我談?wù)労栕约涸谏虡I(yè)模式創(chuàng)新上的探索。到底這個(gè)商業(yè)模式是什么樣的，現(xiàn)在有很多說(shuō)法，所謂的商業(yè)模式不管怎么說(shuō)就是一條，能不能創(chuàng)造客戶價(jià)值。如果說(shuō)你能夠創(chuàng)造客戶價(jià)值，能夠體現(xiàn)客戶價(jià)值，這個(gè)商業(yè)模式就是對(duì)的了。像豐田的精益管理、戴爾的直銷模式。

        我們自己現(xiàn)在在做的過(guò)程中，怎么樣能夠統(tǒng)一一個(gè)目標(biāo)來(lái)創(chuàng)造客戶價(jià)值。海爾1984年開始創(chuàng)業(yè)時(shí)只有600人，原來(lái)是一個(gè)瀕臨倒閉的小工廠，現(xiàn)在是一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)，發(fā)展的比較快。在發(fā)展的過(guò)程中很多管理的東西都沒(méi)有跟上，慢慢地就會(huì)有一種大企業(yè)病。所謂大企業(yè)病就是內(nèi)部員工和部門相互間的博弈。就像 1994年獲得諾貝爾獎(jiǎng)的納什所說(shuō)的，每個(gè)人都從自己利益最大化出發(fā)，最后形成一個(gè)博弈。可能是我為了自己的利益損害了公司、別人的利益，這一點(diǎn)在我們自己集團(tuán)中也慢慢形成：部門間相互做一個(gè)防火墻，這樣就形成一個(gè)非常大的問(wèn)題。

       現(xiàn)在我們所做的是怎樣使大家的目標(biāo)都集中到創(chuàng)造用戶價(jià)值上，怎樣能夠協(xié)同起來(lái)。

        第一步把各個(gè)組織結(jié)構(gòu)顛覆了。按照職能管理原則，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是金字塔型的，是一個(gè)中三角，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)在最上面，然后是次要領(lǐng)導(dǎo)，然后是一級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下來(lái)，到最下邊一定是員工。但是員工面對(duì)的就是客戶?？蛻羲从车膯?wèn)題員工要逐級(jí)反映上去，領(lǐng)導(dǎo)再做決策下來(lái)，這里面除了內(nèi)部的消耗外還有一個(gè)很大的問(wèn)題是不能夠非常好地直面市場(chǎng)、快速做出決策。現(xiàn)在就把這個(gè)三角形倒過(guò)來(lái)，變成倒三角?？蛻粼谧钌厦?，然后是一線經(jīng)理、員工直面客戶，最后一級(jí)級(jí)下來(lái)，最高領(lǐng)導(dǎo)成了最下面的了。這樣企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)從原來(lái)的發(fā)號(hào)施令變成在最下端為一線經(jīng)理提供資源。所有的部門在這當(dāng)中都為了一線經(jīng)理和客戶提供資源，從發(fā)號(hào)施令者變成提供資源者。

        集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)部門因?yàn)槎家鎸?duì)客戶，所以要打破各部門間的壁壘，我們叫做自主經(jīng)營(yíng)體，大家共同來(lái)達(dá)到客戶的價(jià)值。

        今年4月份我到美國(guó)佛羅里達(dá)和郭士納（IBM公司前任董事長(zhǎng)）談了，他寫了《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》，就這個(gè)問(wèn)題我們進(jìn)行了交流，我畫了這張圖，從正三角到倒三角，我們現(xiàn)在是這么做的，你覺(jué)得怎么樣？他說(shuō)我在IBM做頭的時(shí)候想這么做，但是我沒(méi)有做。他說(shuō)這個(gè)方向肯定是對(duì)的、方法肯定是好的，但是當(dāng)時(shí)沒(méi)有做的原因是什么呢？主要有兩點(diǎn)：

        第一，如果你在上面叫一線經(jīng)理變成一個(gè)個(gè)的經(jīng)營(yíng)體，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)就會(huì)產(chǎn)生一些問(wèn)題，市場(chǎng)上一些新的機(jī)會(huì)就不會(huì)關(guān)注了，只會(huì)關(guān)注他對(duì)的客戶，這樣會(huì)喪失很多新的機(jī)會(huì)。

