【案例導(dǎo)讀】

近期有一篇文章網(wǎng)絡(luò)上很火，在微信圈里也被一再轉(zhuǎn)發(fā)，標(biāo)題也是觸目驚心：“績效考核毀了索尼”。文中內(nèi)容大意是：索尼連續(xù)四年虧損，去年巨虧63億美元（這里的去年指的是2006年）。那么，是什么毀了索尼？是績效考核！績效考核使職工失去了工作熱情，急功近利，本位主義、短視行為；公司為績效考核統(tǒng)計(jì)業(yè)績花費(fèi)了大量時(shí)間和精力，在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向；公司因?yàn)榭冃Э己硕チ藙?chuàng)新精神，致使產(chǎn)品滯后盈利能力下降；……

這篇8年前的老文章在朋友圈內(nèi)一再被放大，有因此而對(duì)績效考核大加鞭撻的，有對(duì)公司執(zhí)行績效考核抱觀望遲疑態(tài)度猶豫不決的，更有人引用小米雷軍的“去KPI”觀點(diǎn)加以輔助論證以全盤否定績效考核的……似乎，績效考核已死漸漸成為大家的共識(shí)。

然而，真的如此嗎？

首先我們來看看這一說法最初出自哪里——該觀點(diǎn)出自于前索尼常務(wù)董事天外侍郎的文章，他1964年進(jìn)廠，2006年離開，是索尼的元老級(jí)高管。文章寫于2007年，距今已有近8年。文中表達(dá)了他對(duì)索尼未來的擔(dān)憂，對(duì)索尼文化未能傳承的擔(dān)憂，對(duì)員工精神狀態(tài)敬業(yè)精神不佳的擔(dān)憂，對(duì)新產(chǎn)品創(chuàng)新能力的擔(dān)憂，但文中并沒有直接說績效考核是拖垮索尼的全部原因。顯然，“標(biāo)題黨”放大了績效考核對(duì)索尼產(chǎn)生的負(fù)影響；

 其次，即使是天外侍郎真的認(rèn)為績效考核拖垮了索尼，其觀點(diǎn)也未必都是100%正確的，這里有他個(gè)人思想的局限，也有“身在此山中”的困頓，讀者若以其8年前的一家之言就全盤否定績效管理，顯然也是不客觀，不辯證的。

 再次，這才是核心，分析索尼業(yè)績下滑的主要原因：

? 所有企業(yè)普遍面臨的戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)型的壓力，這是任何一家成長的企業(yè)都會(huì)遇到的“成長的煩惱”；

? 企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的激情漸漸退去，成熟時(shí)期的索尼已經(jīng)過了依靠創(chuàng)始人井深大與盛田昭夫等企業(yè)家個(gè)人魅力和領(lǐng)導(dǎo)力治理企業(yè)的時(shí)代，但新的管理團(tuán)隊(duì)沒有傳承老的企業(yè)文化和索尼精神，亦未能建立起新的文化價(jià)值體系加以宣貫；

? 老兵遇到新問題：新一代員工在思想和訴求上發(fā)生變化，老的方法已經(jīng)很難“點(diǎn)燃員工的心中之火”，新的方法、制度未有及時(shí)跟上，或只注重了剛性的制度而忽視了柔性的文化傳導(dǎo)和共同價(jià)值觀、使命感、愿景的塑造與傳承；

?  市場競爭加劇導(dǎo)致過于追求業(yè)績，而使得企業(yè)文化傳導(dǎo)趨弱；

? 績效考核制度本身設(shè)計(jì)不完善，過于看重結(jié)果性指標(biāo)，業(yè)務(wù)部門單獨(dú)以業(yè)績計(jì)酬使得跨部門協(xié)同失效，致使整體績效管理效果下降；

?  新技術(shù)浪潮對(duì)索

尼產(chǎn)品及戰(zhàn)略的沖擊，互聯(lián)網(wǎng)智能終端對(duì)傳統(tǒng)營銷思維的沖擊，以及高層管理者決策的勇氣和前瞻性影響了索尼產(chǎn)品的升級(jí)和轉(zhuǎn)型；

?  ……

 一個(gè)企業(yè)面臨挑戰(zhàn)、遇到瓶頸在今天互聯(lián)網(wǎng)+的背景下已是常態(tài)，而將其放大聚焦歸因?yàn)槲ㄒ坏脑蚓褪恰翱冃Э己恕保@然是片面的。當(dāng)然我們要要看到，任何好的績效管理工具都不是十全十美的，如何避免績效考核產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)呢？我覺得需要注意以下幾個(gè)方面：

 1.  不能將績效管理與績效考核混為一談，績效管理的本質(zhì)是為了幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地實(shí)施，目標(biāo)分解、過程監(jiān)控，從而促成企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)標(biāo)的手段，說到底是一個(gè)戰(zhàn)略管理工具，而非對(duì)某個(gè)員工進(jìn)行監(jiān)督、監(jiān)控并作為員工考核的唯一工具。其前提是企業(yè)戰(zhàn)略必須是正確的，而不是將企業(yè)戰(zhàn)略的決策失誤、產(chǎn)品定位的滯后反過來歸咎于績效考核；

2.  績效指標(biāo)當(dāng)然要量化，但要與公司戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)接，而非從部門角度、個(gè)人角度出發(fā)的目標(biāo)量化；結(jié)果性指標(biāo)當(dāng)然要監(jiān)控，但同時(shí)要關(guān)注過程性指標(biāo)的達(dá)成狀況；部門及個(gè)人發(fā)揮動(dòng)方案達(dá)成度當(dāng)然要看，但也不能忽視部門間協(xié)同指標(biāo)的關(guān)注等

3.  績效管理永遠(yuǎn)都只是手段，只有在共同企業(yè)價(jià)值觀的麾下，才會(huì)其最大的作用。將績效考核凌駕于企業(yè)文化之上，將績效考核作為管理的唯一工具，必會(huì)導(dǎo)致“管而無效”的結(jié)局。管理既要“管事”，更要“管人”，管事主要靠制度，而管人主要靠文化，離開了文化的制度必將成為僵硬的枷鎖束縛生產(chǎn)力。所以一個(gè)好的管理者是靠文化管理，“管心”而非“管薪”。

 小米的“去KPI”的觀點(diǎn)實(shí)在特定的企業(yè)和部門是適用的，如輕型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)（IT\電商\廣告?zhèn)髅降龋?、產(chǎn)品研發(fā)導(dǎo)向的創(chuàng)新型企業(yè)或部門。傳統(tǒng)制造業(yè)千萬不可因?yàn)橐黄恼露鴣y了章法，而應(yīng)在動(dòng)態(tài)完善績效管理制度上下功夫，做一個(gè)“管而不死，放而不亂”的企業(yè)。