集團(tuán)管控模式及其核心管理流程 （案例：一家以資本運(yùn)營(yíng)而著稱的產(chǎn)業(yè)金融集團(tuán)全景剖析） 前言 作為大型企業(yè)集團(tuán)的老總，集團(tuán)經(jīng)過多年的發(fā)展，目前已經(jīng)進(jìn)入諸多產(chǎn)業(yè)，由于業(yè)務(wù)的多元化，在某些下屬企業(yè)的決策會(huì)議中，你感覺不象集團(tuán)業(yè)務(wù)相對(duì)集中時(shí)做出準(zhǔn)確果斷的判斷；另一方面，你的日常時(shí)間被各種決策會(huì)議占據(jù)，很少能靜下心來考慮公司的發(fā)展問題，甚至有時(shí)候感到力不從心。你面臨的問題，也是很多企業(yè)集團(tuán)老總面臨的共同問題：集團(tuán)公司如何確定集團(tuán)總部與下屬企業(yè)之間集分權(quán)關(guān)系，對(duì)下屬企業(yè)采取什么樣的管理模式？ ——戰(zhàn)略管理，經(jīng)營(yíng)監(jiān)控，投資并購……作為集團(tuán)公司的相關(guān)核心功能，應(yīng)該具備怎樣的科學(xué)而有效的管理流程？ 課程大綱 一、集團(tuán)公司管理模式的選擇 1、集團(tuán)公司的三種管理模式比較 2、集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)四個(gè)方面的計(jì)劃控制 3、集團(tuán)公司選擇管理模式時(shí)應(yīng)該考慮的三個(gè)方面 4、集團(tuán)公司選擇管理模式時(shí)應(yīng)該評(píng)估的三個(gè)指標(biāo) 二、集團(tuán)公司的核心管理流程 1、集團(tuán)總部核心部門的定位及工作范圍 2、集團(tuán)總部核心部門的組織結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé) 3、戰(zhàn)略投資部的職能及工作流程 4、財(cái)務(wù)管理部的職能及工作流程 5、人事行政部的職能及工作流程 6、集團(tuán)總部各核心職能部門的職責(zé)關(guān)聯(lián) 三、案例：一家以資本運(yùn)營(yíng)而著稱的產(chǎn)業(yè)金融集團(tuán)全景式剖析 1、經(jīng)營(yíng)理念 2、投資領(lǐng)域 3、管理模式 4、發(fā)展戰(zhàn)略 5、跨國(guó)并購 四、互動(dòng)/交流 講師介紹 中國(guó)中小企業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)，上海交通大學(xué)MBA職業(yè)導(dǎo)師，中歐國(guó)際工商學(xué)院EMBA。一位擁有完善的知識(shí)結(jié)構(gòu)和豐富的從業(yè)經(jīng)歷的頂級(jí)職業(yè)經(jīng)理，20多年來，先后擔(dān)任過大型合資醫(yī)藥企業(yè)市場(chǎng)與銷售總監(jiān)（國(guó)際市場(chǎng)：年出口額6000萬美元，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)：從“負(fù)數(shù)”開始，做到全國(guó)第一）、國(guó)內(nèi)大型上市公司總經(jīng)理（總投資約5億元人民幣，從項(xiàng)目建設(shè)到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的全程管理）、跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)副總裁（在中國(guó)有7家子公司，雇員超過3000人，涉足傳統(tǒng)和現(xiàn)代多個(gè)產(chǎn)業(yè)）以及國(guó)內(nèi)著名的大型國(guó)際金融/產(chǎn)業(yè)集團(tuán)國(guó)際業(yè)務(wù)公司總裁（負(fù)責(zé)海外并購、品牌整合以及生產(chǎn)轉(zhuǎn)移等，并購目標(biāo)企業(yè)年銷售額超過8億美元）等職務(wù)。既有深厚的理論功底，又有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，是市場(chǎng)營(yíng)銷、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)整合（資本運(yùn)營(yíng)）、跨國(guó)并購以及區(qū)域經(jīng)濟(jì)整合（開國(guó)內(nèi)同類概念和操作之先河）等方面的“實(shí)踐型專家”。所分享的案例都是直接參與/領(lǐng)導(dǎo)的。 課程時(shí)間 1-2天（課程內(nèi)容和時(shí)間可根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整）50366690@163.com