劉小明-自毀長城的三種領(lǐng)導(dǎo)行為

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　筆者就自毀長城的領(lǐng)導(dǎo)行為寫過幾篇文章，現(xiàn)在覺得把它們放在一起做個總結(jié)，可能對讀者的意義更大。

　　這里要講的主要是三種行為，也是三種會毀掉領(lǐng)導(dǎo)者一世英名的陷阱。

　　“愚蠢”決策

　　領(lǐng)導(dǎo)者需要找到一種方法，幫助他們在進行決策時判定該決策對組織的影響。掌握這種方法將能減少組織的方向性錯誤。假設(shè)一位領(lǐng)導(dǎo)者管理84名員工，那么當她做出糟糕決策的時候就會有84個人能提醒她。如果領(lǐng)導(dǎo)者營造的氛圍能讓員工質(zhì)疑其想法又不致利益受損，那他們會很樂意這么做。領(lǐng)導(dǎo)者該怎么著手營造這種氛圍呢？

互動話題：領(lǐng)導(dǎo)者真的需要這樣的“提醒”嗎？

　　如果員工對領(lǐng)導(dǎo)者說出她不樂意聽的話后，領(lǐng)導(dǎo)者還能給出不打擊其積極性的響應(yīng)，員工最終會明白這么做是安全的。一旦領(lǐng)導(dǎo)者建立起安全進言的組織文化，別人就會在她做出將導(dǎo)致嚴重后果的決策時提醒她注意。有時候，由于領(lǐng)導(dǎo)者的眼界與眾不同，在下屬看起來很蠢的決策可能實際上反而是正確的出路。這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者需要對心懷疑慮的下屬進行教育，讓他們明白這個決策的合理之處在哪里。

　　要避免愚蠢決策，可以采用下面的八個步驟：

　　1. 盡量提前讓員工知道你正在斟酌的決策，說出你可能采取的行動。

　　2. 鼓勵( 公開或私下的) 對話。員工應(yīng)當能自如地表達他們對于決策結(jié)果的意見。

　　3. 以成年人的方式對待員工，在他們表達關(guān)切的時候仔細傾聽。

　　4. 在你的最終決策流程中參考他們的想法。這并不意味著總是需要推翻你的決策，但你應(yīng)當有意識地考慮他們的意見。

　　5. 做出最終決策并予以公布。

　　6. 說明在你進行決策的過程中考慮了多方意見。

　　7. 感謝員工以成熟的方式分享他們的想法。

　　8. 要求員工幫助你實施這一決策，不論他們是否完全贊同這一行動方案。

　　當然，重要的是讓員工在正確的時間、以正確的方式與領(lǐng)導(dǎo)者分享他們所擔心的問題。領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要鼓勵員工表達意見，還要就表達的方式和時機指導(dǎo)他們，讓溝通的過程更有效。這往往意味著鼓勵員工私下向領(lǐng)導(dǎo)者表達他們擔憂的問題，且以幫助組織為目的，而非蓄意讓老板出丑。

　　領(lǐng)導(dǎo)者依舊會做出某些愚蠢的決策，但數(shù)量會比以前少，并在決策時也會認識到風險。而隨著時間流逝，當時被人們認為愚蠢的決策可能事后反而被證明是英明的。如果領(lǐng)導(dǎo)者了解決策的風險，就能采取一些應(yīng)對措施，以減少冒險決策所需付出的代價。

　　有時候，領(lǐng)導(dǎo)者也會駁回某些不招待見的“坦率意見”，尤其是當這些意見以指責為目的，或是選錯了談話場合的時候。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者只在極少數(shù)的情況下能做到讓下屬樂于挑戰(zhàn)自己，我們先假設(shè)這個比例只有5%。如果我們將這個幾率增加到80%左右，員工會更自在地指出領(lǐng)導(dǎo)者潛在的過失。這個趨勢足以改變組織文化。

　　你要認識到，促使員工樂于說出他們擔心的問題并不等于領(lǐng)導(dǎo)者必須對這些意見照單全收。領(lǐng)導(dǎo)者必須做到的只是將發(fā)表意見的員工視為重要信息的提供者，傾聽他們的意見，考慮這些信息的真實性，并在決定行動方案時公正地加以考慮。如果領(lǐng)導(dǎo)者真誠地向指出潛在陷阱的員工表達謝意，就能讓后者樂于表達此類意見，而其他人在未來也可能愿意冒險挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的錯誤決策。

　　自怨自艾難自拔

　　在筆者授課的領(lǐng)導(dǎo)力班中，筆者總是會問學(xué)員：“誰對你們的批評最尖刻？”不出筆者的意料，幾乎所有人都說：“我自己?！?span style="margin: 0px; padding: 0px;">

　　當我們進入自怨自艾模式時，即使是下意識地這么做，也會降低對自我的評價，并導(dǎo)致生理和心理上的失衡。誠然，直面自己的缺點是好事，能讓我們學(xué)習和成長，并改善我們的表現(xiàn)，但以“不完美”為理由持續(xù)苛責自我并不是種健康的反思方式。