前言

    團隊也是隨時間推移而不斷發(fā)展變化的。如今，傳統(tǒng)的職能團隊仍然存在，但它不再一枝獨放，林林總的各類型團隊?wèi)?yīng)運而生。在工作團隊中，每個成員有相似的技能，但被委以不同的任務(wù)；在項目團隊中每一成員各有所長，分管同一項目的不同部分；另外還有職能團隊和跨職能團隊。古往今來唯一沒能改的是，某些不詳?shù)拿造F始終籠罩在許多組織的周圍。這種工作環(huán)境將對團隊交流、質(zhì)量控制和生產(chǎn)效率都產(chǎn)生不利影響。上一輩的人還不知道什么是團隊，但這并不意味著團隊不存在。事實上正好相反，只不過那時的團隊是傳統(tǒng)的、職能約束型的。會計團隊、財務(wù)團隊、生產(chǎn)團隊和廣告團隊等，都是由平行職能的專家組成，團隊中每一個人所做的工作也是大同小異的?！÷毮軋F隊的成員大部分時間在一起工作，做同樣的事情，說同樣的話。他們沒有對付"異端邪說"的煩惱，始終保持一團和氣，但這在某種程度上培養(yǎng)了不少濫竽充數(shù)的"南郭先生"?！」磐駚砦ㄒ粵]能改變的是，某些不詳?shù)拿造F始終籠罩在許多組織的周圍，纏繞著導(dǎo)致大多數(shù)團隊失敗的誤區(qū)。

    一  案例分析以及解決方法

    我們學(xué)的是IT項目管理，那就先提一個跟我們相關(guān)的案例吧！

    在軟件設(shè)計的公司，很多有經(jīng)驗的程序員都有這樣的體驗：不愿意去跟一個沒有什么經(jīng)驗的人合作，哪怕是把一個程序中的一個功能給這個沒有經(jīng)驗的人做也不愿意，為什么呢？因為有經(jīng)驗的程序員認為，給他做，我還要花時間去跟他講做什么、如何做，與其這樣，還不如用這點時間自己做呢。所以有些程序員都不愿意與人合作。這些項目是否能很好完成呢？他們的思想又是否真的是正確呢？我們試著從幾個不同方面的角度剖析一下，把問題逐一解決。

    1、 團隊角度

    首先我覺得這些人的眼光是很片面的，短淺的。我們要用辨證唯物主義的觀點看問題，不能只看到眼前的利益。從短暫的目光看，要教導(dǎo)新人上手確實需要一些時間，或者在一些小項目里面，要解析給新人知道做什么，如何做？那確實是不如用這點時間自己做好。我們從團隊角度看看，到底在同一個團隊，是不是真的單單從幾個人就能搞定所有事情呢？某些團隊里確實是有些人能力比較突出，有時候單憑自己就能完成某些項目，但大部分項目還是不能勉強的，項目管理講求的就是團隊協(xié)作精神，既然不合作的話，那也稱不上是一個團隊了。而且我們還要想到將來，萬一沒經(jīng)驗的程序員沒有實踐的機會，那么他哪里能獲得經(jīng)驗?zāi)?？古語云：“磨刀不負砍材工”，如果有經(jīng)驗程序員能花一點時間教導(dǎo)新手，在長期來看，所獲得的力量是絕對大于他本身或者兩個人的總和。那么什么才是團隊？怎么才能把團隊的力量發(fā)揮到最大限度呢？這個是作為一個項目管理經(jīng)理所追求的目標(biāo)。
 
    團隊是擁有一些具有不同傾向和價值體系的人員組合。例如，一些人傾向于個性化，一些人傾向于管理，其他一些人傾向于分析；有些人關(guān)注個人，或者團隊，或者客戶與公司的需求；有些人的愿景更清晰，有些人則專注于短期目標(biāo)。有時候問題的解決來自于不太可能的資源，但是如果這些不太可能的資源在項目中不存在，那么問題就得不到解決。換句話說，團隊必須擁有均衡的問題解決能力。

