策略：挖掘現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)探索新的產(chǎn)品和商業(yè)模式。正是通過(guò)這種方式，100多年來(lái)，波爾公司不斷地進(jìn)行自我變革。它從制作木桶到制造玻璃罐，再到制造金屬罐，最后是塑料瓶，就是因?yàn)樗麄冇羞h(yuǎn)大的目標(biāo)：成為“全球最佳容器公司”。

原則2 讓高管團(tuán)隊(duì)來(lái)解決競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題

在許多公司，創(chuàng)新部門(mén)隸屬于核心業(yè)務(wù)部門(mén)，高管團(tuán)隊(duì)并不知道部門(mén)內(nèi)部是如何分配資金和資源的。將矛盾沖突推給部屬，是一種常見(jiàn)的做法，這樣一來(lái)，高管團(tuán)隊(duì)就用不著自己做出艱難選擇，去考慮如何資助創(chuàng)新，同時(shí)又要維持核心業(yè)務(wù)。通常，高管團(tuán)隊(duì)中沒(méi)人負(fù)責(zé)創(chuàng)新，他們的時(shí)間主要用來(lái)解決運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，只會(huì)偶爾想到公司的未來(lái)。創(chuàng)新與核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題交由較低層級(jí)來(lái)解決，結(jié)果往往是創(chuàng)新項(xiàng)目敗下陣來(lái)。

作者的研究顯示，有關(guān)公司當(dāng)前和未來(lái)的決策必須由高管層來(lái)做。他們找到了兩個(gè)同樣有效，但截然不同的方法，可以讓高管層來(lái)解決競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。一個(gè)是軸輻模式：CEO或總經(jīng)理坐鎮(zhèn)輪子的中心，周?chē)歉鳂I(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人，他們每個(gè)人只和CEO商議溝通，彼此不聯(lián)系。另一個(gè)是環(huán)形模式：它將業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人匯聚在CEO的核心圈內(nèi)，高管團(tuán)隊(duì)共同決定如何分配資源以及權(quán)衡當(dāng)前和未來(lái)的需求。

原則3 采取不一致的做法

在許多公司，創(chuàng)新部門(mén)發(fā)現(xiàn)，公司用核心業(yè)務(wù)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量它們。這對(duì)創(chuàng)新部門(mén)來(lái)說(shuō)很不利，因?yàn)樗鼈儽仨毱疵?，才能趕上核心業(yè)務(wù)的績(jī)效。作者研究的成功高管團(tuán)隊(duì)沒(méi)有落入這樣的陷阱。他們用不同的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量核心部門(mén)和創(chuàng)新部門(mén)的績(jī)效，對(duì)核心部門(mén)要求利潤(rùn)和紀(jì)律，對(duì)創(chuàng)新部門(mén)則鼓勵(lì)試驗(yàn)。他們能看到各項(xiàng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，并據(jù)此確定在成長(zhǎng)周期的特定節(jié)點(diǎn)上對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)重要的事項(xiàng)。

如果領(lǐng)導(dǎo)人采取兩手抓的方法，就可以迫使高管團(tuán)隊(duì)放棄“領(lǐng)地”之爭(zhēng)，就公司的核心競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題展開(kāi)前瞻性的討論。他們能夠利用核心業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)之間相互沖突的目標(biāo)、需求及限制，這樣的能力可以讓他們?cè)僭燧x煌