項目團(tuán)隊是指為完成某一業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一定時間內(nèi)，由有關(guān)人員臨時組成的，充分運(yùn)用相關(guān)資源完成任務(wù)的有機(jī)整體。但是，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時卻發(fā)現(xiàn)，對項目團(tuán)隊的考核往往因項目開發(fā)的周期長、人員較多以及結(jié)果的不確定性和效益不可預(yù)測性等等因素而難以有效進(jìn)行。那么，該如何對一個項目團(tuán)隊進(jìn)行有效考核呢?
　　不同的團(tuán)隊，不同的考核

　　項目團(tuán)隊的組建一般有兩種形式：部門內(nèi)部團(tuán)隊和跨部門團(tuán)隊。前者項目業(yè)績與部門業(yè)績息息相關(guān)；后者項目業(yè)績與部門業(yè)績的相關(guān)性不強(qiáng)。由于這兩種形式團(tuán)隊的性質(zhì)不同，進(jìn)行考核的思路也不同。前者的考核應(yīng)與部門、團(tuán)隊和個人相結(jié)合，后者則不需與部門的業(yè)績掛鉤，而應(yīng)作為一個獨(dú)立組織進(jìn)行考核，考核時只把團(tuán)隊考核與員工個人考核掛鉤即可。

　　同時，從項目周期的角度考慮，項目團(tuán)隊考核包括：階段性目標(biāo)考核、整體目標(biāo)考核和項目價值目標(biāo)考核三部分。

　　考核步驟一：階段性目標(biāo)考核

　　階段性目標(biāo)的完成程度是對項目團(tuán)隊成員業(yè)績考核的重要內(nèi)容。

　　階段性目標(biāo)制定一定要貫徹目標(biāo)管理的分項目標(biāo)與總體目標(biāo)一致的原則，包括：時間指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)(成本、利潤)等，工程項目還應(yīng)包括必要的安全指標(biāo)。

　　階段性目標(biāo)是一個動態(tài)的概念，既要為總體目標(biāo)的完成準(zhǔn)備一定的彈性時間，又要對前期目標(biāo)進(jìn)行自檢，進(jìn)行目標(biāo)的滾動調(diào)整，最終保證整體目標(biāo)的按時完成。

　　此外，階段性考核的內(nèi)容除包括以上目標(biāo)分解的內(nèi)容外，還應(yīng)包括：內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)、項目基礎(chǔ)工作和輔助工作的內(nèi)容；市場開拓能力、解決客戶問題能力、協(xié)調(diào)能力等能力指標(biāo)；以及團(tuán)隊合作精神、主動性等行為指標(biāo)。而且，對不同職位考核的側(cè)重點(diǎn)不一樣。

　　階段性目標(biāo)考核主要采取目標(biāo)管理卡的形式，以月度(或季度)為周期進(jìn)行業(yè)績的考核。把進(jìn)度計劃目標(biāo)和員工的個人目標(biāo)結(jié)合起來進(jìn)行考核。

　　考核步驟二：整體目標(biāo)完成程度考核

　　項目整體目標(biāo)的考核是指在項目工作結(jié)束后進(jìn)行的項目目標(biāo)達(dá)成情況的總體考核，是對項目業(yè)績的評價定位和管理的經(jīng)驗總結(jié)。對組織是項目決策成敗得失的分析，對成員則是項目運(yùn)作績效檔案的豐富和成長激勵的兌現(xiàn)。

　　項目整體目標(biāo)考核后，項目組按工作內(nèi)容進(jìn)行分項考核，直至確定項目成員的兌現(xiàn)分成。

　　以工程項目團(tuán)隊為例：1．公司對項目的考核：以目標(biāo)責(zé)任書的內(nèi)容為考核依據(jù)，確定項目整體的兌現(xiàn)數(shù)額。2．項目內(nèi)部考核：確定工作內(nèi)容的權(quán)重和每一項主要工作的兌現(xiàn)數(shù)額。然后根據(jù)年度考評結(jié)果(階段性考評結(jié)果的平均和能力、行為表現(xiàn)等評價的綜合成績)進(jìn)行兌現(xiàn)。

　　確定工作內(nèi)容的權(quán)重時，應(yīng)根據(jù)工作內(nèi)容(如外部關(guān)系協(xié)調(diào)、技術(shù)支持、工程計劃調(diào)度、物資設(shè)備供應(yīng)、質(zhì)量管理、安全監(jiān)督、工程施工等)的重要程度和工作量在項目的比重等確定。

　　考核程序是：項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)團(tuán)隊考核的工作內(nèi)容、主要參與人員等有關(guān)考核要項的記錄，在項目周期結(jié)束后，整理上述資料報人力資源部，人力資源部負(fù)責(zé)組織考核。當(dāng)一項工作內(nèi)容由多人合作完成時，其中每人的兌現(xiàn)比例由項目負(fù)責(zé)人授權(quán)該項工作的主管根據(jù)參與人員工作的重要程度、工作參與的程度、工作內(nèi)容的多少等進(jìn)行二次考核，報項目負(fù)責(zé)人核定后兌現(xiàn)。

　　考核步驟三：項目價值目標(biāo)考核

　　項目價值考核以正常情況下項目目標(biāo)的全面實現(xiàn)為結(jié)點(diǎn)，關(guān)注的重點(diǎn)主要是項目的技術(shù)水平、獲利能力、利潤實現(xiàn)等價值指標(biāo)。

　　不少項目價值目標(biāo)的實現(xiàn)需要一個較長的周期。銷售、工程項目的應(yīng)收賬款期限、項目核算期限較長；研發(fā)項目則是投資回報的期限較長；對人力資源項目則是管理改善、業(yè)績提升的期限較長等等。

　　導(dǎo)入項目價值目標(biāo)考核，保證對項目的全面評價。首先確定合理的考核期限。然后，根據(jù)風(fēng)險大小確定項目的風(fēng)險系數(shù)R，采取合適的兌現(xiàn)方式。

　　實際兌現(xiàn)額=R×應(yīng)兌現(xiàn)額

　　其余部分待所有目標(biāo)實現(xiàn)后再進(jìn)行兌現(xiàn)。

　　在不少情況下，第二步和第三步考核可以合并起來進(jìn)行，即時激勵的效果更好。

　　營銷項目團(tuán)隊的考核和研發(fā)項目的團(tuán)隊考核與工程項目的團(tuán)隊考核基本相同。只是在設(shè)計考核體系時，要充分考慮團(tuán)隊的性質(zhì)和具體實際，進(jìn)行有針對性的設(shè)計即可。 本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

　　特別是研發(fā)項目，要區(qū)分研究和開發(fā)兩個層面。應(yīng)該說，研究的層面更基礎(chǔ)一些，開發(fā)則直接面對市場所需要的產(chǎn)品。研究與開發(fā)的考核內(nèi)容應(yīng)該有所區(qū)別和側(cè)重。同時，與營銷團(tuán)隊和工程團(tuán)隊考核相比，研發(fā)項目的效果、投資回報等價值性指標(biāo)的考核，即項目價值考核更為重要。

　　團(tuán)隊考核與其它常規(guī)考核一樣，僅靠考核遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能解決業(yè)績管理的問題，更重要的是把業(yè)績考核和激勵機(jī)制的建立有效的銜接，實現(xiàn)業(yè)績管理體系與薪酬體系的聯(lián)動。真正把考核的結(jié)果落到實處，是團(tuán)隊考核實效最有力的保證。