靈活有效的激勵(lì)手段

　　有效的激勵(lì)會(huì)點(diǎn)燃員工的激情，促使他們的工作動(dòng)機(jī)更加強(qiáng)烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來(lái)，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。

1. 鯰魚(yú)效應(yīng)：激活員工隊(duì)伍

　　提出者：

　　點(diǎn)  評(píng)：挪威人的漁船返回港灣，可是漁民們捕來(lái)的沙丁魚(yú)已經(jīng)死了，只有漢斯捕來(lái)的沙丁魚(yú)還是活蹦亂跳的，原來(lái)，漢斯將幾條沙丁魚(yú)的天敵鯰魚(yú)放在運(yùn)輸容器里。因?yàn)轹T魚(yú)是食肉魚(yú)，放進(jìn)魚(yú)槽后使沙丁魚(yú)們緊張起來(lái)，為了躲避天敵的吞食，沙丁魚(yú)自然加速游動(dòng)，從而保持了旺盛的生命力，因而它們才存活下來(lái)。如此一來(lái)，沙丁魚(yú)就一條條活蹦亂跳地回到漁港。

　　這在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱作“鯰魚(yú)效應(yīng)”。其實(shí)用人亦然。一個(gè)公司，如果人員長(zhǎng)期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來(lái)的“鯰魚(yú)”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見(jiàn)自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí)，便會(huì)有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會(huì)被Kill掉。這樣一來(lái)，企業(yè)自然而然就生機(jī)勃勃了。

　　當(dāng)壓力存在時(shí)，為了更好地生存發(fā)展下去，懼者必然會(huì)比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)猶如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。

2. 馬蠅效應(yīng)：激起員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)

提出者：美國(guó)前總統(tǒng)林肯

點(diǎn)  評(píng)：1860年，林肯當(dāng)選為美國(guó)總統(tǒng)。有一天，有位名叫巴恩的銀行家到林肯的總統(tǒng)官邸拜訪，正巧看見(jiàn)參議員薩蒙?蔡思從林肯的辦公室走出來(lái)。于是，巴恩對(duì)林肯說(shuō)：“如果您要組閣的話，千萬(wàn)不要將此人選入您的內(nèi)閣?！绷挚掀婀值貑?wèn)：“為什么？”巴恩說(shuō)：“因?yàn)樗莻€(gè)自大成性的家伙，他甚至認(rèn)為他比您偉大得多?！薄都~約時(shí)報(bào)》主編亨利?雷蒙頓拜訪林肯的時(shí)候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統(tǒng)職位。

　　林肯以他一貫以來(lái)特有的幽默對(duì)雷蒙頓說(shuō)：“亨利，你不是在農(nóng)村長(zhǎng)大的嗎？那你一定知道什么是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的農(nóng)場(chǎng)里耕地。我吆馬、他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時(shí)間它卻在地里跑得飛快，我們差點(diǎn)都跟不上他。到了地頭，我才發(fā)現(xiàn)，有一只很大的馬蠅叮在他的身上，于是我把馬蠅打落在了。我的兄弟問(wèn)我為什么要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說(shuō)：哎呀，就是因?yàn)橛心羌一铮@匹馬才跑得那么快?！比缓?，林肯意味深長(zhǎng)地對(duì)雷蒙頓說(shuō)：“現(xiàn)在正好有一只名叫‘總統(tǒng)欲’的馬蠅叮著蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那個(gè)部門(mén)不停地跑，我還不想打落它?！?/span>

　　沒(méi)有馬蠅叮咬，馬慢慢騰騰，走走停停；有馬蠅叮咬，馬不敢怠慢，跑得飛快。這就是馬蠅效應(yīng)。馬蠅效應(yīng)給我們的啟示是：一個(gè)人只有被叮著咬著，他才不敢松懈，才會(huì)努力拼搏，不斷進(jìn)步。

3. 羅森塔爾效應(yīng)：滿懷期望的激勵(lì)

　　提出者：美國(guó)心理學(xué)家羅森塔爾

　　點(diǎn)  評(píng)：美國(guó)心理學(xué)家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學(xué)生共18人寫(xiě)在一張表格上，交給校長(zhǎng)，極為認(rèn)真地說(shuō)：“這18名學(xué)生經(jīng)過(guò)科學(xué)測(cè)定全都是智商型人才?！笔逻^(guò)半年，羅氏又來(lái)到該校，發(fā)現(xiàn)這18名學(xué)生的確超過(guò)一般，長(zhǎng)進(jìn)很大，再后來(lái)這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績(jī)。這一效應(yīng)就是期望心理中的共鳴現(xiàn)象。

