不同的人對于供應商管理有著不同的標準，盡管都是在關注供應商的財務狀況、按時送貨率、質量指標、價格合理、技術創(chuàng)新、售后服務等因素，但深挖下去，也是仁者見仁，智者見智。有行內人士認為，供應商管理應該九九歸一，返璞歸真。

簡單的問題往往并沒有簡單的答案。這就如同數(shù)學界中沒有什么比1+1=2更簡單，但誰能證明1+1=2呢？對此類“簡單”的問題，我們不妨從最本質的地方來找答案。供應商之所以是供應商，是因為其“生產”我們需要的某種東西 ：對制造業(yè)而言是有形的產品，對服務業(yè)而言是無形的服務。其生產系統(tǒng)是增值的核心。最終產品或服務的價格、質量、按時送貨率、售后服務等都與其有效的生產系統(tǒng)息息相關。如何圍繞生產系統(tǒng)配置人、財、物，進行進度規(guī)劃、成本預算、質量控制等，并激勵員工有效生產，往往是一個優(yōu)秀供應商區(qū)別于平庸者的關鍵。

優(yōu)秀的供應商有成套的系統(tǒng)，比如質量控制體系、成本核算體系、銷售預測體系、生產管理體系、客戶服務體系。這樣，整個企業(yè)的運作就有章法可依，而不是只靠幾個高層領導來拍板。因為系統(tǒng)具備自我調節(jié)的功能，所以日常經營中的很多問題都會由系統(tǒng)自己解決。例如當接到訂單后，訂單處理系統(tǒng)和流程會導引人們去確認數(shù)量、價格、交貨日期、質量要求、包裝要求等，然后錄入系統(tǒng)，由MRP系統(tǒng)會決定物料需求，接著進入生產規(guī)劃、實施系統(tǒng)，最后出貨、驗收、包裝，而不是每次都去問某個人該怎么辦。但是，系統(tǒng)并不能解決所有問題，因為系統(tǒng)的自我平衡能力有限，或者是系統(tǒng)設計沒有考慮到一些情況。例如一臺昂貴的設備在正常運作，一線操作人員能夠處理日常問題。但突然機器壞了沒法修理，必須得馬上更換，這時就得有人拍板。這就需要管理人員，尤其是中層管理人員來詮釋例外，及時解決問題。中層管理人員起著承上啟下的作用。他們既了解基層的詳細情況，又對全局有一定了解，因而最能詮釋系統(tǒng)運作中出現(xiàn)的問題，在日常管理中才能做出及時、有效、有質量的決策，從而維持系統(tǒng)的正常運作。

但不幸的是，中層管理往往為中小公司所不具備。要么是因為公司太小，負擔不起中層管理人員（此類人員在美國一般屬于專業(yè)人士，薪酬都明顯高于基層人員）；要么是創(chuàng)業(yè)家出身的企業(yè)家不愿放權，從而使中間管理層如同虛設。相當一部分創(chuàng)業(yè)家都非常相信自己的能力，覺得事事只有自己才做地最好。這有其正確的一面，要不他們怎么創(chuàng)業(yè)呢？但一個人的精力有限，縱然有三頭六臂，怎能解決所有的問題呢？筆者有個供應商就屬后者：創(chuàng)始人之一是一位女博士，出身于東南亞華人，畢業(yè)于美國名校，非常能干，但凡事都親自過問，從技術到質量到報價，甚至連發(fā)票都親自審核。結果是盡管每天工作十幾個小時，公司運作還是時有問題。所以，在評價一個供應商時，一定要理解其系統(tǒng)是否健全、中間管理層是否有適當?shù)哪芰蜋嗔Α?/span>

系統(tǒng)不會自動運作，必須得配以責任管理和獎罰體制。是的，設立系統(tǒng)的目的是讓系統(tǒng)來驅動人，但這并不是否定人的主觀能動性。舉個簡單的例子：質量檢查員得按照檢查流程規(guī)定來檢查各個環(huán)節(jié)，但并不是說只要他按照檢查流程做了，他就完成任務了。他的目標是不放過任何一個次品。因為任何規(guī)程、系統(tǒng)都不是也不可能面面俱到，而是基于一定的假設、常識基礎之上。這也是為什么有些公司的ISO文檔開頭便明確指出“本文檔在任何情況下也不能取代常識和專業(yè)判斷力”，并署上首席執(zhí)行官的大名。責任管理就是確定執(zhí)行人員要對結果而不是過程負責，這樣才能促使人們去做正確的事（do the right things），而不是只照章辦事（do the things right）。一個好的供應商，一定要具備這種理念，而且應深入到公司管理文化的精髓。