名管理學(xué)家彼得·德魯克曾說(shuō)，21世紀(jì)是一個(gè)選擇的世紀(jì)，因?yàn)槲磥?lái)的歷史學(xué)家如果回顧今天，他們會(huì)記得的今天最大的改革并不是技術(shù)方面或網(wǎng)絡(luò)方面的革新，而是——人類將擁有選擇的權(quán)利。他說(shuō)這句話是因?yàn)樵诮裉斓男畔⑸鐣?huì)里，人人都能獲取信息、學(xué)習(xí)知識(shí)、靠腦力上進(jìn)，人人都有機(jī)會(huì)，那么人的成功就更要看各人積極地爭(zhēng)取和智慧地選擇。 在與大學(xué)生的書(shū)信交流及創(chuàng)辦“開(kāi)復(fù)學(xué)生網(wǎng)”的過(guò)程中，我看到有很多學(xué)生雖然擁有選擇的權(quán)利，雖然生活在優(yōu)越的大環(huán)境中，但仍然有許多學(xué)生時(shí)常遇到迷茫的時(shí)刻。例如，經(jīng)常有學(xué)生問(wèn)我有關(guān)如何進(jìn)行選擇的問(wèn)題。 我的回答是： 我能幫你做的不是選擇，因?yàn)槟阕陨淼膯?wèn)題只有自己最清楚，自己的未來(lái)也只有自己最在意。 我能做的只是傳授給你選擇的智慧，幫你聆聽(tīng)自己心底里最真實(shí)的聲音，幫助你做出智慧的選擇。 我提出選擇成功的智慧共有8種： 用中庸拒絕極端；用理智分析情景；用務(wù)實(shí)發(fā)揮影響；用冷靜掌控抉擇；用自覺(jué)端正態(tài)度；用學(xué)習(xí)積累經(jīng)驗(yàn)；用勇氣放棄包袱；用真心追隨智慧。 用中庸拒絕極端 “中庸”是儒家思想的精華，遺憾的是，許多人并不理解中庸真正的內(nèi)涵。其實(shí)，中庸告訴我們的最重要的一點(diǎn)，就是要避免并拒絕極端和片面。 比如說(shuō)，在我的第五封信中提出的積極主動(dòng)，如果做到了極端，就變成了霸道，喜歡對(duì)別人頤指氣使。在我的第二封信中提出與人相處最重要的同理心，如果做到了極端，就變成了盲從，什么事都沒(méi)有主見(jiàn)。極端的自信就成了自傲，極端的勇氣就成了愚勇，極端的胸懷就是懦弱，極端的自省就會(huì)變成自卑。 我曾經(jīng)親身經(jīng)歷了一個(gè)極端的測(cè)驗(yàn)：公司在培訓(xùn)課程中，讓10個(gè)副總裁圍成一圈，一個(gè)半小時(shí)內(nèi)可以暢所欲言，惟獨(dú)不可以講公司的事情。于是，大家開(kāi)始談?wù)撎鞖?、政治、體育……其間還出現(xiàn)了爭(zhēng)執(zhí)。一個(gè)半小時(shí)后，每個(gè)副總裁都按自己心目中對(duì)其他副總裁的尊敬程度，為他們排一個(gè)序，并把自己安插在合適的位置。排序后我們發(fā)現(xiàn)：倒數(shù)第一的是從頭到尾沒(méi)有講話的人，倒數(shù)第二是話最多的人。不說(shuō)話的人可能有想法，但沒(méi)有表達(dá)出來(lái)，那么別人就會(huì)認(rèn)為他沒(méi)有意見(jiàn)。相反，話太多的人可能有一部分話很有意義，但也講了許多不該講的話，這使他無(wú)法得到大家的好評(píng)。 所以，“沉默是金”和“口無(wú)遮攔”都不可取，那么我們?cè)趺催_(dá)到“中庸式的智慧溝通”呢？這讓我想起另一個(gè)故事：記得我剛進(jìn)入蘋果公司開(kāi)始我的第一份工作時(shí)，公司里有一位經(jīng)理叫西恩，大家都知道他是一個(gè)非常有才華的人，尤其在開(kāi)會(huì)的時(shí)候，他得體的言辭完美地展現(xiàn)出他過(guò)人的才學(xué)、情商與口才，足以讓在場(chǎng)的所有人欽佩不已。有一天，我鼓足勇氣去向西恩討教有效溝通的秘訣。西恩說(shuō)：“我的秘訣其實(shí)很簡(jiǎn)單：我并不總是搶著發(fā)言；當(dāng)我不懂或不確定時(shí)，我的嘴閉得緊緊的；但是，當(dāng)我有好的意見(jiàn)時(shí)，我絕不錯(cuò)過(guò)良機(jī)——如果不讓我發(fā)言，我就不讓會(huì)議結(jié)束?！蔽覇?wèn)他：“如果別人都搶著講話，你怎么發(fā)言呢？”西恩說(shuō)：“我會(huì)先用肢體語(yǔ)言告訴別人：下一個(gè)該輪到我發(fā)言啦！例如，我會(huì)舉起手，發(fā)出特殊的聲響(如清嗓子聲)，或者用目光要求主持人讓我發(fā)言。