    ◆均衡的決策制定能力

    在對問題進行確認并提出不同的解決方案的同時，團隊也要對不同條件下不同解決方案產(chǎn)生的結(jié)果進行評估。例如，技術(shù)性團隊的主要問題是他們傾向于匆忙做出判斷，即針對問題的某一方面的決策一旦提出，團隊就會接受它而不去考慮其他選擇。在這樣的團隊中至少應(yīng)該有一名成員來提醒大家去找尋至少一個備選方案，并將之與前者進行比較。再比如，一個全部都由技術(shù)人員組成的系統(tǒng)開發(fā)團隊，在其中沒有代表客戶或最終用戶的人員，那么這個團隊如何才能知道他們所設(shè)計的系統(tǒng)是不是無用的和不可接受的呢？
前言

    團隊也是隨時間推移而不斷發(fā)展變化的。如今，傳統(tǒng)的職能團隊仍然存在，但它不再一枝獨放，林林總的各類型團隊?wèi)?yīng)運而生。在工作團隊中，每個成員有相似的技能，但被委以不同的任務(wù)；在項目團隊中每一成員各有所長，分管同一項目的不同部分；另外還有職能團隊和跨職能團隊。古往今來唯一沒能改的是，某些不詳?shù)拿造F始終籠罩在許多組織的周圍。這種工作環(huán)境將對團隊交流、質(zhì)量控制和生產(chǎn)效率都產(chǎn)生不利影響。上一輩的人還不知道什么是團隊，但這并不意味著團隊不存在。事實上正好相反，只不過那時的團隊是傳統(tǒng)的、職能約束型的。會計團隊、財務(wù)團隊、生產(chǎn)團隊和廣告團隊等，都是由平行職能的專家組成，團隊中每一個人所做的工作也是大同小異的?！÷毮軋F隊的成員大部分時間在一起工作，做同樣的事情，說同樣的話。他們沒有對付"異端邪說"的煩惱，始終保持一團和氣，但這在某種程度上培養(yǎng)了不少濫竽充數(shù)的"南郭先生"。　古往今來唯一沒能改變的是，某些不詳?shù)拿造F始終籠罩在許多組織的周圍，纏繞著導(dǎo)致大多數(shù)團隊失敗的誤區(qū)。

    一  案例分析以及解決方法

    我們學(xué)的是IT項目管理，那就先提一個跟我們相關(guān)的案例吧！

    在軟件設(shè)計的公司，很多有經(jīng)驗的程序員都有這樣的體驗：不愿意去跟一個沒有什么經(jīng)驗的人合作，哪怕是把一個程序中的一個功能給這個沒有經(jīng)驗的人做也不愿意，為什么呢？因為有經(jīng)驗的程序員認為，給他做，我還要花時間去跟他講做什么、如何做，與其這樣，還不如用這點時間自己做呢。所以有些程序員都不愿意與人合作。這些項目是否能很好完成呢？他們的思想又是否真的是正確呢？我們試著從幾個不同方面的角度剖析一下，把問題逐一解決。

    1、 團隊角度

    首先我覺得這些人的眼光是很片面的，短淺的。我們要用辨證唯物主義的觀點看問題，不能只看到眼前的利益。從短暫的目光看，要教導(dǎo)新人上手確實需要一些時間，或者在一些小項目里面，要解析給新人知道做什么，如何做？那確實是不如用這點時間自己做好。我們從團隊角度看看，到底在同一個團隊，是不是真的單單從幾個人就能搞定所有事情呢？某些團隊里確實是有些人能力比較突出，有時候單憑自己就能完成某些項目，但大部分項目還是不能勉強的，項目管理講求的就是團隊協(xié)作精神，既然不合作的話，那也稱不上是一個團隊了。而且我們還要想到將來，萬一沒經(jīng)驗的程序員沒有實踐的機會，那么他哪里能獲得經(jīng)驗?zāi)?？古語云：“磨刀不負砍材工”，如果有經(jīng)驗程序員能花一點時間教導(dǎo)新手，在長期來看，所獲得的力量是絕對大于他本身或者兩個人的總和。那么什么才是團隊？怎么才能把團隊的力量發(fā)揮到最大限度呢？這個是作為一個項目管理經(jīng)理所追求的目標(biāo)。
 
