劉小明-如何當(dāng)好企業(yè)的“滅火隊長”

2000年5月，一群消防員正奮力撲救發(fā)生在美國新墨西哥州班德利爾國家紀(jì)念碑附近的一場森林大火，這場大火的燃.燒面積達(dá)到300英畝。其間有一處小范圍的火苗，每一次消防員都認(rèn)為已將它撲滅，但它每一次都死灰復(fù)燃，最后，在消防員的疏忽下，這個小火苗越長越大，最終發(fā)展成美國歷史上最嚴(yán)重的森林火災(zāi)之一——Cerro Grande森林火災(zāi)。這場大火導(dǎo)致洛斯阿拉莫斯城和附近洛斯阿拉莫斯國家實驗室的損失高達(dá)10億美元，1.8萬人被疏散，足足用了兩周才撲滅。最終，這場火災(zāi)造成47,000英畝的土地被燒毀，300座房屋和實驗室建筑化為灰燼。

　　和大多數(shù)災(zāi)難一樣，Cerro Grande火災(zāi)也是由多種因素造成。但其中很重要的一個因素就是我們所說的“失調(diào)勢能”。這種勢能初現(xiàn)端倪時，人們還在朝著原定目標(biāo)埋頭苦干，沒有人愿意暫時停下手中的工作，重新調(diào)整或?qū)徱曊麄€過程。甚至在發(fā)現(xiàn)事情不對，有必要改變行動方向時，依然不肯停下來。發(fā)生在新墨西哥州消防員身上的一切并沒有什么不尋常之處，失調(diào)勢能每天都在組織中出現(xiàn)，有時會帶來可怕的后果。當(dāng)項目陷入失控的漩渦時，成員們才會回過頭來問：我們是怎么走到這一步的？我們當(dāng)初怎么沒有發(fā)現(xiàn)預(yù)示重大問題的信號？或者，如果他們確實曾發(fā)現(xiàn)過這些信號，就會問：為什么當(dāng)初我們沒有改變行動方向？

　　在阻止失調(diào)勢能，避免發(fā)生業(yè)務(wù)災(zāi)難方面，企業(yè)管理者可以向那些每天的工作就是處理復(fù)雜局面的人士多多學(xué)習(xí)。像消防員這樣從事高風(fēng)險工作的人群不得不對新問題的出現(xiàn)保持更高警惕，這不僅僅是因為他們需要對公眾負(fù)責(zé)，還因為這關(guān)系到他們自身的生命安全。因此，他們是發(fā)現(xiàn)和克服失調(diào)勢能阻力的專家，這些重要的能力值得全世界學(xué)習(xí)。即使他們偶爾也會犯錯，但其中的教訓(xùn)也值得所有人借鑒。

　　發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失調(diào)的五個主要原因

　　當(dāng)組織及其成員在朝著某個特定目標(biāo)采取一致行動時，會產(chǎn)生組織勢能。這種勢能如同物理勢能一樣，除非刻意中斷，否則就會毫不動搖地一直延續(xù)下去。當(dāng)個人或團隊繼續(xù)走在一條通往失敗的行動路線上，或者沒有完全改變方向時，我們就稱其背后的勢能“失調(diào)”。

　　在哪些情況下，勢能可能會失調(diào)？對山火撲救工作的簡單描述可以帶來一些啟發(fā)。撲救山火需要大量人員作為一個團隊展開工作，還要使用從鏟子到飛機等各種各樣的工具?？紤]到技能水平的差異和資源用盡的風(fēng)險，成員們必須互相協(xié)調(diào)，在適當(dāng)?shù)臅r間將適當(dāng)?shù)馁Y源調(diào)到適當(dāng)?shù)牡攸c。消防員的工作環(huán)境通常充滿危險，必須有食物、水和醫(yī)藥的供應(yīng)。這些還僅僅是人力控制范圍內(nèi)的因素，除此之外，風(fēng)向和天氣狀況等可能會突然發(fā)生變化，人力無法控制。作為領(lǐng)導(dǎo)者，在事件的處理上必須有全局觀，但事實上他們能夠掌握的第一手信息非常有限，這就為勢能的失調(diào)埋下伏筆。這種復(fù)雜多變的環(huán)境對于企業(yè)管理者而言再熟悉不過。