但是，如果其他人的確霸占了所有的發(fā)言機(jī)會(huì)，我就等發(fā)言人調(diào)整呼吸時(shí)，迅速接上話頭?！蔽矣謫?wèn)他：“如果你懂得不多，但是別人向你咨詢呢？”西恩說(shuō)：“我會(huì)先看看有沒(méi)有比我懂得更多的人幫我回答。如果有，我會(huì)巧妙地把回答的機(jī)會(huì)‘讓’給他；如果沒(méi)有，我會(huì)說(shuō)‘我不知道，但是我會(huì)去查’，等會(huì)開(kāi)完，我一定去把問(wèn)題查清楚。”他的一席話讓我學(xué)到了很多東西——只要把握好說(shuō)話的度，選擇好說(shuō)話的時(shí)機(jī)，就可以得到周圍人的尊敬。 用理智分析情景 中庸之道不但強(qiáng)調(diào)守誠(chéng)中道，也要求我們擇善而從。 在面臨選擇時(shí)，我們先用第一個(gè)智慧避免走向極端的陷阱，然后用第二個(gè)智慧在復(fù)雜、多變的環(huán)境中，審慎而冷靜地選擇最好的解決方案。 記得曾有一位青年問(wèn)我：“我不同意我的老板的意見(jiàn)，我該站起來(lái)發(fā)言嗎？” 當(dāng)時(shí)，我的回答是：“這要看情形而定。首先，你的老板是一個(gè)愿意接納異議的人嗎？如果不是，那么你千萬(wàn)不要亂發(fā)言，但是，你可以開(kāi)始物色一個(gè)新工作和新老板了！如果他能夠接受異議，那么，在老板還沒(méi)做出最后的決定時(shí)，不要怕提出異議；但同時(shí)也要考慮到，如果是當(dāng)眾發(fā)言，自己的話就必須有一定的技巧，應(yīng)當(dāng)顧慮到老板的面子。老板一旦做出了決定，我們無(wú)論有無(wú)異議，都必須支持和貫徹，有不同意的地方只可以私下與老板溝通?！? 在這樣一個(gè)具體的例子里，我們必須學(xué)會(huì)用智慧甄別各種復(fù)雜的情況，并從不同候選方案中擇善而從的方法。 另一方面，我們可以看到領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也同樣需要擇善而從。許多人誤以為，好的領(lǐng)導(dǎo)都有完全相同的風(fēng)格，例如：指揮命令、宏觀掌控、和諧合作、民主自由、授權(quán)負(fù)責(zé)、指導(dǎo)培養(yǎng)。 其實(shí)，在著名的管理學(xué)著作《有效率的領(lǐng)導(dǎo)》一書(shū)中，作者丹尼爾·戈德曼提出：最好的領(lǐng)導(dǎo)能夠完整地?fù)碛猩鲜龅牧N看起來(lái)相互矛盾的領(lǐng)導(dǎo)力，并會(huì)有智慧地因具體情景不同而運(yùn)用正確的一種。 人生中的絕大多數(shù)選擇都不是非黑即白、非此即彼的事情。大家要學(xué)會(huì)在最合適的時(shí)候?qū)ψ詈线m的人用最合適的方法，要學(xué)會(huì)在做出決定前用理智全面衡量各種因素的利弊以及自己的能力和傾向。 用務(wù)實(shí)發(fā)揮影響 選擇完整與均衡時(shí)，你必須首先弄清楚，你面臨的事情是你能夠影響到的，還是你根本無(wú)力改變的。史蒂芬·柯維在其所著的《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》一書(shū)中，把所有值得關(guān)注的事情稱為“關(guān)注圈”，把能夠發(fā)揮影響的事情稱為“影響圈”。 在整個(gè)關(guān)注圈中，根據(jù)自主程度的高低，人生面臨的問(wèn)題可分為三類： 可直接影響的問(wèn)題：對(duì)于這種問(wèn)題，解決之道在于用正確的態(tài)度執(zhí)行。這是我們絕對(duì)做得到的，也是最核心的“影響圈”。 可間接影響的問(wèn)題：有賴改進(jìn)發(fā)揮影響力的方法來(lái)加以解決，如借助人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)合作和溝通能力來(lái)解決。這是最值得我們努力爭(zhēng)取的“影響圈”。 無(wú)能為力的問(wèn)題：需要以平和的態(tài)度和胸懷，接納這些問(wèn)題?？v使有再多不滿，也要泰然處之，如此才不至于讓問(wèn)題征服了我們。 