123,123,123

劉小明:生產(chǎn)與經(jīng)營管理

企業(yè)管理

2016-01-20 53009

一、經(jīng)營計劃工作

    經(jīng)營計劃工作就是為由資源轉(zhuǎn)化產(chǎn)品和勞務的行為過程擬定一個規(guī)則。在實現(xiàn)資源的這種轉(zhuǎn)化以前，經(jīng)營經(jīng)理應當對所需的資源情況心中有數(shù)，確定所必需的生產(chǎn)制造系統(tǒng)，并對設備在運轉(zhuǎn)過程中以及產(chǎn)品或勞務在交付過程中可能出現(xiàn)的任何問題做出預計。

    生產(chǎn)制造系統(tǒng)一旦開始運轉(zhuǎn)，計劃工作就必須與組織工作和控制活動結(jié)合起來。經(jīng)營經(jīng)理必須既要擬出生產(chǎn)制造體系的計劃，又要擬出利用生產(chǎn)制造體系的計劃。生產(chǎn)制造系統(tǒng)的計劃工作就是擬定為獲得生產(chǎn)制造過程中的必須的各種設施而采取的行動方案。利用生產(chǎn)制造過程的計劃工作就是擬定在現(xiàn)有生產(chǎn)設施的條件下把資源實際地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務而采取的行動。

    生產(chǎn)能力計劃工作所要反映的是公司能夠生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品數(shù)量。所以，首先要做的事情就是把以美元表示的銷售需求預測數(shù)轉(zhuǎn)化為公司所能提供的產(chǎn)品數(shù)量，而不管它生產(chǎn)什么產(chǎn)品，例如是醫(yī)院中的病床數(shù)還是自助食堂中的膳食份數(shù)。然后，把預測的產(chǎn)品需求量與在計劃時期內(nèi)用以滿足這些需求的現(xiàn)有生產(chǎn)能力相比較。主管部門可能會作出判斷，認為未來的需求要求增添生產(chǎn)能力，或者撤除某些生產(chǎn)能力，或者維持現(xiàn)有的生產(chǎn)能力狀況。一般來說，生產(chǎn)能力計劃是產(chǎn)量計劃中需要闡明的首要問題之一，因為它涉及未來生產(chǎn)設施的配備和利用。

    需要新增的生產(chǎn)能力確定以后，緊接著就必須設計生產(chǎn)設施和選擇廠址。選擇廠址須考慮許多因素，運輸方面的要求。供應及銷售所必需的交貨時間、勞動力市場、生產(chǎn)所需的自然資源、公用事業(yè)費、可利用的土地情況，以及維持一支勞動力的社會經(jīng)濟因素。所有這些因素有助于決定能夠采用什么樣的工藝過程。

    對任何一種生產(chǎn)經(jīng)營過程說來，都有很多可供選擇的工藝方法，對此主管部門必須作出判斷，哪個計劃更能滿足公司的經(jīng)營目標？應當采用多高水平的自動化程度？需要多少投資？需要多少勞力？

    在廠內(nèi)布置的計劃工作中，需要分析和評價設備和工作地點的各種布置方案。工件在依次流經(jīng)不同的布置方案時的效率怎樣？我們應當選擇其中哪一種布置方案？在計劃廠內(nèi)布置時，我們要考慮在工廠內(nèi)部即廠房墻壁之內(nèi)固定各主要生產(chǎn)設施的布置地點，這與在計劃生產(chǎn)能力和廠址分布時考慮的問題不同，后者是在廠房圍墻外邊的事情。

    產(chǎn)品的設計思想不是偶然能產(chǎn)生的，要對它們做好計劃，還要研究和發(fā)展。無論是新產(chǎn)品還是老產(chǎn)品都要進行研究和發(fā)展。主管部門必須擬出有關(guān)選擇、發(fā)展、生產(chǎn)和銷售其產(chǎn)品和服務的規(guī)則，還必須不斷估計他們所冒的經(jīng)濟和技術(shù)風險。許多公司過早地倒閉了，因為他們在現(xiàn)有的產(chǎn)品品種和服務變得陳舊以前，不去從事制定生產(chǎn)新品種和服務的計劃。過時的城市公共交通系統(tǒng)，以及第二代的計算機，都是陳舊過時的實例。

