人才決定成?。?span lang="EN-US">4）

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持續(xù)做好企業(yè)的關(guān)鍵：人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)人才團(tuán)隊(duì)確定奮斗目標(biāo)，訂立合理制度，按制度組織全體員工開(kāi)展?jié)M足客戶(hù)需求的經(jīng)營(yíng)工作，不斷培養(yǎng)和提高全體員工的素質(zhì)和能力，這就是人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

人世間的事業(yè)，說(shuō)到底，是一個(gè)集思廣益、群策群力的過(guò)程。大家的事大家辦。

已故的毛澤東主席說(shuō)過(guò)，“群眾中蘊(yùn)藏著無(wú)窮的智慧，是群眾創(chuàng)造了歷史”。毛澤東一生帶領(lǐng)千百萬(wàn)的戰(zhàn)士、官員和大眾百姓，浴血奮戰(zhàn)，把蔣介石趕去臺(tái)灣，把美國(guó)從北朝鮮趕回南朝鮮，讓中國(guó)人民實(shí)現(xiàn)空前的團(tuán)結(jié)，為鄧小平時(shí)代的改革開(kāi)放奠定了強(qiáng)大的現(xiàn)代工業(yè)基礎(chǔ)、現(xiàn)代科學(xué)基礎(chǔ)和現(xiàn)代國(guó)防基礎(chǔ)。這些勝利的取得，一個(gè)重要原因就是毛澤東在他一生的大部分時(shí)間里，都致力于把中國(guó)的封建時(shí)代散漫了幾千年的億萬(wàn)大眾“組織”起來(lái)，進(jìn)行群策群力的軍事斗爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)振興和文化掃盲。

而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者，也是要把來(lái)自五湖四海的員工“組織”起來(lái)，發(fā)揮全體員工的聰明才智，以刻苦耐勞的認(rèn)真工作，齊心協(xié)力創(chuàng)造企業(yè)的效益和全員的幸福！

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部門(mén)經(jīng)理、中層主管做什么？

以身作則，率先垂范。

組織好一線員工把各項(xiàng)工作做到位，做好與其他部門(mén)的協(xié)作，落實(shí)企業(yè)整體計(jì)劃，執(zhí)行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的要求和建議。

實(shí)現(xiàn)商品和服務(wù)的暢銷(xiāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利，開(kāi)動(dòng)腦筋為企業(yè)持續(xù)發(fā)展做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。

中層主管是企業(yè)文化的體現(xiàn)者，是員工學(xué)習(xí)的榜樣。

中層主管要帶頭消除一切浪費(fèi)，帶頭提高工作效率，樹(shù)立客戶(hù)至上的正確服務(wù)心態(tài)，以為每個(gè)客戶(hù)負(fù)責(zé)的精神，帶領(lǐng)全體一線員工做到產(chǎn)品100%合格，全員真心誠(chéng)意為客戶(hù)服務(wù)，帶領(lǐng)全員共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

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對(duì)員工采取行之有效的管理工具：

全員工作日記和工作匯報(bào)制度；

表格化管理制度；

每月目標(biāo)計(jì)劃制度；

每周團(tuán)隊(duì)工作例會(huì)制度；

全員合理化提案制度；

銷(xiāo)售分區(qū)制度；

項(xiàng)目可行性論證制度。

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優(yōu)秀企業(yè)，只做好整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條上的一環(huán)。

要實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的滿意，要為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，就必須發(fā)揮整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的整體作用，也就是要發(fā)揮這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的所有人才團(tuán)隊(duì)的作用。

整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)企業(yè)連成一個(gè)整體，整體為客戶(hù)服務(wù)，因此，所有相關(guān)企業(yè)的人才就構(gòu)成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略人才團(tuán)隊(duì)。

基于產(chǎn)業(yè)鏈的這個(gè)戰(zhàn)略合作團(tuán)隊(duì)，要建立企業(yè)之間、企業(yè)與個(gè)人之間的長(zhǎng)期合作關(guān)系。

