一、 卡爾松的倒金字塔管理法

　　70年代末瑞典的北歐航空公司總裁卡爾松提出了倒金字塔管理法，卡爾松認(rèn)為，人人都想知道并感覺(jué)到他是別人需要的人，人人都希望被作為個(gè)體來(lái)對(duì)待，給予一些人以承擔(dān)責(zé)任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內(nèi)的能量，任何不了解情況的人是不能承擔(dān)責(zé)任的，任何了解情況的人是不能回避責(zé)任的，卡爾松基于這種思維實(shí)行了一個(gè)全新的倒金字塔管理法也稱之為倒三角管理法。

　　傳統(tǒng)的管理架構(gòu)是最上層是決策者，中層是中間管理者，最下層是一線工作人員。倒金字塔管理架構(gòu)是最上層是一線工作人員，中層是中間管理者，最下層是決策者。

　　在一般的傳統(tǒng)公司管理中是個(gè)“正金字塔”，最上面這個(gè)人是總經(jīng)理，或者是叫決策者，中間這一層叫中層管理者，最下面這一層叫"First Line Staff"，就是一線人員，或者稱為政策的執(zhí)行者。上面是決定政策的人，下面是執(zhí)行政策的人，概念很清楚，現(xiàn)在很多單位采用的都是這種管理方法。那么當(dāng)時(shí)卡爾松為什么決定把這個(gè)顛倒過(guò)來(lái)呢?因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)要把公司做好關(guān)鍵在于員工，他個(gè)人認(rèn)為是這樣， 在管理學(xué)上認(rèn)為一個(gè)公司能不能好，管理者是最重要的。卡爾松在這個(gè)“倒金字塔”管理法得最下面，他給自己命名為政策的監(jiān)督者，他認(rèn)為公司的總目標(biāo)一旦制定下來(lái)之后，總經(jīng)理的任務(wù)是監(jiān)督、執(zhí)行政策，達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。那么中層管理人員不變，最上面這一層是一線工作人員，卡爾松稱他們?yōu)楝F(xiàn)場(chǎng)決策者。

　　“倒金字塔”管理法的總的含義是“給予一些人以承擔(dān)責(zé)任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內(nèi)的能量?！?那么這種管理方法出現(xiàn)了什么效果呢?SAS公司采用這種方法三個(gè)月之后，公司的風(fēng)氣就開(kāi)始轉(zhuǎn)變，他開(kāi)始讓員工感覺(jué)到，我是現(xiàn)場(chǎng)決策者，我可以對(duì)我分內(nèi)負(fù)責(zé)的事情做出決定，有些決定可以不必報(bào)告上司。把權(quán)力、責(zé)任同時(shí)下放到員工身上，而卡爾松作為政策的監(jiān)督者，他負(fù)責(zé)對(duì)整體進(jìn)行觀察、監(jiān)督、推進(jìn)。

　　二、 張瑞敏的倒三角管理法

　　張瑞敏的倒三角管理法，員工在最前線，面對(duì)市場(chǎng)，所有的人都聽(tīng)客戶的命令，領(lǐng)導(dǎo)倒過(guò)來(lái)，在最下面，一方面為一線提供資源，另一方面就是捕捉市場(chǎng)的變化，抓住機(jī)遇。所有人都聽(tīng)用戶的指令。員工從過(guò)去被動(dòng)地聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的指揮、完成領(lǐng)導(dǎo)確定的目標(biāo)，變成和領(lǐng)導(dǎo)一起聽(tīng)用戶的指揮、創(chuàng)造用戶需求，共同完成為客戶創(chuàng)造價(jià)值的市場(chǎng)目標(biāo)。管理者最重要的任務(wù)不是下指標(biāo)，而是按照經(jīng)營(yíng)體中一線員工的需求，去幫助整合資源。

　　“倒三角”從管理學(xué)上來(lái)講并非一個(gè)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，特別是企業(yè)不斷地持續(xù)發(fā)展，人與人之間、人與文化之間可能會(huì)產(chǎn)生新的壁壘導(dǎo)致失衡。在海爾，它的穩(wěn)定具有三大保障：

