一、 引言

　　虛擬團(tuán)隊(duì)是繼虛擬企業(yè)、虛擬組織概念后產(chǎn)生的一種“以項(xiàng)目為中心”的動(dòng)態(tài)、柔性、高效協(xié)作的人力資源組織模式，被譽(yù)為21世紀(jì)的人力資源組織模式。虛擬團(tuán)隊(duì)由任務(wù)驅(qū)動(dòng)的成員組成，團(tuán)隊(duì)成員在時(shí)間和空間上具有各自的獨(dú)立性；團(tuán)隊(duì)內(nèi)部通常采用面對(duì)面交流和基于信息通訊技術(shù)（ICT）的交流相結(jié)合的模式進(jìn)行溝通；團(tuán)隊(duì)成員是具有極高專業(yè)知識(shí)水平的專家，利用自身知識(shí)相互協(xié)作，解決項(xiàng)目中的問題。然而，組建了虛擬團(tuán)隊(duì)并不就意味著獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和成功；相反，虛擬團(tuán)隊(duì)的成功比傳統(tǒng)面對(duì)面團(tuán)隊(duì)的成功更加困難。Michael指出，虛擬團(tuán)隊(duì)的失敗率大概為20%～50%，虛擬團(tuán)隊(duì)要想充分發(fā)揮自身的“虛擬”優(yōu)勢(shì)并贏得成功，需要關(guān)注更多的問題。 
　　
　　由于實(shí)際環(huán)境的千差萬別，虛擬團(tuán)隊(duì)在運(yùn)行中面臨諸多的潛在危機(jī)，如溝通媒體技術(shù)問題、團(tuán)隊(duì)信任問題、文化差異和沖突問題等。因此，有必要對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)特征和運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行深入研究，探索虛擬團(tuán)隊(duì)組織與管理所面臨的典型問題，以便根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況和外部環(huán)境尋找相應(yīng)的組織管理模式，揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分發(fā)揮虛擬團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)。 
　　 
　　二、 虛擬團(tuán)隊(duì)的基本概念 
　　 
　　迄今為止，學(xué)術(shù)界對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)還沒有一個(gè)統(tǒng)一的定義，例如：Grenier & Metes認(rèn)為，虛擬團(tuán)隊(duì)常常是面向具體項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)，其成員分布在不同地點(diǎn)，而且可能來自不同的組織；Kristof et al． 指出，虛擬團(tuán)隊(duì)是自我管理的知識(shí)型團(tuán)隊(duì)，由分散在各地的專家組成，團(tuán)隊(duì)的形成和解散都是為了完成具體的組織目標(biāo)；Townsend et al． 認(rèn)為，虛擬團(tuán)隊(duì)是地域和（或）組織分散的群體，他們利用遠(yuǎn)程通信技術(shù)和信息技術(shù)結(jié)合的方式來共同工作，以完成任務(wù)或目標(biāo)。盡管學(xué)術(shù)界對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的定義不盡相同，但對(duì)其典型特征的描述是一致的，可以歸納為以下幾個(gè)方面：（1）以項(xiàng)目為中心；（2）成員具有互相依賴的任務(wù)、為共享的目標(biāo)分擔(dān)責(zé)任、共同對(duì)團(tuán)隊(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)；（3）成員通常是跨地域和（或）跨組織分布的；（4）成員更多地是分散工作而不是同處一地；（5）團(tuán)隊(duì)溝通主要依靠技術(shù)而不是面對(duì)面交流；（6）團(tuán)隊(duì)共同解決問題和作決策；（7）團(tuán)隊(duì)成員通常少于20人。 