　　勢能失調(diào)至少有以下五種可能的原因：

    以行動為導(dǎo)向。今天的文化重視行動力和決斷力。我們只有推進并完成任務(wù)才能獲得回報，特別是在競爭高度激烈的商業(yè)環(huán)境中。于是，在執(zhí)行和產(chǎn)出的壓力下，人們最不愿看到有人指出一些暗示大事不妙的令人頭疼的問題。譬如，當(dāng)菲奧莉娜（Carly Fiorina）執(zhí)掌惠普公司時，在有些人看來，她就是惠普所需要的那種果斷有力的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)時，科技泡沫的破裂和競爭威脅的出現(xiàn)，似乎需要人們馬上采取行動。然而，飽受爭議的康柏電腦公司收購案，加上其他不力的舉措，使得費奧瑞納最終黯然收場，也將她塑造成一個重行動、輕評估的領(lǐng)導(dǎo)者形象。

    計劃缺乏靈活性。計劃的實施是組織成功的關(guān)鍵，也是管理者施展才能的重要方式之一。計劃往往會將企業(yè)固定在一條行動路線上，因為偏離計劃會帶來十分嚴(yán)重的后果。然而，當(dāng)情況復(fù)雜多變時， 任何行動路線都可能需要調(diào)整。那些一制定計劃就堅持到底，面對需求的變化仍抱著計劃不放的組織，最終將會陷入危機。特別是對于新公司而言，本來就處于生存的邊緣，尤其容易受到環(huán)境變化的影響，靈活性成為它們生存下來的關(guān)鍵。

    漣漪效應(yīng)。組織各部門間的相互依賴性，通常意味著整個系統(tǒng)將“牽一發(fā)而動全身”。倘若管理者一廂情愿地認(rèn)為小變化成不了大氣候，盲目地讓工作繼續(xù)，那么，最終火勢的兇猛程度將令他們大吃一驚。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須密切監(jiān)控事情的發(fā)展，找到任何暗示情況可能不妙的蛛絲馬跡，并保持足夠的靈活性以便隨時調(diào)整行動。

    合理化解釋。當(dāng)信念得到強化時，我們會感到愉悅。相反，當(dāng)信念被某種證據(jù)否定時，我們會感到不安，進而傾向于將這種證據(jù)忽略。面對那些不符合預(yù)期的信息，人們要么認(rèn)為它無關(guān)緊要，要么用已有的信念對自己催.眠，將它合理化。

    服從專業(yè)權(quán)威。最后，勢能會得到增強，是因為人們通常依賴于別人的經(jīng)驗，特別是那些權(quán)力更大、地位更高的人。而且，他們還會因此而放棄自己的責(zé)任，對于事態(tài)的發(fā)展不再關(guān)注，也不會主動采取行動做出必要的改變。出于對挫折的恐懼，或者對得罪人的恐懼，下級往往不敢提出問題或表達(dá)自己的擔(dān)憂。然而，即使沒有這種恐懼，有的人也會尊重經(jīng)驗，因為在他們看來經(jīng)驗等同于專業(yè)。他們相信，那些更有經(jīng)驗的同事肯定“知道怎么做才最好”。但是，坦白而言，僅僅因為某人經(jīng)驗豐富，并不意味著他就是應(yīng)對眼前狀況的專家。而且，當(dāng)情況不斷變化又錯綜復(fù)雜時，任何人，不管多么優(yōu)秀，都不可能無所不知，無所不能。