　　避免“舊囊裝新酒”，以全新流程確保倒三角成立。張瑞敏早已看到，未來(lái)幾年，誰(shuí)能引導(dǎo)用戶需求，誰(shuí)就能提升用戶粘度。而用戶需求是多種多樣的，如何才能解決反應(yīng)速度與營(yíng)銷(xiāo)碎片化之間的矛盾?首先要把企業(yè)流程倒過(guò)來(lái)思考，從用戶端倒推到企業(yè)管理者，流程顛倒了，組織結(jié)構(gòu)也要顛倒，那么就要打破三堵墻：企業(yè)與供應(yīng)商之間的圍墻、企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)以及人之間的圍墻以及企業(yè)與用戶之間的圍墻。將ERP轉(zhuǎn)換為CRM，把分段價(jià)值鏈轉(zhuǎn)變?yōu)榕c客戶對(duì)應(yīng)的價(jià)值鏈整合共同體。

　　建立完善目標(biāo)體系、日清體系和激勵(lì)體系，即海爾的三張表：“損益表”、“日清表”、“人單酬表”。損益表體現(xiàn)目標(biāo)定位，每個(gè)人的單到底是怎樣的，做什么是益，做什么是損，兩者的差距在哪里，然后根據(jù)“日清表”來(lái)關(guān)“差”。如果沒(méi)有日清體系，便無(wú)法將全年目標(biāo)化解成每季、每月、每周、每日的目標(biāo)，一切都將是虛的。人單酬表就是激勵(lì)體系，是員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值的溫度計(jì)。人單酬表有點(diǎn)類似包產(chǎn)到戶，留夠公司利潤(rùn)成本，掙夠市場(chǎng)費(fèi)用，自負(fù)盈虧，員工一目了然。在 “人單酬”的激勵(lì)下，員工要實(shí)現(xiàn)自己的最大價(jià)值，就必須實(shí)現(xiàn)用戶的最大價(jià)值，加強(qiáng)與用戶之間的粘度。因此，海爾不是考核硬性的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)，而是考核對(duì) A、B類人、A、B類產(chǎn)品、A、B類客戶、A、B類用戶的經(jīng)營(yíng)狀況。管理者最重要的職責(zé)是考核創(chuàng)造了多少自主經(jīng)營(yíng)體，為多少員工成為自主經(jīng)營(yíng)的CEO。在這個(gè)商業(yè)模式中，海爾希望讓每個(gè)人都成為自己的CEO。

設(shè)置資源倒逼法則，誰(shuí)來(lái)創(chuàng)新未來(lái)產(chǎn)品?在海爾創(chuàng)新體系中，各產(chǎn)品部只負(fù)責(zé)三年以內(nèi)的產(chǎn)品，研發(fā)部來(lái)負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)新市場(chǎng)機(jī)會(huì)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不一定占有資源，只要通過(guò)整合開(kāi)發(fā)就是資源。海爾建立一個(gè)開(kāi)放性的、虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的創(chuàng)新平臺(tái)。通過(guò)虛網(wǎng)創(chuàng)新平臺(tái)挖掘客戶需求，并將需求轉(zhuǎn)化成模塊，以模塊化實(shí)現(xiàn)用戶需求。無(wú)尾電視，就是海爾研發(fā)人員在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)現(xiàn)了這種客戶需求，通過(guò)搜索發(fā)現(xiàn)美國(guó)麻省理工學(xué)院的無(wú)線電傳輸技術(shù)可以解決這一問(wèn)題，立刻聯(lián)系對(duì)方共同研發(fā)推出的全新產(chǎn)品。研發(fā)體系也是一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，海爾‘端到端’與‘倒逼體系’相結(jié)合，形成閉環(huán)倒逼，將創(chuàng)新逼出來(lái)。在這里面有兩個(gè)博弈，第一是員工敢不敢提出倒逼的要求來(lái)。如果不敢提說(shuō)明不行，如果不滿意的話，馬上倒逼回來(lái)，敢提出來(lái)，敢不敢要;第二個(gè)就是領(lǐng)導(dǎo)敢不敢給你。當(dāng)然，在研發(fā)全新的產(chǎn)品之中我們也有考核，即一次不成功就記一個(gè)黑點(diǎn)，當(dāng)你被記了黑點(diǎn)之后，你就失去了提要求的資格。

　　三、 陀螺管理法

　　我ISO風(fēng)清揚(yáng)今天提出陀螺管理法在遵從卡爾松的倒金字塔和張瑞敏倒三角管理法的基礎(chǔ)上加入動(dòng)態(tài)平衡永續(xù)成功的理念，倒金字塔管理法和倒三角管理法沒(méi)有解決平衡的問(wèn)題，陀螺管理法認(rèn)為要有倒立的架構(gòu)，還要有平衡的法則。