　　運(yùn)用到管理中，就要求領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬要投入感情、希望和特別的誘導(dǎo)，使下屬得以發(fā)揮自身的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。如領(lǐng)導(dǎo)在交辦某一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，不妨對(duì)下屬說(shuō)：“我相信你一定能辦好”、“你是會(huì)有辦法的”┉這樣下屬就會(huì)朝你期待的方向發(fā)展，人才也就在期待之中得以產(chǎn)生。一個(gè)人如果本身能力不是很行，但是經(jīng)過(guò)激勵(lì)后，才能得以最大限度的發(fā)揮，也就變成了行。

4. 彼得原理：晉升是最糟糕的激勵(lì)措施

　　提出者：

　　點(diǎn)  評(píng)：每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級(jí)或階層的排列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級(jí)。彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯.彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出的一個(gè)結(jié)論：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為“向上爬”原理。

     這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后，卻無(wú)法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無(wú)所作為。對(duì)一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。

     因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)本人的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無(wú)法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。

5.“保齡球”效應(yīng)：贊賞與批評(píng)的差異

　　提出者：

　　點(diǎn)  評(píng)：兩名保齡球教練分別訓(xùn)練各自的隊(duì)員。他們的隊(duì)員都是一球打倒了7只瓶。教練甲對(duì)自己的隊(duì)員說(shuō)：“很好！打到了7只?！彼年?duì)員聽(tīng)了教練的贊揚(yáng)很受鼓舞，心里想，下次一定再加把勁，把剩下的3只也打倒。教練乙則對(duì)他的隊(duì)員說(shuō)：“怎么搞的！還有3只沒(méi)打倒?！标?duì)員聽(tīng)了教練的指責(zé)，心里很不服氣，暗想，你咋就看不見(jiàn)我已經(jīng)打倒的那7只。結(jié)果，教練甲訓(xùn)練的隊(duì)員成績(jī)不斷上升，教練乙訓(xùn)練的隊(duì)員打得一次不如一次。

　　希望得到他人的肯定、贊賞，是每一個(gè)人的正常心理需要。而面對(duì)指責(zé)時(shí)，不自覺(jué)的為自己辯護(hù)，也是正常的心理防衛(wèi)機(jī)制。

　　一個(gè)成功的管理者，會(huì)努力去滿足下屬的這種心理需求，對(duì)下屬親切，鼓勵(lì)部下發(fā)揮創(chuàng)造精神，幫助部下解決困難。相反，專愛(ài)挑下屬的毛病，靠發(fā)威震懾下屬的管理者，也許真的能夠擊敗他的部下，但是，一頭暴怒的獅子領(lǐng)著一群綿羊，又能創(chuàng)造出什么事業(yè)呢？

　　用好贊賞的技巧，關(guān)鍵是把你的注意力集中到“被球擊倒的那7只瓶”上，別老忘不了沒(méi)擊倒的那3只。要相信任何人或多或少都有長(zhǎng)處、優(yōu)點(diǎn)，只要“誠(chéng)于嘉許，寬于稱道”，你就會(huì)看到神奇的效力。

6. 末位淘汰法則（活力曲線）：通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)淘汰來(lái)發(fā)揮人的極限能力

　　提出者：GE公司前CEO杰克·韋爾奇（活力曲線其實(shí)質(zhì)就是“末位淘汰”）

　　點(diǎn)  評(píng)：將員工劃分為不同的類別，然后嚴(yán)格地加以區(qū)別對(duì)待。這正是韋爾奇所推崇的“活力曲線”，這一曲線被認(rèn)為是給GE帶來(lái)無(wú)限活力的法寶之一。

    以業(yè)績(jī)?yōu)闄M軸（由左向右遞減），以組織內(nèi)達(dá)到這種業(yè)績(jī)的員工的數(shù)量為縱軸（由下向上遞增）。

    利用這張正態(tài)分布圖，你將很容易區(qū)分出業(yè)績(jī)排在前面的20%的員工（A類）、中間的70%的員工（B類）和業(yè)績(jī)排在后面的10%的員工（C類）。

