有一天晚上，索尼董事長(zhǎng)盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他長(zhǎng)期來(lái)一直保持著這個(gè)習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識(shí)和與他們的良好關(guān)系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿(mǎn)腹心事，悶頭吃飯，誰(shuí)也不理。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對(duì)面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開(kāi)口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是，進(jìn)入索尼之前，對(duì)索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長(zhǎng)干活。坦率地說(shuō)，我這位科長(zhǎng)是個(gè)無(wú)能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得科長(zhǎng)批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長(zhǎng)不但不支持，不解釋?zhuān)€挖苦我賴(lài)**想吃天鵝肉，有野心。

　　日本松下員工激勵(lì)

　　日本松下公司每季度都要召開(kāi)一次各部門(mén)經(jīng)理參加的討論會(huì)，以便了解彼此的經(jīng)營(yíng)成果。開(kāi)會(huì)以前，把所有部門(mén)按照完成任務(wù)的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級(jí)。會(huì)上，**部門(mén)首先報(bào)告，然后依次是B、C、D部門(mén)。這種做法充分利用了人們爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心理，因?yàn)檎l(shuí)也不愿意排在最后。

　　美國(guó)西南航空員工激勵(lì)

　　美國(guó)西南航空的內(nèi)部雜志經(jīng)常以“我們的排名如何”這個(gè)部分讓西南航空的員工知道他們的表現(xiàn)如何。在這里，員工可以看到運(yùn)務(wù)處針對(duì)準(zhǔn)時(shí)、行李處置、旅客投訴案等三項(xiàng)工作的每月例行報(bào)告和統(tǒng)計(jì)數(shù)字。并將當(dāng)月和前一個(gè)月的評(píng)估結(jié)果做比較，制訂出西南航空公司整體表現(xiàn)在業(yè)界中的排名。還列出業(yè)界的平均數(shù)值，以利員工掌握趨勢(shì)，同時(shí)比較公司和平均水準(zhǔn)的距離。西南航空的員工對(duì)這些數(shù)據(jù)具有十足的信心，因?yàn)樗麄冎?，公司的成就和他們的工作表現(xiàn)息息相關(guān)。當(dāng)某一家同行的排名連續(xù)高于西南航空幾個(gè)月時(shí)，公司內(nèi)部會(huì)在短短幾天內(nèi)散布這個(gè)消息。到最后，員工會(huì)加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線(xiàn)員工的消息之靈通是許多同行無(wú)法相比的。

　　安利員工激勵(lì)手冊(cè)

　　安利被評(píng)為2001年中國(guó)10個(gè)最佳顧主，與其充分溝通分不開(kāi)。在安利的內(nèi)部網(wǎng)上，員工可以隨時(shí)發(fā)表自己的建議和不滿(mǎn)，公司有專(zhuān)門(mén)的人員處理網(wǎng)站上的員工意見(jiàn)，并且迅速向員工作出回應(yīng)。安利在全國(guó)有60個(gè)地區(qū)中心，2000名員工，每個(gè)月各地地區(qū)中心和安利總部都要召開(kāi)一次員工大會(huì)，所有的高層經(jīng)理都會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)和員工見(jiàn)面，聽(tīng)取員工意見(jiàn)。許多問(wèn)題，大家坐下來(lái)溝通一下，馬上就能解決掉。人力資源總監(jiān)會(huì)出現(xiàn)在不同地區(qū)的會(huì)場(chǎng)上，隨時(shí)了解員工的動(dòng)向，并把安利的使命傳達(dá)給每一位員工。

　　Lawson員工激勵(lì)