    大多數(shù)的經(jīng)營當中，不可能確切地知道產(chǎn)品的未來需求量。為此，必須有需求量的預測工作。這不只為了確定短期內(nèi)的投入量，而且也是為了逐步地適應未來的需求量。主管部門可以借助于準確的預測，做出計劃，使當前的產(chǎn)出量逐步地。平穩(wěn)地達到未來所需要的產(chǎn)出量。預測工作與計劃工作中的其他方面一樣，簡繁的差別是很大的，它可以使用直覺的估計方法，也可以運用復雜的計量經(jīng)濟學和統(tǒng)計模式。精確的預測可以大大地減少生產(chǎn)波動，從而降低生產(chǎn)費用。

    以實物表現(xiàn)的需求總量預測出來以后，就要計劃總產(chǎn)量。一般說來總產(chǎn)量計劃包括兩個基本決策：在既定的計劃期內(nèi)擬定每月或每個時期總的日產(chǎn)量水平和決定雇傭的職工總數(shù)。經(jīng)理在計劃這兩個決策時，必須考慮雇傭和解聘職工的費用、加班費、產(chǎn)品的儲存量和與生產(chǎn)量水平有關(guān)的費用。經(jīng)營經(jīng)理在擬定總產(chǎn)量計劃并對它作出最后決定時起著重要的作用。

    經(jīng)理除了集中精力于擬定總產(chǎn)量計劃外，還必須擬定很細致的按客戶特定的規(guī)格要求生產(chǎn)的進度計劃工作。在加工定貨式的生產(chǎn)情況下，作業(yè)任務基本上是按定單加工，生產(chǎn)經(jīng)營是周期性的。加工定貨式生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多，它的經(jīng)營特點比之于生產(chǎn)標準產(chǎn)品的計劃工作時限要短，并且面臨著需求量很不穩(wěn)定的情況。加工定貨式生產(chǎn)的進度計劃必須做兩項工作：決定各道作出的加工次序；決定哪些機器或加工中心應當加工哪些作業(yè)。加工定貨式的生產(chǎn)計劃工作常常包括研究制定一種安排進度計劃的具體規(guī)則，例如，可以規(guī)定周期最短的工件最先安排生產(chǎn)。

    生產(chǎn)計劃是有效地控制生產(chǎn)的前提條件。生產(chǎn)計劃工作和控制是兩個不同的階段，可把它們稱為預備階段和行動階段。在預備階段，把預測轉(zhuǎn)變?yōu)辄c進度計劃，做好計劃的增補工作，把任務指派給加工中心，然后再安排任務的先后次序，并編出進度計劃。要檢查工作量的大小，以保證不超過生產(chǎn)能力能負擔的程度。在行動階段，通過派活把任務安排給車間工長或經(jīng)營主管。在此之前的生產(chǎn)計劃工作是參謀部門的職能。在此之后，計劃部門繼續(xù)對生產(chǎn)計劃進行指導、監(jiān)督和調(diào)整；工長和經(jīng)營主管則是作為直線組織的主管人員，負責生產(chǎn)制造工作。生產(chǎn)制造期間無論是直線組織，還是參謀部門的人員都要做一些計劃的增補工作，把車間執(zhí)行情況的反饋資料回輸給生產(chǎn)計劃部門。由于這個反饋允許在必要情況下可采取新的行動計劃，所以反債是生產(chǎn)控制活動中最重要的。應當注意，直線組織人員是直接實現(xiàn)公司目標的，而參謀人員則是直線人員的支助和顧問。為生產(chǎn)控制過程擬定生產(chǎn)計劃的工作就是這樣地反復進行著。

    加工定貨計劃工作和總產(chǎn)量計劃是一個反復地不斷進行進行的過程。另外，還需要對惟一的、一次性的工程項目作好計劃工作。如果說，有某項重大的工程項目需要通過密切協(xié)作才能成功地完成的話，這就有必要運用工程項目的計劃工作方法。它們要求：（1）明確和詳細說明所要進行的全部活動；（2）擬出進行各項活動的順序；（3）擬出各項活動所需的大體時間；（4）計算預期完成的時間和日期。工程項目的計劃工作方法是多種多樣的，有從最簡單的橫道圖解法直至極其復雜的使用計算機的計算方法，盡管這些方法有繁簡的不同，但它們都是未來用以協(xié)調(diào)和控制經(jīng)營活動的計劃工具。

    二、組織工作

    組織工作是一種手段，借助它可能把個人、集團和各種設施組合成一個正式的作業(yè)任務和權(quán)力結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)也就是一個組織的框架，可把它看成一架機器，人們可以通過它而發(fā)揮各種作用以實現(xiàn)組織的目標。組織結(jié)構(gòu)說明在個人和各個集團間的正式關(guān)系，計劃工作要依循這種關(guān)系來擬定行動路線，在制活動也要依靠這種關(guān)系把反饋信息輸送到整個組織機構(gòu)中去。