    這種評(píng)估組織內(nèi)人力資源的方法，韋爾奇稱之為“活力曲線”。

　　“末位淘汰法則”顧名思義是“將工作業(yè)績(jī)靠后的員工淘汰掉”，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)為了滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，在對(duì)企業(yè)員工的工作表現(xiàn)做出科學(xué)的評(píng)價(jià)后，進(jìn)行分類或排序，并按照一定的比例標(biāo)準(zhǔn)，將末幾位予以調(diào)崗或辭退的行為。

7. 默菲定律：從錯(cuò)誤中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

　　提出者：美國(guó)空軍上尉工程師愛(ài)德華·默菲

　　點(diǎn)  評(píng)：源于美國(guó)空軍1949年進(jìn)行的關(guān)于“急劇減速對(duì)飛行員的影響”的研究。實(shí)驗(yàn)的志愿者們被綁在火箭驅(qū)動(dòng)的雪橇上，當(dāng)飛速行駛的雪橇突然停止時(shí)，實(shí)驗(yàn)人員會(huì)監(jiān)控他們的狀況。監(jiān)控器具是一種由空軍上尉工程師愛(ài)德華·默菲所設(shè)計(jì)的甲胄，甲胄里面裝有電極。有一天，在通常認(rèn)為無(wú)誤的測(cè)試過(guò)程中，甲胄卻沒(méi)有記錄任何數(shù)據(jù)，這使技術(shù)人員感到非常吃驚。默菲后來(lái)發(fā)現(xiàn)甲胄里面的電極每一個(gè)都放錯(cuò)了，于是他即席說(shuō)道：如果某一事情可以有兩種或者兩種以上的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，而其中有一種會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的錯(cuò)誤，那么這一錯(cuò)誤往往就會(huì)發(fā)生。

　　默菲的這一說(shuō)法后來(lái)得到廣泛的流傳并被總結(jié)成默菲定律：如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會(huì)發(fā)生，并可能引起更大的損失。

　　我們對(duì)于幸?？鞓?lè)的事情總是容易忘記，而對(duì)于不幸郁悶的事情卻總是耿耿于懷。

     我們?cè)谌粘Ｅ抨?duì)時(shí)也不是總排在最慢的隊(duì)伍中，排上快或慢的隊(duì)伍發(fā)生的概率大致是相同的，也是一個(gè)隨機(jī)的事件。在一些其它的事情上，原因也與此很相似。

8.“垃圾桶”理論：有效解決員工在工作期間偷懶的問(wèn)題

　　提出者：

　　點(diǎn)評(píng)：荷蘭有一個(gè)城市為解決垃圾問(wèn)題而購(gòu)置了垃圾桶，但由于人們不愿意使用垃圾桶，亂扔垃圾現(xiàn)象仍十分嚴(yán)重。該市衛(wèi)生機(jī)關(guān)為此提出了許多解決辦法。第一個(gè)方法是：把對(duì)亂扔垃圾的人的罰金從25元提高到50元。實(shí)施后，收效甚微。第二個(gè)方法是：增加街道巡邏人員的人數(shù)，成效亦不顯著。后來(lái)，有人在垃圾桶上出主意：設(shè)計(jì)了一個(gè)電動(dòng)垃圾桶，桶上裝有一個(gè)感應(yīng)器，每當(dāng)垃圾丟進(jìn)桶內(nèi)，感應(yīng)器就有反應(yīng)而啟動(dòng)錄音機(jī)，播出一則故事或笑話，其內(nèi)容還每?jī)芍軗Q一次。這個(gè)設(shè)計(jì)大受歡迎，結(jié)果所有的人不論距離遠(yuǎn)近，都把垃圾丟進(jìn)垃圾桶里，城市因而變得清潔起來(lái)。

　　在垃圾桶上安裝感應(yīng)式錄音機(jī)，丟垃圾進(jìn)去播出一則故事或笑話，效果遠(yuǎn)比那些懲罰手段好得多，既省錢(qián)，又不會(huì)讓人們感到厭惡。同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問(wèn)題，用監(jiān)管和處罰的手段實(shí)際上也是很難奏效的，因?yàn)閱T工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶，是故意偷懶還是忙里偷閑？是員工自身的原因還是公司管理出了問(wèn)題？具體問(wèn)題要具體分析。在處理員工偷懶問(wèn)題上，加強(qiáng)溝通很重要。須注意的是，讓員工超時(shí)且拘束地工作，已是不合時(shí)宜的管理方法；給員工多點(diǎn)理解、關(guān)心和體諒，會(huì)有助于發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造力。

9. 比馬龍效應(yīng)：如何在“加壓”中實(shí)現(xiàn)激勵(lì)