　　Lawson是日本第二大連鎖便利店，當(dāng)TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的總裁職務(wù)時(shí)，當(dāng)初的過(guò)度擴(kuò)張給Lawson留下了太多的分店，隨著日本的通貨緊縮壓低零售價(jià)錢(qián)，許多分店都虧損了；該公司所涉足的新業(yè)務(wù)，如自動(dòng)取款機(jī)（ATM）和網(wǎng)上購(gòu)物中心，都未能帶來(lái)收益，該公司的快餐不但以“單調(diào)乏味”而著稱(chēng)，現(xiàn)在又有了“令人恐怖”的名聲。此后，Niinami就像一陣旋風(fēng)一樣接管了Lawson，在日本的企業(yè)界，他那曬得黝黑的臉龐已為人所熟知

  在接任Lawson總裁后不久，Niinami就定下了巡視Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的計(jì)劃，而且“我總是試圖與Lawson員工進(jìn)行直截了當(dāng)?shù)臏贤?，也許他們有時(shí)會(huì)想，‘那個(gè)討厭的家伙！’但我總是很直率”。這種直言不諱的作風(fēng)讓Lawson員工萎靡不振的士氣得到了顯著的改善。摩根士丹利的分析師Michinori Shimizu認(rèn)為，改善Lawson各分店與高級(jí)管理層之間的溝通是Niinami上任伊始對(duì)公司作出的最大貢獻(xiàn)。他指出，Niinami的直率作風(fēng)有助于提高士氣，因?yàn)檫@讓員工感到：激進(jìn)的改革正在進(jìn)行之中。他在該報(bào)告中建議投資者買(mǎi)進(jìn)Lawson的股票，“整個(gè)公司的氣氛有所改善，Lawson已經(jīng)變?yōu)檫@樣一家公司，在那里，員工可以自由地向上級(jí)發(fā)表意見(jiàn)?！庇需b于Niinami的努力，Lawson高漲的士氣正在逐步轉(zhuǎn)化為更漂亮的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，雖然整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手SevenEleven的實(shí)力不凡，但在日經(jīng)指數(shù)過(guò)去3個(gè)月的暴跌中，Lawson的股價(jià)依然保持了穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)了初步的成功。

　　通用汽車(chē)員工激勵(lì)

　　通用汽車(chē)為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率曾實(shí)施過(guò)一次企業(yè)再造、改革計(jì)劃，對(duì)汽車(chē)生產(chǎn)裝配操作加強(qiáng)控制。

　　改革后，工人把它看作是恢復(fù)了三十年代“血汗工廠式”的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業(yè)越來(lái)越容易、簡(jiǎn)單和重復(fù)，對(duì)工人的技能要求降低了，工人無(wú)法對(duì)工作產(chǎn)生興趣，不滿(mǎn)大大增加，工人的不滿(mǎn)指責(zé)從100個(gè)增加到5000個(gè)。最后工人舉辦了一次罷工，企業(yè)損失4500萬(wàn)美圓。此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線(xiàn)停工的事，因?yàn)楣と说」?，汽?chē)沒(méi)有進(jìn)行必要的檢驗(yàn)就出廠，出現(xiàn)了大量質(zhì)量問(wèn)題。

　　德國(guó)企業(yè)里的工廠委員會(huì)

　　在德國(guó)企業(yè)里，參與管理主要通過(guò)工廠委員會(huì)的協(xié)商、董事會(huì)的共同決策、監(jiān)事會(huì)的制衡及其他一些方式實(shí)現(xiàn)。工廠委員會(huì)由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成，委員會(huì)定期與雇主舉辦聯(lián)合會(huì)議。法律規(guī)定雇主有義務(wù)向工廠委員會(huì)提供各種信息和有關(guān)文件，尤其是涉及財(cái)務(wù)生產(chǎn)、工作流程的改變等方面。員工超過(guò)100人的企業(yè)，工廠委員會(huì)必須委任一個(gè)財(cái)務(wù)委員會(huì)，定期與管理層會(huì)面，了解公司的財(cái)務(wù)狀況；1000人以上的企業(yè)，每季度雇主還必須書(shū)面報(bào)告企業(yè)各方面的情況。委員會(huì)幾乎可以對(duì)企業(yè)中所有重大的決策與舉措表達(dá)看法。在工作時(shí)間、工資福利等方面，委員會(huì)還具有共同決策權(quán)，特別是當(dāng)發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)條件的改變損害了員工的人性化需要時(shí)，可以要求雇主予以改變或賠償。