　　中國(guó)古文明的陀螺解決了倒立架構(gòu)的平衡，現(xiàn)代力學(xué)解釋了陀螺倒立平衡的原理，當(dāng)陀螺受到數(shù)力的作用，若其合力(大小、方向)為零，且各力對(duì)任一點(diǎn)之力矩和亦為零時(shí)(利益相關(guān)方的和諧)，陀螺是處于平衡狀態(tài)。正金字塔、正三角型適合靜平衡，倒金字塔、倒三角或陀螺不能靜平衡，只能動(dòng)平衡，有些平衡狀態(tài)能持久，而有些只是短暫的，靜平衡是穩(wěn)定平衡，動(dòng)平衡是不穩(wěn)定平衡。當(dāng)陀螺受力旋轉(zhuǎn)時(shí)，因各方向離心力總和達(dá)到平衡，因此陀螺能用軸端站立，保持平衡現(xiàn)象，接著受到空氣阻力、地面摩擦、或陀螺重心問(wèn)題等各因素的影響，使其旋轉(zhuǎn)的力道逐漸減弱，等到旋轉(zhuǎn)的動(dòng)力消失時(shí)，陀螺也跟著左搖右晃的倒了下來(lái)。因此，陀螺構(gòu)架、拿捏拋擲的力道與掌握要訣，讓陀螺拋得更準(zhǔn)，轉(zhuǎn)得更久的因素。

　　通過(guò)在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間區(qū)間內(nèi)，通過(guò)平衡的方式，持續(xù)實(shí)現(xiàn)其利益相關(guān)方的需求和期望來(lái)實(shí)現(xiàn)陀螺持續(xù)平衡發(fā)展。環(huán)境是多變并且不確定的，為實(shí)現(xiàn)陀螺持續(xù)平衡發(fā)展，

　　制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，持續(xù)監(jiān)測(cè)并定期分析陀螺的環(huán)境，識(shí)別出陀螺所有的利益相關(guān)方，評(píng)價(jià)其個(gè)體對(duì)陀螺持續(xù)平衡發(fā)展的潛在影響的大小，確定如何以平衡的方式滿足其要求和期望。與利益相關(guān)方保持接觸，并隨時(shí)讓其了解陀螺的活動(dòng)和計(jì)劃，與供方、合作伙伴和其他利益相關(guān)方建立互利的關(guān)系，運(yùn)用廣泛的手段，包括談判和調(diào)節(jié)去平衡那些來(lái)自利益相關(guān)方的經(jīng)常互相沖突的要求和期望，識(shí)別所有相關(guān)的短期和長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)，并為陀螺建立全面的戰(zhàn)略去減低風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)測(cè)未來(lái)的資源需求(包括其所需要的權(quán)限)，確立陀螺實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的過(guò)程，確保其能夠迅速起效適應(yīng)改變的環(huán)境，定期評(píng)價(jià)目前的計(jì)劃和程序的情況，并采取適當(dāng)?shù)募m正和預(yù)防措施，確保陀螺的成員有機(jī)會(huì)為改善個(gè)人境遇和保持陀螺的活力而進(jìn)行學(xué)習(xí)，建立和保持陀螺創(chuàng)新和持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程。

　　高速運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡。陀螺高速運(yùn)轉(zhuǎn)，迅速適應(yīng)急劇的環(huán)境變化，更好更快把握機(jī)遇，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，形成內(nèi)外部之和諧，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡發(fā)展。內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，打破原有的平衡運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，陀螺按新環(huán)境的要求迅速調(diào)整和變革，再造平衡，持續(xù)卓越永動(dòng)。

　　運(yùn)轉(zhuǎn)速度下降到一定程度，陀螺就會(huì)傾覆，不斷地“鞭打”驅(qū)策，使陀螺提速運(yùn)轉(zhuǎn)，朝著方針目標(biāo)前進(jìn)，保持動(dòng)態(tài)平衡，持續(xù)卓越永動(dòng)。

　　規(guī)模越大，越易實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡，為了組織的永續(xù)成功應(yīng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略。

　　陀螺的進(jìn)動(dòng)性：能將外部環(huán)境的壓力、內(nèi)部環(huán)境的重力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力。

　　陀螺的定軸性：始終面向組織的方針和目標(biāo)運(yùn)營(yíng)。

　　一些組織就是采用了陀螺管理法，采取了高速發(fā)展戰(zhàn)略，快魚(yú)吃慢魚(yú)戰(zhàn)略，擴(kuò)張規(guī)?；葢?zhàn)略，取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)