　　提出者：

　　點(diǎn)評(píng)：人會(huì)期待別人對(duì)自己好印象，就會(huì)認(rèn)真的表現(xiàn)良好行為；若期待別人會(huì)討厭自己，就會(huì)隨便表現(xiàn)。讓人比成龍，自己就會(huì)像龍一樣地表現(xiàn)，反之，被比成馬，會(huì)像馬一樣地反應(yīng)。這種現(xiàn)象稱之為“比馬龍”效應(yīng)。

　　現(xiàn)代管理科學(xué)研究表明，如果一個(gè)人長(zhǎng)期不能面臨挑戰(zhàn)，甚至無(wú)事可干，那他必然會(huì)產(chǎn)生一種“懷才不遇”的挫折感，極有可能失去原有的一腔抱負(fù)和凌云壯志，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，進(jìn)而離開(kāi)他最初的組織。因此，任何一個(gè)組織都應(yīng)該給新參加工作的人員以必要的壓力，為他們提供成長(zhǎng)鍛煉的機(jī)會(huì)和施展才華的舞臺(tái)。松下公司的“中級(jí)人才”觀以及“讓B級(jí)人做A級(jí)事”等都是高期望式激勵(lì)，這些無(wú)一不是人力資源管理中“比馬龍效應(yīng)“的具體實(shí)踐。

10. 橫山法則：自發(fā)的才是最有效的，激勵(lì)員工自發(fā)地工作

　　提出者：日本社會(huì)學(xué)家橫山寧夫。

　　點(diǎn)評(píng)：有自覺(jué)性才有積極性，無(wú)自決權(quán)便無(wú)主動(dòng)權(quán)。在管理的過(guò)程中，我們常常過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了“約束”和“壓制”，事實(shí)上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，規(guī)矩越多，管理成本越高。聰明的企業(yè)家懂得在“尊重”和“激勵(lì)”上下功夫，了解員工的需要，然后滿足他。只有這樣，才能激起員工對(duì)企業(yè)和自己工作的認(rèn)同，激發(fā)起他們的自發(fā)控制，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒(méi)有管理。

    促進(jìn)員工自我管理的方法，就是處處從員工利益出發(fā)，為他們解決實(shí)際問(wèn)題，給他們提供發(fā)展自己的機(jī)會(huì)，給他們以尊重，營(yíng)造愉快的工作氛圍。做到了這些，員工自然就和公司融為一體了，也就達(dá)到了員工的自我控制。

11. 肥皂水效應(yīng)：將批評(píng)夾在贊美中

　提出者：美國(guó)前總統(tǒng)約翰·卡爾文·柯立芝

點(diǎn)評(píng)：約翰·卡爾文·柯立芝于1923 年成為美國(guó)總統(tǒng), 他有一位漂亮的女秘書(shū), 人雖長(zhǎng)得很好, 但工作中卻常因粗心而出錯(cuò)。一天早晨, 柯立芝看見(jiàn)秘書(shū)走進(jìn)辦公室, 便對(duì)她說(shuō):“今天你穿的這身衣服真漂亮, 正適合你這樣漂亮的小姐。”這句話出自柯立芝口中, 簡(jiǎn)直讓女秘書(shū)受寵若驚。柯立芝接著說(shuō):“但也不要驕傲, 我相信你同樣能把公文處理得像你一樣漂亮的。”果然從那天起, 女秘書(shū)在處理公文時(shí)很少出錯(cuò)了。一位朋友知道了這件事后, 便問(wèn)柯立芝:“這個(gè)方法很妙, 你是怎么想出的?”柯立芝得意洋洋地說(shuō):“這很簡(jiǎn)單, 你看見(jiàn)過(guò)理發(fā)師給人刮胡子嗎?他要先給人涂些肥皂水, 為什么呀, 就是為了刮起來(lái)使人不覺(jué)痛?！?/span>

12. 威爾遜法則：身教重于言教

　　提出者：美國(guó)行政管理學(xué)家切克·威爾遜

　　點(diǎn)評(píng)：領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)是員工克服困難的后盾。每個(gè)組織都有自己管理績(jī)效和指導(dǎo)員工的方法。指導(dǎo)有助于個(gè)人的成長(zhǎng)并對(duì)組織的成功產(chǎn)生作用。如果對(duì)員工的指導(dǎo)很出色，績(jī)效管理就轉(zhuǎn)變成為一個(gè)協(xié)作的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程可以讓每一個(gè)人受益。