無(wú)論碰到任何問(wèn)題，如果你認(rèn)為“外在環(huán)境是造成問(wèn)題的癥結(jié)所在”，或者總是在埋怨“我真的無(wú)能為力”，那么，這種想法不但于事無(wú)補(bǔ)，而且會(huì)造成你消極悲觀的心理狀態(tài)。 事實(shí)上，碰到問(wèn)題時(shí)，你只要耐心地將它分解開(kāi)，看看哪些部分是你可以影響的，哪些部分是你可以關(guān)注但卻無(wú)法影響的。然后，去努力爭(zhēng)取那些可以“間接影響”的問(wèn)題，讓它們變成可“直接影響”的，同時(shí)把全部心力投入自己的影響圈——你可以在這樣的過(guò)程中不斷獲得進(jìn)步，這反過(guò)來(lái)又可以讓你進(jìn)一步擴(kuò)大自己的影響圈。 所以，不管一個(gè)問(wèn)題屬于上述三種中的哪一種，解決問(wèn)題的第一步都要從自己的影響圈開(kāi)始：先影響自己，再影響別人，最后才有可能影響環(huán)境。 這個(gè)方法為“有勇氣來(lái)改變可以改變的事情，有胸懷來(lái)接受不可改變的事情，有智慧來(lái)分辨兩者的不同”這三句話增加了足夠的可操作性。 有一位學(xué)生曾問(wèn)我：“開(kāi)復(fù)老師，今年我剛剛上大一。我為學(xué)校做了許多事，也得到了老師的肯定。但最近我卻很是煩惱。此前，因?yàn)槲铱床粦T某某同學(xué)的做法，在背后說(shuō)了一些氣話。有一次，他竟利用學(xué)生會(huì)干部的職權(quán)，在領(lǐng)導(dǎo)面前為我捏造了許多罪名。領(lǐng)導(dǎo)在沒(méi)有調(diào)查落實(shí)的情況下就處分了我?！? 我的回答是：“這件事確實(shí)很不幸，但是既然已經(jīng)發(fā)生了，你只有接受后果。我勸你少想想這件事有多么不公平，因?yàn)檫@些都是已經(jīng)發(fā)生的事情，你無(wú)法影響，也不能改變。我勸你多想想，有什么事情是你可以影響和改變的。例如，你有沒(méi)有想過(guò)，如果當(dāng)初你沒(méi)有在背后說(shuō)他的壞話，是不是這一切都可以避免？我并不是說(shuō)別人做的都是對(duì)的，但是，你只能修正自己，不能修正別人。你必須清楚要如何修正自己才能夠避免這樣的問(wèn)題再次發(fā)生。如果時(shí)光能夠倒流，你會(huì)做得更好一些嗎？你是會(huì)控制自己的情緒，還是會(huì)改掉背后說(shuō)人壞話的毛?。磕阌袥](méi)有聽(tīng)過(guò)‘我怎樣對(duì)待別人，別人就怎樣對(duì)待我’這句話？如果你不在背后批評(píng)別人，很可能別人也不會(huì)在背后中傷你。有句諺語(yǔ)說(shuō)：‘雖然我們不能改變風(fēng)，但我們可以調(diào)整船帆。’希望你能在生活和工作中認(rèn)清楚自己的船帆在哪里?！? 我在去年7月加入Google時(shí)，也因?yàn)榫砣敕杉m紛而學(xué)會(huì)了“用務(wù)實(shí)發(fā)揮影響”。當(dāng)時(shí)，我離職的事實(shí)公布后，許多媒體因?yàn)楸徽`導(dǎo)，以為我的離職違背了合約，就發(fā)表了一些不合事實(shí)的言論。那時(shí)，多虧我的律師朋友提醒我：對(duì)于媒體的報(bào)道，我們是無(wú)能為力的，因?yàn)樵诠偎句鰷u中，我個(gè)人不能出面解釋，否則不但越描越黑，而且可能給對(duì)方提供更多材料。法官的決定則是我可以間接影響的，我們一定要努力打一場(chǎng)漂亮仗。至于可直接影響的方面則是我可以廣搜證據(jù)、找尋證人、理解法律、準(zhǔn)備對(duì)質(zhì)時(shí)證實(shí)對(duì)方謊言的證據(jù)。于是，在兩個(gè)月的時(shí)間里，我不再訂閱報(bào)紙，不再上新聞網(wǎng)站，不再被流言蜚語(yǔ)所惑。我一天花16個(gè)小時(shí)苦讀法律，在對(duì)方提出的近30萬(wàn)份文件中找到我們需要的文件，和律師一同起草我們的答辯狀，一次又一次地做出庭排練。9月出庭時(shí)，我們果然獲勝。值得一提的是，當(dāng)我回到中國(guó)開(kāi)始工作后，我沒(méi)有花任何精力試圖引導(dǎo)或改變媒體，媒體的報(bào)道卻自然而然地完全轉(zhuǎn)變成為正面報(bào)道。從這個(gè)例子我們可以看到：專注于你能夠改變的事情，可能最后連當(dāng)初不能改變的事情也改變了。 用冷靜掌控抉擇