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康路晨:CIO避險6招
2016-01-20 48673

在日常工作中,CIO們經常會做出一些非常冒險的行為和決定,譬如說當CIO決定使用SOA、虛擬技術、商業(yè)智能等先進的技術時,也許會被人稱之為“技術的狂熱之徒”。這樣不僅會給CIO的工作帶來影響和困擾,甚至會遭到領導層的排擠。為此CIO需要學會一些切實可行的避險招數。

  以下六條準則是著名項目管理培訓師康路晨提出來的,具有廣泛的適用性,在許多情況下,企業(yè)如果忽視了這些準則的話,到頭來就會遇到重大的技術和業(yè)務問題; 而CIO們如果忽視了這些準則,也會自食其果。
 
  第一條準則:盡量避免制訂不可改變的決策
 
  不可改變的決策是指,你無法輕易取消或者迅速取消的決策,因而取消這種決策會讓你遇到很大的麻煩。許多企業(yè)經常會輕而易舉地做出這樣的決策,他們對后果并沒有給予足夠充分的考慮。平臺技術的選擇就屬于這一類決策,與供應商之間的戰(zhàn)略關系和組織模式往往也是此類決策,再比如外包決策等。凡是與明顯的“企業(yè)文化變化”有關的任何決策都屬于這類決策。
 
  不可改變的決策本身并不是壞的決策,不過它們確實具有特定的風險,應當在決策過程及事后加以處理。一旦做出了這種決策,要在持續(xù)性的風險管理方面予以特別關注。只有這樣,萬一開始出現問題、取消決策已經不可避免時,你才能獲得足夠的警示信息。
 
  第二條準則:要盡快讓項目帶來回報
 
  著眼于及早獲得回報對技術項目而言幾乎總是個好想法,因為如今形勢變化很快,如果要等上幾年才能看到技術回報,到那時很可能會出現更好的方法滿足你的需求,你選擇的技術會顯得很可笑。你還會掉入這樣一個陷阱——盲目追隨技術“潮流”或者采用不斷偏離預期目標的新興技術。虛擬化就是眼下的一個典型例子,如果投資回報已經在手,那么CIO就不會落人口實。
 
  順便說一下,這是一條生存準則,而不是成功準則。如果你做出了糟糕的決策,但獲得了良好的經濟回報,雖然你還是會生存下來,不過誰也不可能會因而感謝你。
 
  第三條準則:為IT項目尋找一種保險措施
 
  保險措施分為好幾種,比較容易獲得的一種就是采用得到廣泛支持的行業(yè)標準。這類標準讓你在某種程度上避免被某一家廠商鎖定,萬一選擇的某家技術供應商破產或者戰(zhàn)略關系變成對立關系,你還可以另換一家供應商。廣泛的標準往往有一家或者若干家主要的“核心”供應商,以及由配套的獨立軟件開發(fā)商、系統集成商和增值經銷商組成的龐大“生態(tài)系統”,所以你會有許多戰(zhàn)術性選擇以及“戰(zhàn)略性”選擇的合理基礎。萬一果真發(fā)生了不測,至少可能還有其他公司與貴公司一樣,所以你不會錯過明顯的警示跡象。
 
  另一種有用的保險措施就是“高一個版本”的規(guī)劃模式。你要這么認為:只有比供應商所承諾的再高一個版本,才能獲得自己需要的特性或功能。這樣做有時會給你帶來驚喜,偶爾也會讓你大失所望,但大部分時候人家會覺得你有先見之明。
 
  但要記住,有了保險措施,并不能阻止糟糕的事情發(fā)生,它只是為你提供了遇到糟糕結果后生存下來的手段,實際經歷的過程通常仍是不愉快的。
 
  第四條準則:要有隨時出現意外的心理準備
 
  即便你把每件事都做好了,制訂的所有決策都在你合理掌控的范圍之內,可還是會出現問題。在項目的進展過程中,充滿了不確定因素,也有許多事情是CIO們所無法控制的,它們會毀了你精心制訂的計劃。所以有必要保持警惕性和靈敏性。如果你已經做出了一些不容易取消的重大決策,更是如此。
 
  即便你其實沒料到會有意外情況,也要格外注意實施競爭情報和技術趨勢監(jiān)控計劃,以便自己及時了解當前的狀況和未來的發(fā)展趨勢。如果你時刻注意各方面?zhèn)鬟_出來的信息,往往可以及早發(fā)現情況,從而調整方向。只有這樣才能保持靈敏性。
 
  事情難以預料,不是每個意外情況都會帶來壞消息。如果察覺到有些意外情況可能會簡化工作,那么CIO就應該迅速把它們納入計劃當中,這會讓你顯得很能干,也有助于樹立CIO的良好形象。
 
  第五條準則:建設并管理好IT“才能庫”,盡量減少IT部門所需的基本才能的種類
 
  這條準則比第一條還要被人廣泛忽視。企業(yè)要開發(fā)可持續(xù)才能,無論是新技術、設計方法還是業(yè)務架構方面的才能,都比我們想像的要復雜得多。“才能庫”是個動態(tài)概念,需要認真加以管理,它涉及以下因素:
 
  ● 職業(yè)發(fā)展,不斷從“才能庫”當中提拔人才;

  ● 人員流失,緊缺的、重要的人才經常會投奔其他單位;

  ● 顧及新員工,這在短期內降低了才能庫的平均水平;

  ● 專門知識領域不斷發(fā)展時所需知識的變化,這需要持續(xù)性的技能維持計劃;

  ● 需要經常使用才能,以維持專門技能。
 
  如果說單單針對某一項基本才能,對上面這幾個因素進行妥善管理,就已經很困難了,何況是很多方面的多種才能?簡直是不可能完成的任務,根本就無法把各類才能的各種因素管理好。在一般情況下,企業(yè)往往需要許多不同的基本才能,以至它們無法創(chuàng)建并管理好“才能庫”。
 
  “才能庫”方面隱藏著一個常見的陷阱:許多組織往往以為,因為自己擁有在一方面或者幾方面很在行的人才,所以這些人樣樣在行,這屬于“多才多藝的人”陷阱。確實是有這樣的人——樣樣在行,如果有這樣的人為你工作,你是再幸運不過了。但這種人少之又少,而且要留住他們確實很難,也很費錢; 他們人數不夠多,無法滿足組織的每個需求。所以,這個方法遲早會失敗。
 
  第六條準則:別將成功寄托在企業(yè)既不具備、也無法獲得的才能上
 
  許多組織在啟動新項目時經常以為自己能夠在市場上找到所需資源,或者可以在內部開發(fā)才能。但事實上,許多證據表明這種想法是沒有任何保障的。似乎很少企業(yè)考慮到了一些技能的稀缺性,尤其是與新技術或者需求大幅激增的技術有關的技能,這加劇了稀缺性(如果貴單位的人擁有這些才能,還會導致人員流失),并提高了成本。
 
  也很少有組織能夠提供及時、有效的內部培訓,如果僅僅指望通過IT供應商來獲得培訓是不現實的,因為培訓往往不是對方的核心業(yè)務,它們同樣面臨資源上的制約。如果對方規(guī)模較小,開發(fā)的又是新產品,就更是如此。
 
  如果你決定獲得新的才能,就要準備投入資金(可能是一大筆資金)用于招聘及內部培訓,尤其是要確保新技術發(fā)揮出積極功效時,企業(yè)更要投入相當多的時間和資源進行內部人員培訓。

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