    團隊是擁有一些具有不同傾向和價值體系的人員組合。例如，一些人傾向于個性化，一些人傾向于管理，其他一些人傾向于分析；有些人關(guān)注個人，或者團隊，或者客戶與公司的需求；有些人的愿景更清晰，有些人則專注于短期目標(biāo)。有時候問題的解決來自于不太可能的資源，但是如果這些不太可能的資源在項目中不存在，那么問題就得不到解決。換句話說，團隊必須擁有均衡的問題解決能力。

    ◆均衡的決策制定能力

    在對問題進行確認并提出不同的解決方案的同時，團隊也要對不同條件下不同解決方案產(chǎn)生的結(jié)果進行評估。例如，技術(shù)性團隊的主要問題是他們傾向于匆忙做出判斷，即針對問題的某一方面的決策一旦提出，團隊就會接受它而不去考慮其他選擇。在這樣的團隊中至少應(yīng)該有一名成員來提醒大家去找尋至少一個備選方案，并將之與前者進行比較。再比如，一個全部都由技術(shù)人員組成的系統(tǒng)開發(fā)團隊，在其中沒有代表客戶或最終用戶的人員，那么這個團隊如何才能知道他們所設(shè)計的系統(tǒng)是不是無用的和不可接受的呢？
有經(jīng)驗的程序員認為，給沒經(jīng)驗的人做，還要花時間去跟他講做什么、如何做，而且自己的能力也不差，就算一個人也不是難以完成這個項目，而且那些人剛進來，傲氣很高，沒什么禮貌，與其這樣，還不如用這點時間自己做呢。

    ◆沒經(jīng)驗程序員的角度

    沒經(jīng)驗的程序員認為，我剛剛畢業(yè)，所擁有的知識和技術(shù)有領(lǐng)先的優(yōu)勢，不懂當(dāng)然要問，但是既然有經(jīng)驗的程序員不教，自己也應(yīng)該有能力做出來，花費的時間多一點而已，免得給有經(jīng)驗的程序員瞧不起。

    ◆解決方法

    人際溝通主要分為“傾聽”、“表達”和“反饋”，要解決溝通方面的問題，最重要的是平時言語中要讓對方滿意自己，這些員工平時溝通好的話也不會介意花一點時間來教導(dǎo)一下這些后輩了。常見人際溝通障礙的處理三法則：轉(zhuǎn)變事件、轉(zhuǎn)變對方和轉(zhuǎn)變自己，如何轉(zhuǎn)變還是人際溝通的問題，不要以自己的觀點、動機去問問題，也不要以自己的經(jīng)驗去詮釋對方的行為，并試圖猜出對方的想法，更不要馬上判斷，表示同意或不同意。平時言語中要考慮對方情緒，表達準(zhǔn)確、簡明扼要和完整的說明，強調(diào)重點，與肢體語言表達一致，不斷檢查對方理解程度，建立互信氣氛。如果他人需要自己的建議或反饋，必須針對對方的需求，反饋應(yīng)當(dāng)是明確、具體、提供實例來進行，盡可能多一些正面、有建設(shè)性的反饋，把握時機，集中于對方可以改變的行為，對事不對人，還要考慮對方的接受程度。溝通得越好，團隊力量發(fā)揮的空間就越大了。

    3、合作與協(xié)作角度

    有些人認為，團隊必然勝過個人，其實這是一個很大的誤區(qū)。按常理說，團隊的力量確實不可估量，能做出個人難以完成的任務(wù)，不過在這個過程當(dāng)中，卻是一個合作與協(xié)作的齒輪在支持著團隊的運行，萬一這個齒輪受損，那么其力量也就發(fā)揮不出來了。怎么才能很好地處理好合作與協(xié)作的工作？我們現(xiàn)在分我以下幾點開始探討吧！

    ◆共同進步

我們把同時期進入一個部門的員工歸為一類，大家的能力差不多，需要共同探討，研究怎么樣才能進步，這些人工作能力相似，誰也不會輕視誰，合作起來通常有創(chuàng)新的機遇

