迎接重大變革的挑戰(zhàn)并非若干個(gè)單獨(dú)的任務(wù)或是一組問(wèn)題的清單，關(guān)鍵是我們能否逾越組織中的隱形之墻。德國(guó)動(dòng)物學(xué)家霍斯特研究發(fā)現(xiàn)，鰷魚(yú)因個(gè)體弱小而常常群居。強(qiáng)健的鰷魚(yú)腦后控制行為系統(tǒng)被部分割除后，此魚(yú)便失去了自然力，行動(dòng)也會(huì)混亂，但其他鰷魚(yú)卻仍舊像從前一樣盲目跟隨它。這就是我們?cè)谄髽I(yè)管理中經(jīng)常提到的“鰷魚(yú)效應(yīng)”，以此說(shuō)明組織內(nèi)的群體具有思維定性和行為慣性的特征。

    從某種意義上說(shuō)，具有“鰷魚(yú)效應(yīng)”的群體并不全是壞事，反而有利于組織的穩(wěn)定性和可預(yù)測(cè)性。然而，作為被管理學(xué)認(rèn)定的有負(fù)面影響的“鰷魚(yú)效應(yīng)”，恰恰又由于定性思維和慣性行為產(chǎn)生對(duì)變革的抵制。在企業(yè)里，抵制變革就等于拒絕創(chuàng)新和妨礙進(jìn)步，而群體的隨大流現(xiàn)象無(wú)疑是保守主義的一貫作風(fēng)。像鰷魚(yú)一樣盲目和無(wú)所適從的群體，從來(lái)都不承認(rèn)自己就是鰷魚(yú)們，他們更相信經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)。這種固執(zhí)的態(tài)度和行為經(jīng)常在組織中發(fā)生，但通常不會(huì)引起注意，結(jié)果卻又是變革最頑抗的敵人。

    霍斯特的發(fā)現(xiàn)，只是提醒我們要警惕組織內(nèi)的“鰷魚(yú)效應(yīng)”，但并不能讓我們茅塞頓開(kāi)。在《第五項(xiàng)修煉》一書(shū)中,彼得·圣吉?jiǎng)t非常理性地為我們闡述了這一現(xiàn)象,即組織內(nèi)群體的思維定性和行為慣性源自于內(nèi)心的習(xí)慣性防衛(wèi)。作為人類(lèi)根深蒂固的一種習(xí)性，習(xí)慣性防衛(wèi)猶如我們穿在身上的看不見(jiàn)的防護(hù)服，在保衛(wèi)自己免受外界威脅和變化影響時(shí)，也遮蔽了自己的眼界和真正想法。美國(guó)心理學(xué)家阿吉瑞斯說(shuō)：“防衛(wèi)性心理使我們失去檢討自己想法背后的思維是否正確的機(jī)會(huì)?！?/wbr>

    組織內(nèi)對(duì)變革的抵制，從來(lái)都是從個(gè)體到群體的。習(xí)慣性防衛(wèi)與“鰷魚(yú)效應(yīng)”的識(shí)別只在于抵制變革的表現(xiàn)形式不同，前者是隱性的不合作，后者是公開(kāi)的墨守成規(guī)。另外，個(gè)體的習(xí)慣性防衛(wèi)一般源于習(xí)慣，安全感和對(duì)未知因素的畏懼，而群體的“鰷魚(yú)效應(yīng)”大多表現(xiàn)在結(jié)構(gòu)化、群體惰性和依賴(lài)性方面。事實(shí)上，個(gè)體始終是群體的一份子，群體所顯現(xiàn)的防衛(wèi)性必然植根于個(gè)體之中，我們作為習(xí)慣性防衛(wèi)的原帶者，同時(shí)又寄生于組織。這就是習(xí)慣性防衛(wèi)在組織中抵制變革的邏輯關(guān)系，在本質(zhì)上與“鰷魚(yú)效應(yīng)”卻是異曲同工。

    組織變革的深處總是存在著或多或少自相矛盾的問(wèn)題。不管是“鰷魚(yú)效應(yīng)”，還是習(xí)慣性防衛(wèi)，只不過(guò)是抵制變革的陷阱而已，如果我們沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)，就不能成功變革。在深層變革時(shí)代，僅僅不變?yōu)槿壕拥啮滛~(yú)是不夠的，我們還要學(xué)會(huì)如何降低習(xí)慣性防衛(wèi)。比如減低防衛(wèi)反應(yīng)對(duì)情緒的威脅，增強(qiáng)自我反思與相互探詢(xún)的技巧，以及建立處理自己防衛(wèi)心態(tài)的信心。一個(gè)勇于變革的群體并非沒(méi)有防衛(wèi)，關(guān)鍵在于勇于直面防衛(wèi)。習(xí)慣性防衛(wèi)就像一只魔瓶，過(guò)去我們把能量和洞察力藏在里面，現(xiàn)在釋放出來(lái)，則可以建立共識(shí)并推進(jìn)變革。

