課程導(dǎo)入：由富士康跳樓事件想到的——僅僅是人力資源經(jīng)理的問(wèn)題嗎？ 一、選人——眾里尋他千百度 1、管理者選人之“道” 【案例】： 面試的三個(gè)問(wèn)題 諸葛亮七條識(shí)人的途徑： 其一，“問(wèn)之以是非而觀其志”； 其二，“窮之以辭辯而觀其變”； 其三，“咨之以計(jì)謀而觀其識(shí)”， 其四，“告之以禍難而觀其勇”， 其五，“醉之以酒而觀其性”， 其六，“臨之以利而觀其廉”， 其七，“期之以事而觀其信”， 【案例】：諾基亞和微軟的選人之別 【案例討論】：這個(gè)員工是否該錄用？ 假如你是營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理 假如你是人力資源經(jīng)理 假如你是招聘專(zhuān)員 假如你是CEO 為你的老板選擇下屬 課堂練習(xí)與討論分享 2、管理者選人之“術(shù)” 面試與測(cè)評(píng) 非結(jié)構(gòu)化面試技巧與實(shí)戰(zhàn) 專(zhuān)業(yè)的面試技巧 【案例】寶潔公司的面試問(wèn)題 情境面試——問(wèn)題設(shè)計(jì) 假如你要診斷應(yīng)聘主管的候選人的簡(jiǎn)歷是真是假？ 假如你要判斷維修工的專(zhuān)業(yè)度是否達(dá)標(biāo)？ 假如你在面試一個(gè)人力資源總監(jiān)的專(zhuān)業(yè)能力？ 假如你在招聘一位營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)？ 求職面試評(píng)分例子 人才測(cè)評(píng)的類(lèi)型 選拔性測(cè)評(píng)：注重標(biāo)準(zhǔn)的一致性，并甄別差異化 診斷性測(cè)評(píng)：注重對(duì)象的現(xiàn)狀的診斷并提交解決方案 考核性測(cè)評(píng)：注重對(duì)象的能力及素質(zhì)是否具備的定向型測(cè)評(píng) 案例：某企業(yè)的診斷式測(cè)評(píng) 二、管理者如何育人 1、管理者育人之“道” 2、管理者育人之“術(shù)” 案例：某營(yíng)銷(xiāo)副總關(guān)鍵勝任能力模型 案例：《不做經(jīng)理做教練》 案例：曹操與劉備的用人之道 三、管理者如何用人 1、管理者用人之道 課堂討論：“用人不疑”還是“用人要疑”？ 案例：兩個(gè)人的疏通同歸 案例：孫子兵法用人“四治” 案例：用其“長(zhǎng)”，容其“短”劉邦重用陳平 案例：“這里我是老大” 2、管理者用人之“術(shù)” 讓每一個(gè)員工都知道企業(yè)的戰(zhàn)略 讓每一個(gè)部門(mén)都承接戰(zhàn)略目標(biāo) 讓每一個(gè)員工的工作都和績(jī)效掛鉤 讓每一個(gè)行動(dòng)方案都可衡量 讓每個(gè)人都對(duì)自己的行為負(fù)責(zé) 基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理 注重戰(zhàn)略的指標(biāo)設(shè)置而非從部門(mén)角度出發(fā)的指標(biāo)； 注重長(zhǎng)期的成功而非短期的財(cái)務(wù)指標(biāo) 注重團(tuán)隊(duì)的配合而非局部的業(yè)績(jī)提升 注重持續(xù)的能力提高而非投機(jī)性經(jīng)營(yíng)行為 注重外部客戶(hù)的同時(shí)也注重內(nèi)部客戶(hù)支持 績(jī)效面談注意點(diǎn)：  建立雙方相互信任的談話氣氛  明確說(shuō)明面談的目的  依據(jù)考評(píng)已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說(shuō)明評(píng)分的結(jié)果和理由  肯定優(yōu)點(diǎn)和成績(jī)，指出存在的不足，并提供改進(jìn)的建議和方法  充分利用聆聽(tīng)技巧  鼓勵(lì)被考評(píng)者發(fā)表觀點(diǎn)  共同商討下階段的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。  不說(shuō)教、不算舊帳 四、管理者如何留人 1、管理者留人之術(shù) 待遇留人——亞當(dāng)斯的公平理論 情感留人——讓骨干感到被重視 案例：劉備留人 案例：鄭建軍的煩惱 案例：“海底撈”如何留住員工 討論：從這幅畫(huà)里你讀出了什么管理道理？ 小結(jié)：戰(zhàn)場(chǎng)之外的必勝之道 課后思考  什么樣的人才是企業(yè)最需要的？  如何保持團(tuán)隊(duì)持續(xù)的激情？  如何留住骨干人才？ 作業(yè)：你們是如何看待以上難題的？