美國(guó)蘋(píng)果公司與公司外部的產(chǎn)業(yè)鏈伙伴，如制造手機(jī)的廠家、編寫(xiě)軟件的公司，建立了廣泛的人才團(tuán)隊(duì)，結(jié)果贏得了全球的蘋(píng)果粉絲的追捧？遍布產(chǎn)業(yè)鏈的廣泛的人才團(tuán)隊(duì)，造就了蘋(píng)果手機(jī)的商品功能創(chuàng)新、外形設(shè)計(jì)創(chuàng)新、材料創(chuàng)新、商品細(xì)節(jié)完美、軟件功能強(qiáng)大、應(yīng)用軟件豐富。

沃爾瑪整合產(chǎn)業(yè)鏈的人才團(tuán)隊(duì)，成為全球最大的連鎖超市，做到了多而全的商品品種、全球范圍的低成本的采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了天天低價(jià)的經(jīng)營(yíng)方針。

豐田汽車(chē)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的人才團(tuán)隊(duì)進(jìn)行統(tǒng)一管理，成為全球銷(xiāo)量第一名的汽車(chē)集團(tuán)，創(chuàng)造了以精益生產(chǎn)模式著稱(chēng)的高品質(zhì)低成本均衡生產(chǎn)體系、4S店連鎖服務(wù)體系、及時(shí)供應(yīng)“營(yíng)銷(xiāo)流”和巨額的盈利。

按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去考察中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)，例如，華為企業(yè)、蘇寧、海爾、萬(wàn)科……我們就會(huì)感悟到這些企業(yè)都不是單打獨(dú)斗，而是以卓越品牌為平臺(tái)，面向全球的供應(yīng)商、合作伙伴，去整合社會(huì)資源。

人才先于商品，創(chuàng)新先于贏利：

在某個(gè)創(chuàng)新商品誕生之前，一定是先有人才。

看一看我們的現(xiàn)代生活，我們就會(huì)明白：

我們今天生活的絕大部分內(nèi)容，都是在人類(lèi)歷史進(jìn)程中由某個(gè)人才和人才團(tuán)隊(duì)逐個(gè)逐步創(chuàng)造出來(lái)的。

如果沒(méi)有眾多人才的創(chuàng)造勞動(dòng)成果，今天的我們?nèi)匀皇巧钤诙囱ㄖ械囊靶U人。

人才的創(chuàng)造性行為，與市場(chǎng)需求結(jié)合，就轉(zhuǎn)化為滿足大眾需求的商品和服務(wù)。

創(chuàng)造什么樣的新商品、新服務(wù)？當(dāng)然是市場(chǎng)客戶(hù)需要的新商品、新服務(wù)！

人才的創(chuàng)新行為從哪里起步？

1、學(xué)習(xí)其他行業(yè)、其他企業(yè)的優(yōu)秀之處為我所用。

2、了解和洞察客戶(hù)需求，創(chuàng)造能夠滿足客戶(hù)需求的新產(chǎn)品和新服務(wù)。

3、發(fā)明新技術(shù)，把新技術(shù)轉(zhuǎn)化為商品和服務(wù)。

案例分析：

美國(guó)美孚石油公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高達(dá)670億美元，這比世界上大部分的國(guó)家的收入還高，真正是富可敵國(guó)。

不過(guò)，美孚公司的進(jìn)取心是很強(qiáng)的，還想做得更好。于是，他們?cè)?span lang="EN-US">1992年初做了一個(gè)調(diào)查，來(lái)試圖發(fā)現(xiàn)自己的新成長(zhǎng)空間。當(dāng)時(shí)美孚公司請(qǐng)顧問(wèn)公司，詢(xún)問(wèn)了來(lái)美孚服務(wù)站的4000位顧客：“什么對(duì)他們是重要的？”。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為“價(jià)格”是最重要的。其余的80%的顧客想要三件同樣的東西：一是“快捷的服務(wù)”；二是“能提供幫助的友好員工”；三是“對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以一些認(rèn)可”。

美孚公司把這三樣?xùn)|西簡(jiǎn)稱(chēng)為“速度”、“微笑”和“安撫”。美孚公司的管理層認(rèn)為：論綜合實(shí)力，美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨(dú)步江湖了，但要把這三項(xiàng)指標(biāo)拆開(kāi)看，美國(guó)國(guó)內(nèi)一定還有做得更好的其他企業(yè)。