采取審時度勢的四種主要行為

　　要克服失調(diào)的勢能，就必須在身陷危機時做自己最不愿做的事。你必須讓別人來打斷你，或者自己打斷自己。當(dāng)然，管理者對中斷計劃最習(xí)以為常，因為學(xué)習(xí)如何在各種中斷后依然能夠完成工作，以及如何在一開始時就防微杜漸，將計劃中斷的可能性降到最低，是管理者的必修課之一。

　　當(dāng)事情發(fā)展的起伏可能帶來重大影響，以及事情本身還在發(fā)展中時，方法的調(diào)整顯得尤為關(guān)鍵。在這些情況下，如果死守著假設(shè)、行動計劃和合理性不放，將帶來最大的危險。

　　消防員能否克服失調(diào)的勢能，關(guān)鍵之一就在于對危險的認(rèn)識。那些克服了失調(diào)勢能的消防員在現(xiàn)實面前不會自信滿滿，盡管因為職業(yè)的原因他們也有英雄主義情結(jié)，但在工作中他們不會以自我為中心。換句話說，成功的消防員是那些懂得審時度勢的消防員。

　　審時度勢、謹(jǐn)小慎微并不是出于個人的不安全感，而是因為承認(rèn)這樣一個事實：無論一個人對自己的技術(shù)和能力有多么自信，在如此復(fù)雜多變、充滿不確定性的現(xiàn)實情況面前，沒有人能夠保證自己了解它的全部。正如一位經(jīng)驗豐富的消防員所說：“在救火方面，盡管我資格老，經(jīng)驗多，但是，每次踏進下一個火場時，我都一無所知。因此我不會貿(mào)然行事，一開始就奮不顧身?！?span style="margin: 0px; padding: 0px;">

　　成功的消防員相信，火災(zāi)是不可預(yù)測和難以控制的，人類永遠(yuǎn)都不可能完全了解它。因此，他們會質(zhì)疑和檢驗自己的假設(shè)，并且很愿意暫時停下來修正它們。

　　審時度勢對于克服失調(diào)勢能至關(guān)重要，因為它直接驅(qū)動人們的行為，使人們暫時放下手里的計劃，必要時修正自己的信念并改變行動路線。下面列舉了四種此類行為：

　　說出問題。好的管理者知道鼓勵員工說出問題的重要性。畢竟，一線工作者最有可能首先發(fā)現(xiàn)情況不對的苗頭。當(dāng)人們大聲說出自己擔(dān)心的問題，而不是機械地傳輸數(shù)據(jù)時，個人的問題就會成為大家的問題?，F(xiàn)在，既然已經(jīng)說出來，這個問題就懸在半空，需要馬上解決——不管是承認(rèn)、行動，還是駁回，問題都得到了回應(yīng)。通過這種方式，語言中斷了人們對現(xiàn)狀的一貫思維。發(fā)言者在發(fā)言時，實際上問了一個基本的問題，那就是“事情現(xiàn)在發(fā)展得怎么樣？”

　　一名消防員回憶起一場特大火災(zāi)中的經(jīng)歷，當(dāng)時他的團隊注意到，火勢蔓延異常迅速，因為四周的樹木一下子就全部點燃——這個“信號”很難不引起注意。然而，起初大家都心照不宣，沒有一個人開口。直到最后，當(dāng)他把這個所有人都看到的安全隱患說出來，消防員們才真正放下手里的工作，重新評估整個行動。最后，大家決定退一步，采用間接策略來撲救這場大火。事后回想起這件事時，這名消防員說到，當(dāng)時他的隊長仿佛一直在等別人開口。而他的發(fā)言并沒有傳遞新的信息，只是將每個人都看到的現(xiàn)象說出來。然而就是這樣，他中斷了行動持續(xù)的勢能，使負(fù)責(zé)人和隊員們能夠暫時停下來重新進行評估，而這正是他們當(dāng)時需要去做的。

　　對專家保持懷疑。我們知道，有時人們對自己的疑慮閉口不談，是因為他們害怕挫折，害怕自己會受到這樣或那樣的懲罰。但是我們發(fā)現(xiàn)，這種恐懼并不是人們保持沉默的主要原因。人們?nèi)套〔惶嶙约核⒁獾降臐撛趩栴}的跡象，往往是因為他們認(rèn)為那些更專業(yè)的消防員已經(jīng)注意到并且評估了這些跡象。