    ◆相輔相成

   這里說的相輔相成，意思是說團隊中各有各的核心能力，誰也不能替代誰。這些員工沒有利益沖突，知道不能缺乏對方，合作的時候會比較融洽。
◆提拔新人

    團隊里面某些人的能力突出，我們管這些人叫做核心人物，或者精于技術(shù)，或者精于管理。對于不精于此項項目的員工來說，指點一下都受益非淺，要他們合作有點困難，但應(yīng)當(dāng)從長遠利益出發(fā)。某些新人進入新的技術(shù)領(lǐng)域里面，帶來的都是最新穎的技術(shù)和信息，敢于創(chuàng)新，但是他們技術(shù)不夠熟練，想要做好一個新的項目是相對困難的。團隊里面大部分的員工對工作已經(jīng)沒了當(dāng)年的熱情，但他們經(jīng)驗豐富，要是有經(jīng)驗的人接納了他們的建議，互相協(xié)作，那么這個團隊的力量也是不可估量的。
 
    二  對項目經(jīng)理的建議

    要處理好這些類似的事件，項目經(jīng)理起著舉足輕重的作用。要發(fā)揮團隊的力量，我覺得采用激勵的方法是最好的方法，它既能發(fā)揮員工的積極性，又能把團隊中各員工的磨擦減少到最少。為了增強未來團隊協(xié)作的能力，一個團隊可以采取的激勵方法也應(yīng)該更多樣化、更細致化。 譬如：
   
    ◆壓力激勵

    團隊中個人的能力不同，但又不能各顧各的，應(yīng)當(dāng)把員工分組，各組又組成一個大組，員工與員工間互相學(xué)習(xí)，組與組之間互相競爭，所以在參考評判各項業(yè)績時，要根據(jù)各組的實際情況進行綜合分析，并充分運用物質(zhì)與精神的獎勵方式進行激勵，最終使各組把壓力轉(zhuǎn)化為動力，使團隊協(xié)作健康成長。
    
    ◆民主激勵

    因為改制后的制度在面對實施時可能會存在許多不可預(yù)見的問題，而整個團隊在人力儲備上將會更加豐富，因此，在重大問題抉擇尤其是關(guān)系普通員工的切身利益時，必須廣泛吸收員工的積極參與，公正、公平地進行各項重大決策。

    ◆目標(biāo)激勵

    設(shè)置大組目標(biāo)、組目標(biāo)和個人工作目標(biāo)，激勵員工要有團隊協(xié)作的積極性和個人責(zé)任心。因為大組在決策時更像一個董事會，比如：以某公司為例，整個大組由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、一組項目經(jīng)理、二組項目經(jīng)理及若干個組項目經(jīng)理構(gòu)成，所以制定目標(biāo)計劃時，大組經(jīng)理可以充分吸收并借助智囊團的力量。值得注意的是，此目標(biāo)激勵的成敗關(guān)鍵因素在于目標(biāo)設(shè)置的是否科學(xué)合理。
        
    ◆榜樣激勵

    大組制的革新，使得團隊中的榜樣變得更有成效。綜合能力優(yōu)秀的員工，可作為團隊中的榜樣，使大家可以進行更直接的學(xué)習(xí)和交流，以最大程度的獲得有價值的銷售經(jīng)驗和技巧，從而增強團隊協(xié)作的整體戰(zhàn)斗力。
◆信任激勵

    對于團隊協(xié)作中的各個成員，項目經(jīng)理要給予足夠的信任，更要對員工的工作多給予指導(dǎo)和幫助，并最大限度的尊重員工的創(chuàng)新精神，敢于放手和進行一些相關(guān)授權(quán)。 

    ◆表率激勵

    由于團隊中管理者的增多，所以員工更容易進行參照和對比。這就要求各區(qū)域經(jīng)理以及大區(qū)的負責(zé)人，必須以身作則，在工作中兢兢業(yè)業(yè)，在面臨重要問題和重大事件時，要體現(xiàn)領(lǐng)袖特質(zhì)，而不是推委塞責(zé)，如此也才能真正體現(xiàn)出新型團隊協(xié)作的精神。

    三  總結(jié)

    以上是我對此案例所發(fā)表的一點建議，如果成員彼此不合作，團隊協(xié)作注定要失敗。必須拆除官僚習(xí)氣和部門競爭形式的障礙。最優(yōu)秀的團隊，薈萃了來自企業(yè)不同部門、各有所長的人。研究與開發(fā)、市場推廣、銷售和制造各部門必須通力協(xié)作，不能旁若無人、各行其是。那么就能很好地解決團隊中所面臨的問題了。