美孚于是組建了“速度小組”、“微笑小組”和“安撫小組”三個(gè)小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的“標(biāo)桿”企業(yè)，以“標(biāo)桿”為榜樣，改造美孚全美8000個(gè)加油站。經(jīng)過(guò)一番認(rèn)真尋找，三個(gè)標(biāo)桿都找到了。

“速度小組”鎖定了潘斯克（Penske）公司。

潘斯克公司是給賽車(chē)大賽提供加油服務(wù)的。在電視轉(zhuǎn)播賽車(chē)大賽時(shí)，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車(chē)風(fēng)馳電掣般沖進(jìn)加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車(chē)加滿油絕塵而去。

美孚的速度小組經(jīng)過(guò)仔細(xì)觀察，總結(jié)了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個(gè)團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。

于是，“速度小組”提出了幾個(gè)有效的改革措施：

1、在加油站的外線上修建?？奎c(diǎn)，設(shè)立快速通道，供緊急加油使用；2、加油站員工佩帶耳機(jī)，形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，安全島與便利店可以保持溝通，及時(shí)為顧客提供諸如汽水一類(lèi)的商品；3、服務(wù)人員保持統(tǒng)一的制服，給顧客一個(gè)專(zhuān)業(yè)加油站的印象。

“微笑小組”鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店。

作為溫馨服務(wù)的標(biāo)桿，麗嘉酒店號(hào)稱(chēng)全美最溫馨的酒店，那里的服務(wù)人員總保持招牌般的甜蜜微笑，因此獲得了不尋常的顧客滿意度。

美孚的微笑小組觀察到，麗嘉-卡爾頓酒店對(duì)所有新員工進(jìn)行了廣泛的指導(dǎo)和培訓(xùn)，使員工們深深銘記：自己的使命就是“照顧客人，使客人舒適”。

麗嘉酒店的確獨(dú)一無(wú)二，每個(gè)員工活在他們的“信條”中，你能很好地服務(wù)你的客戶(hù)，并因此自豪。

于是，“微笑小組”提出：

在我們的服務(wù)站，沒(méi)有任何理由可以解釋為什么我們不能有同樣的自豪，不能有與麗嘉酒店一樣的客戶(hù)服務(wù)。

“安撫小組”鎖定了家庭倉(cāng)庫(kù)公司。

把全美公認(rèn)的回頭客大王“家庭倉(cāng)庫(kù)”公司作為標(biāo)桿。他們從"家庭倉(cāng)庫(kù)"公司學(xué)到：

公司中最重要的人是直接與客戶(hù)打交道的人。沒(méi)有致力于服務(wù)客戶(hù)的員工，你就不可能得到終身客戶(hù)。這意味著公司要把時(shí)間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上。

而過(guò)去在美孚公司，那些銷(xiāo)售公司產(chǎn)品，與客戶(hù)打交道的一線員工，傳統(tǒng)上被認(rèn)為公司里最無(wú)足輕重的人。

“安撫小組”的調(diào)查改變了美孚公司以往的觀念，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到：管理者的角色，就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務(wù)和微笑傳遞給公司的客戶(hù)，傳遞到公司以外?，F(xiàn)在，用加油站服務(wù)生約翰的話說(shuō)：“在顧客準(zhǔn)備駛進(jìn)的時(shí)候，我已經(jīng)為他準(zhǔn)備好了汽水和薯片，有時(shí)我在油泵旁邊，準(zhǔn)備好高級(jí)無(wú)鉛汽油在那兒等著，他們都很高興——因?yàn)槟阌涀×怂麄兊拿?。?/span>

美孚公司在經(jīng)過(guò)這一番以客戶(hù)需求為導(dǎo)向、創(chuàng)新商業(yè)模式的過(guò)程之后，人才團(tuán)隊(duì)做到了：

1、他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠(chéng)的微笑與問(wèn)候；2、所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時(shí)傳遞顧客的需求；3、希望得到快速服務(wù)的顧客可以開(kāi)進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車(chē)和收費(fèi)的全部流程。

這樣做的結(jié)果是所有加油站年收入全面增長(zhǎng)！