　　在我們調(diào)查的一起最嚴(yán)重的事故（已知的燃.燒條件被忽略，最后發(fā)展成一場森林大火）中，當(dāng)事人回憶到，當(dāng)時她對著火的條件感到非常擔(dān)心。她認(rèn)為天氣太干燥，風(fēng)也太大。然而，由于她對當(dāng)時的特殊地形知之甚少，再加上隊長又是一位擁有多年經(jīng)驗的退伍老兵，所以她覺得，連她都知道的事情，這位老兵沒有理由不知道，所以她選擇了沉默。事后回顧這場大火時我們發(fā)現(xiàn)，其他很多隊員也是因為對隊長的專業(yè)性深信不疑，才沒有表達(dá)自己的擔(dān)憂。

　　征求多方意見。當(dāng)人們，特別是領(lǐng)導(dǎo)者，征求各方的意見時，其實就是主動打斷思路和行動的表現(xiàn)。他們在為重新評估現(xiàn)狀創(chuàng)造空間，以便接下來采取其他更有效的行動。

　　專業(yè)水平的差異、在火災(zāi)中位置的差異，或者僅僅是每個人對事物理解的差異，賦予了人們各種各樣不同的觀點。一位消防員表示，他樂于征求并傾聽團隊中新人的意見，因為新人們通常接受了最新的消防培訓(xùn)，而且，他們還會問一些最基本但有時卻很關(guān)鍵的問題，這些問題他和其他經(jīng)驗豐富的消防員不大可能會問。

　　另一位消防員則強調(diào)了從空中、從地面、使用地圖、以及和在不同區(qū)域作業(yè)的消防員保持溝通對考察火情的重要性。他表示，通過綜合所有這些視角，有助于更全面地認(rèn)識火災(zāi)。除此之外，每一個新觀點的提出，都伴隨著重新評估火情的機會。

　　開放意見通道。在許多行動帶來災(zāi)難的事故當(dāng)中，決策者不但沒有征求他人的意見，反而切斷了下屬向自己獻言的通道。

　　在一起管理失當(dāng)?shù)幕馂?zāi)中，消防員回憶到領(lǐng)導(dǎo)層有意讓隊員難以靠近。例如，他們每天一大早就設(shè)計控火計劃，將計劃寫在公告板上之后就一走了之，使大家沒有機會提出其他意見。而且，會議室的椅子少得可憐，只夠領(lǐng)導(dǎo)層自己坐下來開會，其他人難以加入。這種閉門造車的做法使領(lǐng)導(dǎo)層的審議變得簡單，卻最終導(dǎo)致火災(zāi)現(xiàn)場危機四伏，隊員們爭議不斷。

　　如果領(lǐng)導(dǎo)層遙不可及，計劃中斷的可能性就大大降低。當(dāng)然，這正是許多管理者緊閉大門，或者避免接近人群的原因。他們不想被打斷。但是，與此同時，他們也錯過了停下來重新審視“事情最新發(fā)展”的機會。暫停計劃迫使我們重新思考我們對現(xiàn)狀是否真正了解，以及目前的行動究竟效果如何。

　　失調(diào)勢能的出現(xiàn)，不一定是由于人們的疏忽、甘冒風(fēng)險或粗心大意所致，還有人性固有的弱點在作祟，畢竟，控制勢能就像戰(zhàn)勝慣性一樣困難。要克服失調(diào)勢能就必須認(rèn)識到，我們處在錯綜復(fù)雜的情況當(dāng)中，視野的狹窄加上時間的短暫，不大可能給我們提供足夠的認(rèn)識。通過有意中斷思維過程——不是徹底放棄，而是適當(dāng)檢查和更新，我們有機會在必要時進行調(diào)整，讓事情始終朝著成功的方向發(fā)展。