    組織機構(gòu)示意圖說明直線機構(gòu)和參謀機構(gòu)的關(guān)系，表明職責和權(quán)力在整個組織內(nèi)的流程，還顯示出各級機構(gòu)的權(quán)限。生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)理往往以產(chǎn)品、客戶、地區(qū)、職能和產(chǎn)品項目為依據(jù)來組織一個公司的機構(gòu)。經(jīng)營經(jīng)理為了有效地發(fā)揮其作用，必須了解本公司的主要目標和分目標，權(quán)力和職責的流動渠道，以及組織設置的管轄人數(shù)。他必須堅持指揮的統(tǒng)一，使下級屬員只向一個領(lǐng)導人匯報工作。

如果機構(gòu)需要改組，那么職務分析是一種很有用的辦法。在對公司所有職務的義務、職責和要求都研究過以后，可為公司寫出職務說明書。一個機構(gòu)無論是全面的還是部門的改組，都必然會引起職務的重新組合。

    為了能及時反映出人員和崗位的變動情況，組織機構(gòu)示意圖是一種有用的工具，雖然它并不必然地反映出公司內(nèi)部真正的權(quán)力掌握在哪些人手里。往往，一些由據(jù)有實力的雇員所結(jié)合成的非正式的組織機構(gòu)，比之于在組織示意圖中所反映出來的正式的組織機構(gòu)，在擬定和實現(xiàn)公司的目標方面所做的工作要更多些。一個有才干的生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)理應當了解在本公司內(nèi)存在的這兩種正式和非正式的權(quán)力結(jié)構(gòu)，并盡可能地利用它們以實現(xiàn)公司的目標。

    生產(chǎn)經(jīng)營的組織機構(gòu)建立以后，必須征聘職工來充實各個崗位。經(jīng)理必須努力遵守就業(yè)機會均等委員會的各項規(guī)定，雇傭職工時必須根據(jù)他們的才能，而不是根據(jù)他們的年齡、性別、種族或宗教信仰。工資結(jié)構(gòu)、定額方法和工會等問題在配備職工的決策工作中都必須認真考慮。

    在職工配備過程中必須做好人員需要量的計劃工作，它是通過預測、熟練職工的名冊登記，以及有關(guān)職務調(diào)動和解雇的資料搜集等工作來進行的。經(jīng)理在為新廠配備職工時，必須通過勞動調(diào)查來了解勞動力市場，還要考慮新職工的來源，是從公司中調(diào)來還是新招聘來。雇員在工作一段時間后必須對自己的工作表現(xiàn)作出鑒定和評價。不管采用何種報酬制度，都應對職工的行為產(chǎn)生鼓勵和懲罰的雙重作用。

    三、控制活動

    控制活動是一個過程，通過它來變更生產(chǎn)制造系統(tǒng)某些方面的情況，以取得對這個系統(tǒng)所要求的成效。控制過程的目標是要使這個制造系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)符合于它的目標?？刂票旧聿⒉皇墙K極目的，而是達到這個目的的手段即改善系統(tǒng)的經(jīng)營。

    在公司里建立控制系統(tǒng)是為了使主管部門實現(xiàn)目標。一般說來，所有的控制系統(tǒng)都具有某些共同的基本組成部分。測量器和驅(qū)動器由信息流把它們連結(jié)在一起。控制系統(tǒng)可按所使用的反饋類型即正反饋和負反饋來區(qū)別。目前流行兩種類型的控制系統(tǒng)，即封閉的、能自變的系統(tǒng)和開放的、需要外界介人的系統(tǒng)。一般可用穩(wěn)定性、靈敏度、反應性和目標變動能力等特性來形容一個系統(tǒng)的性能。

    如在生產(chǎn)經(jīng)營的控制系統(tǒng)中工人是一個不可分割的組成部分，或者這個系統(tǒng)的組成特別復雜，則需要有特殊的設計。為此要解決一些主要問題：如確定在制造系統(tǒng)中有哪些特性要重點控制、計量方面的困難、尚不明確的定額標準、以及信息流的質(zhì)量和定時等。成本、質(zhì)量和庫存在往是生產(chǎn)經(jīng)營制造系統(tǒng)中控制工作的重點。