　　麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克是美國(guó)社會(huì)最有影響的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，而是大部分工作時(shí)間都用在"走動(dòng)管理上"，即到所有分公司部門(mén)走走、看看、聽(tīng)聽(tīng)、問(wèn)問(wèn)，隨時(shí)準(zhǔn)備幫助下屬解決工作中遇到的問(wèn)題。。

　　最先創(chuàng)造"走動(dòng)式管理"模式的惠普公司，為推動(dòng)部門(mén)負(fù)責(zé)人深入基層，又創(chuàng)造了一種獨(dú)特的"周游式管理辦法"。為達(dá)此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國(guó)少見(jiàn)的"敞開(kāi)式大房間"，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門(mén)之間只有矮屏分隔，除少量會(huì)議室、會(huì)客室外，無(wú)論哪級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室。這樣，哪里有問(wèn)題需要解決，部門(mén)負(fù)責(zé)人就能以最快的速度趕到現(xiàn)場(chǎng)，帶領(lǐng)自己的員工以最快的速度解決問(wèn)題。正是這些保證了惠普公司對(duì)問(wèn)題的快速反應(yīng)能力和解決能力，并成就了它的輝煌。

　　通用電氣公司的韋爾奇也是一位專注于帶領(lǐng)部下解決問(wèn)題的優(yōu)秀管理者。

13. 麥克萊蘭定律：讓員工有參加決策的權(quán)力

　　提出者：哈佛大學(xué)教授戴維.麥克萊蘭（David McClelland）

　　點(diǎn)  評(píng)：麥克萊蘭經(jīng)過(guò)大量深入研究發(fā)現(xiàn)從根本上影響個(gè)人績(jī)效的并非人們通常所認(rèn)為的是智商、技能或經(jīng)驗(yàn)，而是諸如“成就動(dòng)機(jī)”、“人際理解”、“團(tuán)隊(duì)影響力”等一些可被稱為資質(zhì)的東西。1973年，麥克萊蘭教授發(fā)表了題為《測(cè)量資質(zhì)而非智力》的文章。

　　成就需要理論：成就的需要是權(quán)利的需要、歸屬的需要、等等需要中的一個(gè)重要的需要。

　　必要的時(shí)候，為自己的員工貼上一個(gè)權(quán)力的標(biāo)簽，可以極大地提升他們的工作熱情與主人翁意識(shí)，而且它所產(chǎn)生的效果許多時(shí)候是其他激勵(lì)方式所不及的。

14. 藍(lán)柏格定理：為員工制造必要的危機(jī)感沒(méi)有壓力便沒(méi)有動(dòng)力。

　　提出者：美國(guó)銀行家路易斯·B·藍(lán)柏格

　　點(diǎn)  評(píng)：壓力只有在能承受它的人那里才會(huì)化為動(dòng)力。

　　一天一頭驢子，不小心掉進(jìn)一口枯井里，農(nóng)夫絞盡腦汁想辦法救出驢子，但幾個(gè)小時(shí)過(guò)去了，驢子還是在井里痛苦地哀嚎著。最后，這位農(nóng)夫決定放棄。于是他便請(qǐng)來(lái)左鄰右舍幫忙一起將井中的驢子埋了，以免除它的痛苦。農(nóng)夫的鄰居們?nèi)耸忠话宴P子，開(kāi)始將泥土鏟進(jìn)枯井中。當(dāng)這頭驢子了解到自己的處境時(shí)，剛開(kāi)始哭得很凄慘。但出人意料的是，一會(huì)兒之后這頭驢子就安靜下來(lái)了。農(nóng)夫好奇地探頭往井底一看，出現(xiàn)在眼前的景象令他大吃一驚：當(dāng)鏟進(jìn)井里的泥土落在驢子的背部時(shí)，驢子的反應(yīng)令人稱奇──它將泥土抖落在一旁，然后站到鏟進(jìn)的泥土堆上面！

　　就這樣，驢子將大家鏟在它身上的泥土全數(shù)抖落在井底，然后再站上去。很快地，這只驢子便上升到了井口，然后在眾人驚訝的表情中快步地跑開(kāi)了！

　　就如驢子的情況，在生命的旅程中，有時(shí)候我們難免會(huì)陷入"枯井"里，會(huì)被各式各樣的"泥沙"傾倒在我們身上，而想要從這些"枯井"脫困的秘訣就是：將"泥沙"抖落掉，然后站到上面去！