　　DELL公司員工激勵(lì)案例

　　DELL公司培訓(xùn)銷(xiāo)售人員是如何采取“太太式培訓(xùn)”的。他們把銷(xiāo)售經(jīng)理比喻為銷(xiāo)售新人的“太太”，銷(xiāo)售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵(lì)，才能讓新人形成長(zhǎng)期的良好銷(xiāo)售習(xí)慣，從而讓銷(xiāo)售培訓(xùn)最終發(fā)揮作用。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷(xiāo)售經(jīng)理一起完成的。銷(xiāo)售新人不但向直線(xiàn)經(jīng)理匯報(bào)，還要向培訓(xùn)經(jīng)理匯報(bào)。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能（每周給銷(xiāo)售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。沒(méi)有壓力，就沒(méi)有動(dòng)力！），銷(xiāo)售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能，通過(guò)新人的最終執(zhí)行，達(dá)到提高業(yè)績(jī)的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專(zhuān)家講解銷(xiāo)售的過(guò)程和技巧，邀請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員來(lái)分享經(jīng)驗(yàn)。

　　然后每周末召開(kāi)會(huì)議，銷(xiāo)售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進(jìn)度，討論分享工作心得，分析新的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，制定下周的銷(xiāo)售計(jì)劃。銷(xiāo)售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、新人們一起討論新人的成長(zhǎng)、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺(jué)指導(dǎo)新人運(yùn)用銷(xiāo)售技巧，及時(shí)鼓勵(lì)新人、有效管理新人?！疤脚嘤?xùn)”的效果十分驚人，用數(shù)字可以說(shuō)明。DELL銷(xiāo)售代表每季度平均銷(xiāo)售額是80萬(wàn)美圓，沒(méi)有“太太式培訓(xùn)”的時(shí)候，新人第一季度平均銷(xiāo)售為20萬(wàn)美圓，經(jīng)過(guò)這樣培訓(xùn)，新人在第一季度的平均業(yè)績(jī)達(dá)到56萬(wàn)美圓，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前銷(xiāo)售新人20萬(wàn)的銷(xiāo)售。

日立公司內(nèi)的“婚姻介紹所”

　　在把公司看作大家庭的日本，老板很重視員工的婚姻大事。例如，日立公司內(nèi)就設(shè)立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)為員工架設(shè)“鵲橋”的“婚姻介紹所”。一個(gè)新員工進(jìn)入公司，可以把自己的學(xué)歷、快樂(lè)喜愛(ài)、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)某名員工遞上求偶申請(qǐng)書(shū)，他（或她）便有權(quán)調(diào)閱電腦檔案，申請(qǐng)者往往利用休息日坐在沙發(fā)上慢慢地、仔細(xì)地翻閱這些檔案，直到找到滿(mǎn)意的對(duì)象為止。一旦他被選中，聯(lián)系人會(huì)將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見(jiàn)面，公司就安排雙方約會(huì)。約會(huì)后雙方都必須向聯(lián)系人報(bào)告對(duì)對(duì)方的看法。日立公司人力資源部門(mén)的管理人員說(shuō)：由于日本人工作緊張，職員很少有時(shí)間尋找合適的生活伴侶。我們很樂(lè)意為他們幫這個(gè)忙。另一方面，這樣做還能起到穩(wěn)定員工、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的作用。

　　沃爾瑪?shù)膯T工激勵(lì)

　　世界零售巨頭沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆•沃爾頓，世界零售巨頭沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆沃爾頓，早在創(chuàng)業(yè)之初就為公司制定沃爾頓了三條座右銘：顧客是上帝顧客是上帝”、尊重每一個(gè)員工尊重每一個(gè)員工”、每天追求卓越每天追求卓越”。

來(lái)源：總裁網(wǎng)