        第二，一線經(jīng)理團(tuán)隊(duì)對(duì)著客戶，身后的資源不能及時(shí)提供給他，他要回過(guò)身來(lái)找資源，對(duì)客戶的關(guān)注下降了。因?yàn)檫@兩個(gè)原因當(dāng)時(shí)在IBM沒(méi)有采用這個(gè)方法。

        我們也考慮到這兩個(gè)問(wèn)題，現(xiàn)在在采取措施解決。一個(gè)企業(yè)可能很大，但是再大、再小的企業(yè)就是三張表，損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表，現(xiàn)在我把損益表做到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在倒三角型最尖端的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人損益表是要關(guān)注這個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)然企業(yè)新的機(jī)會(huì)就是他損益表的任務(wù)。為了防止一線經(jīng)理和客戶承諾后還擔(dān)心背后的資源沒(méi)有共享，所有背后的這些人，比方說(shuō)人力、財(cái)務(wù)等等都有各自的損益表，這個(gè)損益表和這個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶的承諾內(nèi)部要形成一個(gè)契約。我們也進(jìn)行了一些試點(diǎn)，效果還不錯(cuò)。收到了一些效果，這完全顛覆了過(guò)去的思路，過(guò)去我到企業(yè)里來(lái)干，根據(jù)我的職務(wù)、能力、所做的工作給我開工資或者是獎(jiǎng)金，現(xiàn)在完全變成了你到公司來(lái)干，你拿到的是公司的資產(chǎn)，你拿到的資產(chǎn)必須要增值，如果不增值的話就虧損了。你拿到資產(chǎn)后我給你時(shí)間劃定，做到多少是保本，掙到多少是公司利潤(rùn)。一個(gè)是市場(chǎng)行業(yè)平均利潤(rùn)、一個(gè)是市場(chǎng)標(biāo)桿企業(yè)的最高利潤(rùn)，第一步可以達(dá)到平均率，第二達(dá)到最高，把這個(gè)利潤(rùn)留下后，把所用的費(fèi)用拿掉，剩下的進(jìn)行分成。

        現(xiàn)在市場(chǎng)上很多企業(yè)做著做著就要降價(jià)。過(guò)去一個(gè)經(jīng)理派到北京來(lái)做，他說(shuō)產(chǎn)品不好賣了，要降價(jià)，他就申請(qǐng)，我們批準(zhǔn)后，這個(gè)事就和他沒(méi)關(guān)系了?，F(xiàn)在是買斷了，降價(jià)一定會(huì)虧損，虧損后你就沒(méi)有工資。你就不可能再創(chuàng)造價(jià)值。有點(diǎn)兒像中國(guó)農(nóng)村改革開放一開始的時(shí)候。中國(guó)農(nóng)村從1978年開始改革開放，很短時(shí)間內(nèi)就上來(lái)了，也就是“先國(guó)家、后集體，剩下是自己?！蔽医o你這樣一個(gè)平臺(tái)，比方說(shuō)你銷售一百萬(wàn)，之前是公司資產(chǎn)，現(xiàn)在你必須要增值十萬(wàn)或者是二十萬(wàn)。

        這樣做了之后有三個(gè)好處：第一可以適應(yīng)信息化時(shí)代多變、快速的市場(chǎng)?，F(xiàn)在市場(chǎng)變化太快了，等到市場(chǎng)變化反饋回來(lái)你再做決策肯定不行的。但是我把市場(chǎng)給你了，你來(lái)運(yùn)作，他自己來(lái)做的話絕對(duì)就可以了。就像托夫勒在商業(yè)新文明中說(shuō)的一句話一樣，現(xiàn)在的時(shí)代是金錢與光速的時(shí)代，信息需要比這個(gè)更快才行，信息要比光速還快。在農(nóng)村就有這些，舉個(gè)小例子，我們的產(chǎn)品到農(nóng)村很受歡迎，電冰箱、洗衣機(jī)都有防鼠板，如果不打老鼠的話，老鼠就把電線咬斷了，我們就加了一個(gè)防鼠板。我們一線人員發(fā)現(xiàn)防鼠板不管用。達(dá)爾文的進(jìn)化論在這里起作用了，老鼠進(jìn)化了。原來(lái)農(nóng)村房屋很差，門什么都是敞開的，老鼠隨便進(jìn)出?，F(xiàn)在門窗都嚴(yán)密了，老鼠進(jìn)不去了。四公分的小老鼠就可以繁殖下一代，原來(lái)的防鼠板根本防不住老鼠了。他們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)馬上采取措施把這個(gè)問(wèn)題解決了，類似這樣的事非常多。