    先天下之憂(yōu)而“優(yōu)”

    “人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂(yōu)”，這句話(huà)同樣適用于今天的企業(yè)。在這弱肉強(qiáng)食的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，一切都在瞬息萬(wàn)變，任何企業(yè)都不能保證自己時(shí)刻立于不敗之地。英特爾前首席執(zhí)行官安迪·葛洛夫曾以“惶者生存”的名言昭示企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，他說(shuō)：“只有偏執(zhí)狂才能成功?！边@樣的惶者，往往擅長(zhǎng)審時(shí)度勢(shì)、高瞻遠(yuǎn)矚和自我加壓，甚至走一步看三步。企業(yè)要生存就離不開(kāi)憂(yōu)患意識(shí)，只有居安思危、未雨綢繆，才算得上高明之舉。

    優(yōu)秀的企業(yè)家，從來(lái)都像葛洛夫一樣，勇于挑戰(zhàn)自己，并戰(zhàn)勝對(duì)手成為強(qiáng)者。同樣，憂(yōu)患意識(shí)在造就微軟、戴爾這樣世界一流公司的過(guò)程中也起到關(guān)鍵性作用。比爾·蓋茨有一句名言：“微軟永遠(yuǎn)離破產(chǎn)只有18個(gè)月。”而戴爾則說(shuō)得更加恐懼：“我有的時(shí)候半夜醒來(lái)，一想起事情就會(huì)害怕，但如果不是這樣的話(huà)，那么你很快就會(huì)被別人干掉，因?yàn)樗绻饶愀鼌柡?，比你更害怕得睡不著覺(jué)，你就會(huì)被他干掉，所以我們有時(shí)候要自己創(chuàng)造危機(jī)，要?jiǎng)?chuàng)造自己的挑戰(zhàn)，即使這個(gè)市場(chǎng)沒(méi)有對(duì)手。”

    有人曾經(jīng)把憂(yōu)患意識(shí)比喻為饑餓感，因?yàn)橛辛损囸I感的動(dòng)物才會(huì)時(shí)刻警醒，常常能捕捉到瞬息即逝的機(jī)遇。就連日本經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助，也不得不承認(rèn)自己是一位“憂(yōu)慮癥患者”。每當(dāng)松下人想要為所取得的輝煌成就自鳴得意時(shí)，松下幸之助總是及時(shí)地提醒他們要為更高的目標(biāo)奮斗。由于具有突出的危機(jī)意識(shí)，松下人時(shí)刻處于重壓之下，這種憂(yōu)患的壓力，使得松下公司從一個(gè)成功走向了另一個(gè)成功，而松下幸之助干脆把自己的經(jīng)營(yíng)方式歸結(jié)為危機(jī)經(jīng)營(yíng)。

    現(xiàn)代企業(yè)離不開(kāi)危機(jī)管理，只有建立更為廣泛和有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利位置?，F(xiàn)在看來(lái)，不獨(dú)是國(guó)外的成功企業(yè)患有“憂(yōu)慮癥”，國(guó)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)也越來(lái)越意識(shí)到危機(jī)感，比如海爾集團(tuán)的生存理論就是“永遠(yuǎn)兢兢業(yè)業(yè)，永遠(yuǎn)如履薄冰”。小天鵝公司則仿效日本松下提出了“末日管理”，用“末日”的理念改變傳統(tǒng)的縱向比較為橫向比較，并比出了危機(jī)。說(shuō)到底，一個(gè)企業(yè)不管有多輝煌，如果一直停留在過(guò)去或現(xiàn)在，最終將被人淘汰。

    范仲淹先生說(shuō)得好，“先天下之憂(yōu)而憂(yōu)，后天下之樂(lè)而樂(lè)”，面對(duì)今天具有憂(yōu)患精神的企業(yè)，我們完全可以換句話(huà)說(shuō)：“先天下之憂(yōu)而‘優(yōu)’?！辈还苁菑膬?yōu)秀到卓越的企業(yè)，還是從做大到做強(qiáng)的企業(yè)，沒(méi)有憂(yōu)患精神，就很難獲得事業(yè)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)，也不可能贏得高效公平的生存環(huán)境。如果企業(yè)不想進(jìn)取，裹足不前，僅僅滿(mǎn)足于眼前的成功，最后只能是曇花一現(xiàn)，認(rèn)命于市場(chǎng)的拋棄。要想“優(yōu)”先要“憂(yōu)”，敢于“憂(yōu)”方能“優(yōu)”，這就是市場(chǎng)的規(guī)律。