　　對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，壓力的促進(jìn)作用尤為明顯。對(duì)于一個(gè)成功者來(lái)說(shuō)，壓力越大，動(dòng)力越大。

15. 赫勒法則：有效監(jiān)督，調(diào)動(dòng)員工的積極性

　　提出者：英國(guó)管理學(xué)家H·赫勒

　　點(diǎn)  評(píng)：當(dāng)人們知道自己的工作成績(jī)有人檢查的時(shí)候會(huì)加倍努力。沒(méi)有有效的監(jiān)督，就沒(méi)有工作的動(dòng)力。

　　從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，人都是有惰性的。管理之成為必要，一部分原因也就在此。管理的主體是人，客體也是人，要真正達(dá)到調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，就要良好地運(yùn)用起你手中的激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制，調(diào)動(dòng)好你的指揮棒。

　　企業(yè)不僅要建立起科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，還必須要進(jìn)行科學(xué)的實(shí)施和管理，監(jiān)督各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。有效的激勵(lì)機(jī)制能大大加強(qiáng)員工的工作主動(dòng)性和熱情。但光有激勵(lì)是不夠的，建立一個(gè)有效的監(jiān)督機(jī)制。

　　美國(guó)著名快餐大王肯德基國(guó)際公司的連鎖店遍布全球60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，總數(shù)多達(dá)9900多個(gè)。然而，肯德基國(guó)際公司在萬(wàn)里之外，又怎么能相信它的下屬能循規(guī)蹈矩呢？

　　有一次，上?？系禄邢薰臼盏?份國(guó)際公司寄來(lái)的鑒定書(shū)，對(duì)他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次進(jìn)行了鑒定評(píng)分，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這3個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評(píng)定的？

　　原來(lái)，肯德基國(guó)際公司雇傭、培訓(xùn)了一批人，讓他們佯裝顧客、秘密潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分。這些“神秘顧客”來(lái)無(wú)影、去無(wú)蹤，而且沒(méi)有時(shí)間規(guī)律，這就使快餐廳的經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感受到某種壓力，絲毫不敢懈怠。正是通過(guò)這種方式，肯德基在最廣泛了解到基層實(shí)際情況的同時(shí)，有效地實(shí)行了對(duì)員工的工作監(jiān)督，從而大大提高了他們的工作效率。

16. 激勵(lì)倍增法則：利用贊美激勵(lì)員工

　　提出者：

　　點(diǎn)  評(píng)：?jiǎn)T工從管理者的贊美中所得到的要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于管理者的付出。學(xué)會(huì)使用激勵(lì)的杠桿，就會(huì)明白做人和管理的真諦。

17. 倒金字塔管理法則：賦予員工權(quán)利

　　提出者：

　　點(diǎn)  評(píng)：“倒金字塔管理法”能激發(fā)員工的工作熱情。員工一旦受到信任與重視，就會(huì)為企業(yè)發(fā)展提出好的建議，就會(huì)使自己甚至使整個(gè)企業(yè)的工作效率大大提高。

18. 古狄遜定理：不做一個(gè)被累壞的主管

　　提出者：英國(guó)證券交易所前主管N·古狄遜

　　點(diǎn)評(píng)：一個(gè)累壞了的管理者，是一個(gè)最差勁的管理者。管理是讓別人干活的藝術(shù)。

　　在現(xiàn)實(shí)生活中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有不少管理者常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有48小時(shí)可用；或者常常覺(jué)得需要員工的幫忙，但是又怕他們做不好，以致最后事情都往自己身上攬。雖然一個(gè)稱職的管理者最好是一個(gè)“萬(wàn)事通”，但一個(gè)能力很強(qiáng)的人并不一定能管理好一家企業(yè)。管理的真諦不是要管理者自己來(lái)做事，而是要管理者管理別人做事。

　　管理者要做的也不是自己親自處理困難的工作，而是去發(fā)現(xiàn)能干的人去做這些事。而要做到這一點(diǎn)，一方面是給下屬成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)他們的辦事能力，另一方面是要懂得授權(quán)。

　　企業(yè)的發(fā)展壯大不能光靠一個(gè)或幾個(gè)管理者，必須依靠廣大員工的積極努力，借助他們的才能和智慧，群策群力才能逐步把企業(yè)推向前進(jìn)。再能干的領(lǐng)導(dǎo)，也要借助他人的智慧和能力，這是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的最佳道路。