已經(jīng)習慣了世界第一、行業(yè)第一稱號的中集集團，似乎很難習慣中集與世界使用“精益生產(chǎn)”原則的制造業(yè)差距二、三十年的結(jié)論；更難以令人接受的是我們窮盡才智改進工藝、使單班產(chǎn)量一再成倍提高的結(jié)果，是尚有近55%的時間在做無效的行走和等待工作；我們這個在行業(yè)惡性競爭中走出來的強者、一個把成本做到極限、把鋼材利用率做到100%的優(yōu)秀企業(yè)，中短期內(nèi)竟還有3億元的利益改進空間。這一切似乎聳人聽聞，但這一切又是無法回避的事實，這一切是一個叫麥肯錫的公司以“精益生產(chǎn)”原則僅用一天時間對中集集團做出的無情的結(jié)論。 

         我們驚訝于麥肯錫的效率，驚訝于麥肯錫的實力，我們驚訝于眼前的結(jié)論，我們甚至驚訝于麥肯錫早已預見到了我們的驚訝。在對南方中集的診斷報告中，麥肯錫提到棗“需要變革管理方法來使人們從最初的震驚中清醒轉(zhuǎn)為接受與恢復”。變革已不可回避，面對麥肯錫的分析，我們在本能的震驚之后，更應該理性的看待現(xiàn)實，策劃變革的方法，實現(xiàn)“精益生產(chǎn)”。在報告中，麥肯錫對什么是“精益生產(chǎn)”、如何組織實施和評估“精益生產(chǎn)”，都已經(jīng)做出了準確的定義和提供了操作性極強的指導方法，但同時，也以豐富的經(jīng)驗提醒我們在實踐中可能會遇到的人為抵觸情緒和反作用力，我們認為對這種情緒和反作用力調(diào)整和緩解處理，會對我們實踐“精益生產(chǎn)”起到方向性的影響，將直接決定“精益生產(chǎn)”是走向生產(chǎn)效益的恢復提高還是滑入實踐絕望的放棄。 

         與多數(shù)新生事物的發(fā)展規(guī)律一樣，任何理念和行動的變革開始幾乎都將受到傳統(tǒng)習慣的否定，造成一定的混亂和痛苦。麥肯錫的資料顯示，通用、摩托羅拉、美國鋁業(yè)等世界級企業(yè)在啟動“精益生產(chǎn)”的變革前期階段，都呈現(xiàn)出投入成本高于利潤回報的局面，而且都經(jīng)過了幾年的磨合才形成新的習慣，“精益生產(chǎn)”的始作俑者棗日本豐田公司，更是經(jīng)過了35年的實踐才形成體系。顯然，按照常規(guī)的邏輯去實踐變革，無法回避和縮短消極抵制的混亂過程，麥肯錫的報告中甚至提到了“憤怒、恐懼、傷心”等一系列沉重的情感。那么，有沒有一種可以縮短混亂過程的邏輯方法？怎樣應用這種邏輯方法去指導我們的實施？將是我們對“精益生產(chǎn)”理念把握的關(guān)鍵。 此時，我們注意到我們在接受新概念和事物的時候似乎有一個誤區(qū)，總是不自覺的把自己放在新事物的對立面去看待問題，這樣，從我們的思維定勢上就已經(jīng)與新事物對立起來，從而影響到人們的情緒和行為是反向的。 

         這里，我們要感謝南斯拉夫人米盧先生，不僅感謝他率領(lǐng)中國足球隊首次沖入世界杯，更應感謝他帶給中國足球一個重要的理念沖擊棗“享受足球”。于是，我們不妨引用這種邏輯來把握我們對待“精益生產(chǎn)”的態(tài)度，用享受“精益生產(chǎn)”代替接受“精益生產(chǎn)”，這樣轉(zhuǎn)換邏輯的好處在于我們的觀念一下子從被動轉(zhuǎn)為主動，使一切都變得容易理解起來：挑戰(zhàn)變?yōu)橹С郑种苹癁樾枰?，實施前的動員轉(zhuǎn)為自覺自愿，我們落后意味著改善空間的廣闊，后進的優(yōu)勢是可以免除實驗的代價而直接獲得先進的技術(shù)，這一切微妙的變化完全是因為我們換了一個角度思考問題，就象“精益原則”是把傳統(tǒng)的推動生產(chǎn)轉(zhuǎn)為拉動生產(chǎn)一樣。一個觀念的誕生即可引發(fā)一系列的利益生成，因此，面對眾多需要變革的困難，我們可以縮短甚至不需要從傷痛中恢復的時間，而直接快捷地去享受“精益生產(chǎn)”。 

         上面的體會好象也可以用于總結(jié)當初西餐在中國推廣時的窘境。中國人不喜歡吃西餐的原因，除了口味、腸胃的習慣相左以外，恐怕還有情緒和文化上地不屑一顧。如果我們強調(diào)西餐的營養(yǎng)也是一種時令進補的話，再吃起來想必會受用得多。更何況“精益生產(chǎn)”的實踐原本即是東方口味，又經(jīng)過西方人的提煉加工形成理論支持，著實是一道中西合璧、營養(yǎng)精良的進補大餐，我們沒有理由不去享受。中短期內(nèi)整個集團幾億元的利益驅(qū)動，我們沒有理由不去享受?；凇?S”的現(xiàn)場運作前景是潔凈輕松的環(huán)境，簡單高效的管理，工作已經(jīng)變?yōu)橐环N享受。