         第二，解決內(nèi)部博弈的問(wèn)題，就是人單合一的文化。人就是員工，單就不是狹義上的定單，而是市場(chǎng)目標(biāo)。每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)目標(biāo)，要和市場(chǎng)目標(biāo)協(xié)同起來(lái)變成雙贏。他可以給用戶創(chuàng)造價(jià)值，也可以從這個(gè)價(jià)值中得到新的價(jià)值。

        中國(guó)的員工很聰明，不管你下達(dá)什么政策都有辦法對(duì)付你，很快就修正了。但是有一條，只要花公家的錢辦公家的事，肯定是——第一效率低，第二浪費(fèi)錢。如果花自己的錢辦自己的事，第一效率高，第二省錢。這樣就很簡(jiǎn)單了，你拿的資產(chǎn)都是公司的了，現(xiàn)在我劃到你名下，變成你的。把這個(gè)資產(chǎn)給你，讓你來(lái)運(yùn)作。你運(yùn)作增值的話就得好處，虧損的話就沒(méi)有工資了，就不會(huì)把很多難題推到你這上面來(lái)了。英國(guó)哲學(xué)家培根說(shuō)了一句話，追逐私利的人往往會(huì)燒掉大家的房子來(lái)煮自己的雞蛋。其實(shí)這樣的事多了去了。

        第三個(gè)，對(duì)于傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)進(jìn)行新的推進(jìn)和探索。我們推行的這些東西，美國(guó)會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)和我們探討過(guò)幾次，他覺(jué)得很有意思。現(xiàn)在美國(guó)的管理會(huì)計(jì)已經(jīng)到頂了，很難突破了，海爾所做的這一切提供了一個(gè)突破現(xiàn)有管理會(huì)計(jì)的新思路。作為管理會(huì)計(jì)，說(shuō)到底就是管理未來(lái)、規(guī)劃未來(lái)的會(huì)計(jì)。如果一個(gè)企業(yè)規(guī)劃未來(lái)規(guī)劃的很好，也就是說(shuō)你的戰(zhàn)略很好，但是員工不能協(xié)同，不能直接反映到市場(chǎng)上也是白搭。如果把管理會(huì)計(jì)、規(guī)劃未來(lái)的會(huì)計(jì)變成每個(gè)人都來(lái)規(guī)劃未來(lái)，每個(gè)人規(guī)劃未來(lái)和自己的未來(lái)是連在一起的，這樣管理會(huì)計(jì)一定會(huì)充滿活力的。

        最后我想說(shuō)一點(diǎn)我個(gè)人的體會(huì)，我在企業(yè)里干了30多年，我覺(jué)得作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最難的是要不斷地戰(zhàn)勝自己。因?yàn)槟悴皇巧裣?，不可能主觀的判斷總是會(huì)適應(yīng)客觀規(guī)律，所以就很難了。因此不能夠自以為是，要永遠(yuǎn)自以為非，只有這樣才能不斷地挑戰(zhàn)自己。所以國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)海爾的時(shí)候說(shuō)，金融危機(jī)你們什么目標(biāo)？我說(shuō)就四個(gè)字：剩者為王，你能剩下的話就一定贏了。要剩下就不這么簡(jiǎn)單了，不是充分低水平的剩下，而一定要提高。怎么樣創(chuàng)新、怎樣提高呢？就像《基業(yè)長(zhǎng)青》所說(shuō)的，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)，你不能做報(bào)時(shí)人，應(yīng)該做造鐘師。都靠你來(lái)做決策，你再英明也會(huì)有失誤的時(shí)候，做造鐘師，能夠把每個(gè)人都打造成為了體現(xiàn)自身價(jià)值而不斷創(chuàng)造新價(jià)值的主體。這樣企業(yè)就不是靠你一個(gè)人來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)，而是像一部精密的時(shí)鐘一樣準(zhǔn)確地運(yùn)轉(zhuǎn)，會(huì)克服所有的問(wèn)題。

       我自己的目標(biāo)是希望把這個(gè)企業(yè)打造成一個(gè)自組織、自運(yùn)轉(zhuǎn)，能夠應(yīng)對(duì)所有的挑戰(zhàn)、所有的危機(jī)，真正能夠做到基業(yè)長(zhǎng)青。

來(lái)源：總裁網(wǎng)