保證“雙元”主體

　　《浙商》：魯老師，上一講您強調了企業(yè)建立學習型組織的重要性，但是大多數(shù)企業(yè)目前好像仍處于喊口號的狀態(tài)，能不能請您具體給我們講講建立學習型組織，企業(yè)究竟該怎么做？

　　魯柏祥：建立學習型組織，持續(xù)不斷地調整結構才能使企業(yè)不斷創(chuàng)新發(fā)展。所以在建立這個組織之前，企業(yè)首先要搞清楚兩個基本原則：第一就是在這種情況下學習型組織的主體有兩個，即老板和職工。知識和一般的原材料不一樣，不是買來它就會一直在那里了，知識存在于人身上，人若走，知識也就一起跟著走了。所以一定要強調雙元主體，即老板和職工都是主體。這就要求在建立學習型組織的時候，保證兩方面的建設，并做到既有利于企業(yè)發(fā)展，又有利于員工發(fā)展。第二，在保證雙元主體的同時，還要從兩個層面思考利益問題。企業(yè)既要考慮自身利益，更要考慮員工利益；而員工也是一樣，既要想到自身發(fā)展，也要想到企業(yè)發(fā)展。

　　知識的“四張表”

　　《浙商》：所以首先要做的是明確兩個原則，那么接下來呢？

　　魯柏祥：那就要把組織搭起來。這個組織在企業(yè)里可能是一個學校的形式，然后由董事長兼任校長，但是一定要明確校長的職責，而不是搭起來就不管了。

　　然后要把組織和個人的關系連起來，讓組織滲透到每一個崗位的每一位員工身上。要調整崗位說明書，調整部門說明書，調整對員工的激勵與考核辦法，因為在這種情況下，員工的工資獎金都跟他們的學習有關。比如過去5000塊的工資僅僅只是考核工作，但現(xiàn)在這5000塊不僅要考核工作，還要考核學習。只有這樣才能使員工全身心投入到學習和工作之中，并且能夠不斷地去學習，學習知識、學習能力，畢竟要學習和能不能學習是兩回事。這是第一，要把組織搭建起來。

　　第二要讓每個員工通過工作和學習，感受到其中生命的意義，在學習中找到樂趣，才能達到主動學習而不是被動學習的效果。

　　第三要讓員工通過參加學習拓展新的能力，創(chuàng)造一個新的自我，然后能進一步積蓄和拓展創(chuàng)造未來的能力。今天我干好了，干的過程很開心，而干好了自己有好處，學好了對明天的工作也有好處，那不是皆大歡喜？

　　總而言之，關鍵是要解決人的問題。首先要讓員工不斷學習，不斷培養(yǎng)學習能力，然后要讓他感受到工作是快樂的，學習是快樂的，最后在工作的過程中積累明天擴張的能力，創(chuàng)造自我。就好比我跟你們的交流，今天的交流是對我原來知識的提升，寫出來后大家看了覺得有用，對我自己來說也是一個總結；到下一個階段要使用這個知識的時候，我可以思考得更深入，這對我的講課也有幫助。這樣一來，知識的能量就被不斷地放大了，那我不就很開心了嗎？

　　《浙商》：您剛剛說到既要考核工作又要考核學習，這種考核怎么實現(xiàn)？

　　魯柏祥：這其實就回到了上一講我們談論的關于知識作為一種資產到底應該怎么進行管理和評價的話題?，F(xiàn)在我們大量企業(yè)都還沒有這樣的意識，在實物資產上我們經常會提到四張表：資產負債表、損益表、現(xiàn)金流量表和成本費用表。這個通常是財務部門來做的，每個月要給老板看，銀行也要審核。而這實物的四張表也基本體現(xiàn)不出在知識、培訓上的費用支出。其實，知識管理同樣也需要有相應的四張表：知識負債表、知識流量表、知識損益表、知識成本費用表。這四張表不僅要到公司層面，還要關聯(lián)到部門、崗位、員工身上。另外還要找到知識的四張表和實物的四張表之間的關聯(lián)點。這就需要人力資源部門在這方面下功夫，努力把工作系統(tǒng)化地開展起來，但是目前我們的人力資源部門應該還都提供不出這樣的表格。

　　《浙商》：是啊，那我們該怎么樣做這知識的四張表？比如知識損益表，這樣的表該怎么做？

　　魯柏祥：知識的損益表主要看知識的增加和減少，來衡量整個部門的知識是否在增加，其中又有多少知識是有用的，多少知識是陳舊的。而知識的應用和實際產生的利潤主要體現(xiàn)在知識負債表上。人力資源部在做這個表的時候也可以把知識進行分類，如常識、知識、先進知識，然后再對員工進行考核，哪些知識我們認為是常識，哪些是知識，他們現(xiàn)在有沒有具備？

　　個人的五項修煉

　　《浙商》：嗯，我有點明白了。以上您談到的都是企業(yè)該怎么做，那么個人呢，個人要做什么？

　　魯柏祥：個人也需要進行改變。關于個人的改變，我想可以參考管理大師皮特圣吉的著作《第五項修煉》的內容：第一，員工要不斷超越自我，這就需要不斷修煉；第二，不斷改善心智模式；第三，要跟企業(yè)建立共同愿景，想辦法協(xié)調與其他部門和組織的愿景；第四，在學習時要注重團隊，跟大家一起交流；第五，要強調系統(tǒng)思考。所以我建議大家有時間可以去讀一讀這本書，剛才我講到很多關于學習型組織的觀點，其實書中也都有相應闡述。

　　《浙商》：好的，謝謝魯老師的推薦。

　　魯柏祥：最后我還是想再強調下，現(xiàn)在的關鍵還是我們的意識問題，很多企業(yè)對學習型組織建設的意識還是不夠。比如有些企業(yè)注重技術研發(fā)，大量引進技術人才，這種做法其實還是比較單一。因為這樣引進的人才可能是一個將，但不是帥，不能使企業(yè)成為行業(yè)領袖。企業(yè)如果要做到行業(yè)領袖，在知識上的投入一定是集成式的、綜合性的，就好像打仗一樣，要有各大兵種聯(lián)合，打的是個立體式的仗。

　　研發(fā)很重要。但若只抓了研發(fā)，其他方面都跟不上，這種提高也只是暫時的。比如一個產品你可能要研發(fā)四年，難道這四年就不做其他事情了嗎？所以我們現(xiàn)在需要集成式的創(chuàng)新，各大兵種聯(lián)合作戰(zhàn)，通過這樣的創(chuàng)新才能使整個企業(yè)始終處于青少年時期。只有這樣的企業(yè)才能通過學習創(chuàng)造財富，才能稱得上是真正的學習型企業(yè)。