    由于公司和它的生產(chǎn)制造體系在與外界的經(jīng)常性接觸中是個動態(tài)的開放系統(tǒng)，所以會經(jīng)常發(fā)生各種重大的變動。經(jīng)理必須了解變革的過程及其在公司的作用。如果要有效地控制這些變動，就必須了解變革的幾個方面。首先，必須知道進行變革的必要性可由公司內(nèi)外的一些標志來識別。其次，必須明確變革的目標就是技術(shù)、結(jié)構(gòu)和行為。這三者與公司的變革過程都有直接的關(guān)系。

    介于公司的各種復雜情況，變革的總體效果是不能預計的。復雜的原因有三。第一，是由管理過程的幾個職能之間的相互關(guān)系引起的。第二，是由職能部門之間的相互關(guān)系引起的。第三，是由一些經(jīng)營問題之間所固有的相互關(guān)系引起的。

    由于許多決策的變化都在同時發(fā)生還由于它們最終是相互有關(guān)的，所以要在事先預計系統(tǒng)效能的總效果是困難的。為此，需要有一些系統(tǒng)方法來估計擬議中的變革所能取得的總效果。系統(tǒng)動態(tài)是為此目的而創(chuàng)擬的一種方法。但這方法相開h兌來未充分發(fā)展，用以預計變革總體效果的主要辦法是依靠管理者的直觀和經(jīng)驗。

【點評】

    這是一本關(guān)于生產(chǎn)與業(yè)務管理的導論性教材，內(nèi)容按計劃、組織與控制三大管理職能（管理過程）的順序編排，體系比較嚴密完整，書中材料反映了美國生產(chǎn)管理學科當時的發(fā)展趨勢，即強調(diào)把生產(chǎn)管理的原理和方法推廣應用于服務部門的必要性，以及強調(diào)在生產(chǎn)與業(yè)務管理中對模型的分析研究和對行為的分析研究同時并重的必要性。

    E·E·小亞當和R·J·埃伯特是美國密蘇里大學的教授，他們發(fā)表過很多論述生產(chǎn)管理決策和分析及其在醫(yī)院、圖書館等服務部門中應用的文章。

    作者在談到寫作本書的原因時指出：經(jīng)營管理的職能雖然實質(zhì)上存在于每個組織之中，然而有一些實際工作者卻不真正理解它，即使在學校中專修工商管理的學生有時也難以理解，其部分原因就在于生產(chǎn)經(jīng)營管理內(nèi)容的性質(zhì)已發(fā)生了急劇的變化：它是一個從工場管理到生產(chǎn)管理，再由生產(chǎn)管理到系統(tǒng)分析和管理科學的歷史演變過程。隨著這個演變，在管理上所使用的術(shù)語也起了變化。通常管理人員對經(jīng)營管理所思考的問題方向和重點，歷來是集中在綜觀全局的主管工作上；而最近幾年來，其重點則已轉(zhuǎn)移到了定量分析上。與上述變化相適應，專業(yè)教育的重點也發(fā)生了變化。其結(jié)果，無論是專業(yè)教育或?qū)嶋H工作都出現(xiàn)了經(jīng)營管理知識方面的欠缺。因此，本書具有填補這一空白的意義。

    本書主要闡述了生產(chǎn)經(jīng)營管理的基本內(nèi)容。它首先回顧管理和經(jīng)營管理的歷史，并探討分析技術(shù)在經(jīng)營管理中的作用（第一篇），然后從第二篇到第五篇以十四章的篇幅，把經(jīng)營管理的內(nèi)容--計劃工作、組織工作和控制活動作為一個貫穿全書統(tǒng)一的主題來處理和組織，這是生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的公C內(nèi)容，也是本書的重點。第六篇內(nèi)容則轉(zhuǎn)向綜合，把生產(chǎn)經(jīng)營管理的過程結(jié)合成一個更有現(xiàn)實意義的整體。

    本書具有鮮明的教材特點。它以簡單易懂的方式組織安排內(nèi)容，重點是放在術(shù)語和主要的管理思想上面，而不著重于研究專門性強的各種數(shù)學方程式的解法和方法論。在每一章末尾都列有詞匯解釋，有些章還附有案例，以再次強調(diào)這一章所用的術(shù)語和基本概念。另外，在每一章末尾還列有復習討論題和習慣，其中有一部分題目的水平稍微超過了這一章所論述的內(nèi)容，目的是想考察讀者對問題的理解深度，但大部分題目還是為了直接加強讀者對基本理論的理解。本書內(nèi)容安排和寫作特點較好地實現(xiàn)了作者把本書作為一個導論給學生提供經(jīng)營管理方面的初步知識之目的。

上一篇生產(chǎn)管理之班組長的作用

上一篇生產(chǎn)異常管理標準

評論