    一件睡袍的“配套效應(yīng)”

    18世紀(jì)，法國(guó)有位哲學(xué)家名叫丹尼斯·狄羅德。有一天，朋友送給他一件質(zhì)地優(yōu)良、圖案高雅的酒紅色睡袍，狄羅德非常喜歡?？僧?dāng)他穿上睡袍在家中反復(fù)尋找感覺(jué)時(shí)，總覺(jué)得家具的風(fēng)格非常不協(xié)調(diào)，地毯的針腳也粗得嚇人……于是，為了能和睡袍配套，他把舊東西全部更新了。書(shū)房的擺設(shè)也終于跟上了睡袍的檔次，可他仍然感到不舒服，因?yàn)椤白约壕尤槐灰患勖{迫了”。

    后來(lái)，狄羅德把這種感覺(jué)寫(xiě)成一篇文章，題目是《與舊睡袍離別的痛苦》?，F(xiàn)實(shí)生活中，狄羅德的苦惱恰恰也是我們經(jīng)常遇到的，尤其是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程，這種執(zhí)著于配套的情況總是時(shí)有發(fā)生。近年來(lái)企業(yè)變革的呼聲不斷，也往往要求“人、財(cái)、物”等相應(yīng)條件的配套，造成了許多企業(yè)被“變革”這件睡袍牽著鼻子走，結(jié)果是“撿了芝麻，丟了西瓜”。不管是企業(yè)變革，還是其他方面的管理手段的引進(jìn)或新技術(shù)的運(yùn)用，從來(lái)都應(yīng)該強(qiáng)調(diào)活學(xué)活用和因地制宜，而非盲目地克隆。事實(shí)上，講究絕對(duì)的配套，充其量是理想主義的狄羅德或者說(shuō)是形式主義的睡袍。

    在企業(yè)里，我們經(jīng)常提到產(chǎn)品的配套、人才的配套，抑或管理制度的配套，其實(shí)都是從系統(tǒng)角度出發(fā)的。但是狄羅德先生對(duì)睡袍的配套，卻是為了一味迎合睡袍而改變?cè)械脑O(shè)施，其結(jié)果只能導(dǎo)致自己被直線式（非系統(tǒng)）思考所牽制?；蛘哒f(shuō)狄羅德沒(méi)有擺正兩者之間的關(guān)系，置室內(nèi)家具不顧，讓睡袍喧賓奪主。如果在企業(yè)里推行新政策，是不是老的一套規(guī)定都要全盤(pán)否定呢？我們想，還是悠著點(diǎn)，選擇循序漸進(jìn)式的磨合會(huì)更好，省得像狄羅德一樣被脅迫了。大凡事物能配套固然很好，不配套也未必是核心的問(wèn)題，關(guān)鍵要在系統(tǒng)思考下獲得權(quán)衡。

    管理學(xué)家彼得·圣吉認(rèn)為，有經(jīng)驗(yàn)的管理者，對(duì)于復(fù)雜的系統(tǒng)，大多有他們無(wú)法說(shuō)明的豐富直覺(jué)。顯然，狄羅德是缺少這種直覺(jué)的，否則他不會(huì)因?yàn)樗鄱也恢?。正如許多管理者意識(shí)到目標(biāo)偏移或正常程序被破壞，卻無(wú)法解釋企業(yè)困境是因配套不足，還是自我設(shè)限更深的緣故。或者，狄羅德可能感覺(jué)到把焦點(diǎn)放在尋求為睡袍配套的檔次上，反而掩飾了較深層次的脅迫感?？偠灾瑸榕涮锥涮资且环N很不理智的行為，我們?cè)诠芾韺?shí)踐中最好要時(shí)刻警惕。

    兩百年后，美國(guó)哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家朱麗葉．施羅爾在《過(guò)度消費(fèi)的美國(guó)人》一書(shū)中，把發(fā)生在狄羅德身上的睡袍故事所引發(fā)的現(xiàn)象稱(chēng)作經(jīng)濟(jì)學(xué)上的“狄羅德效應(yīng)”，或“配套效應(yīng)”。那么，我們不妨把它也借用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中來(lái)審視，目的是為了提醒大家配套有時(shí)候是不可靠的，不要光顧著配套而忽略了自己的初衷?！昂民R配好鞍”的道理很好懂，但經(jīng)不住推敲，因?yàn)楹冒叭菀着?，再配上好騎手和好的騎馬場(chǎng)恐怕很難。如果我們要一味配套下去的話(huà)，肯定成了現(xiàn)代版的狄羅德，可是我們并不認(rèn)同“為了一棵大樹(shù)而放棄了整個(gè)森林”的做法。