　　本文認(rèn)為，虛擬團(tuán)隊(duì)是一種“以項(xiàng)目為中心”的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)，其團(tuán)隊(duì)成員為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行跨邊界（時(shí)間、地點(diǎn)、組織）的互動(dòng)；虛擬團(tuán)隊(duì)實(shí)質(zhì)上是虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。虛擬團(tuán)隊(duì)區(qū)別于傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)特征體現(xiàn)在“內(nèi)”、“外”兩個(gè)方面：（1）“內(nèi)隱”本質(zhì)特征，指虛擬團(tuán)隊(duì)是一種“以項(xiàng)目為中心”的人力資源組織方式，虛擬團(tuán)隊(duì)依托項(xiàng)目進(jìn)行人員組合和資源配置，是一種項(xiàng)目型組織；（2）“外顯”本質(zhì)特征，指虛擬團(tuán)隊(duì)區(qū)別于傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的典型特征是團(tuán)隊(duì)成員跨邊界（時(shí)間、地點(diǎn)、組織）的互動(dòng)。 
　　 
　　三、 虛擬團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的行為差異分析 
　　 
　　1． 虛擬團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的差異維度。與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)相比，虛擬團(tuán)隊(duì)能夠在多個(gè)維度上產(chǎn)生差異，如成員穩(wěn)定性、團(tuán)隊(duì)邊界明確性、運(yùn)作過程的時(shí)間量級(jí)、行為的規(guī)律性、決策權(quán)、組織復(fù)雜性和文化差異性等。 
　　 
　　除以上所概括的差異維度之外，在實(shí)際運(yùn)作中，虛擬團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)還存在一些其它方面的差異，主要體現(xiàn)在：（1）團(tuán)隊(duì)構(gòu)建方式上，傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的組建是基于組織內(nèi)部所擁有的人力資源，而虛擬團(tuán)隊(duì)采取雇用（不受地域限制的）專長(zhǎng)和能力的方式；（2）管理方式上，傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)采用基于科層組織的職能管理，而虛擬團(tuán)隊(duì)多采用自我管理的方式；（3）薪酬體系方面，傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)采用的是基于技術(shù)、知識(shí)的薪酬體系，而虛擬團(tuán)隊(duì)成員的薪酬將依據(jù)團(tuán)隊(duì)在組織中的勝任程度和個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的勝任程度來確定。
　　 
　　2． 虛擬團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)。與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)相比較，虛擬團(tuán)隊(duì)具有明顯的優(yōu)勢(shì)，主要體現(xiàn)在：高生產(chǎn)效率、快速響應(yīng)客戶需求、高度靈活性、成本優(yōu)勢(shì)、人力資本優(yōu)勢(shì)、社會(huì)資本優(yōu)勢(shì)以及智力資本優(yōu)勢(shì)等。
 
　?。?）高生產(chǎn)效率。許多研究證實(shí)，虛擬團(tuán)隊(duì)采用的遠(yuǎn)程辦公可以有更高的效率，遠(yuǎn)程工作者的生產(chǎn)效率能夠提高15%～80%，平均值達(dá)到30%。Haywood的研究表明，在虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，位于不同地域的成員的工作效率有顯著的提高，因?yàn)樗麄冎g更多地采用結(jié)構(gòu)化溝通的方式，并且受到的干擾更少。 

　　（2）快速響應(yīng)客戶需求。采用虛擬團(tuán)隊(duì)方式，許多組織將自己的雇員派遣到客戶所在地，而不是呆在公司的辦公室，這樣，客戶就能夠更快捷地獲得公司為他們提供的技術(shù)服務(wù)和項(xiàng)目支持。例如，在1995年，施樂（Xerox）公司關(guān)閉了其在英國(guó)沃爾瑟姆福雷斯特和曼切斯特的辦公室，將5 500名銷售和技術(shù)支持人員的工作地點(diǎn)安置在客戶所在地區(qū)。通過采取這樣的措施，施樂公司使雇員們?cè)诳蛻舻貐^(qū)投入了更多的精力，并且讓他們能夠更快地對(duì)客戶需求作出響應(yīng)。 

　　（3）高度靈活性。虛擬團(tuán)隊(duì)讓組織能夠根據(jù)實(shí)際需要來組建團(tuán)隊(duì)，并能針對(duì)具體問題或者項(xiàng)目的需求而動(dòng)態(tài)變化（如成員的進(jìn)入與退出），一旦項(xiàng)目完成，虛擬團(tuán)隊(duì)解散。因此，它是一種臨時(shí)性的人力資源組織方式，具有高度的靈活性。另一方面，虛擬團(tuán)隊(duì)的靈活性還體現(xiàn)在成員的工作方式上，團(tuán)隊(duì)成員的工作模式從傳統(tǒng)的辦公室工作走向虛擬工作，如遠(yuǎn)程辦公、旅館辦公、家庭辦公以及完全流動(dòng)工作模式等。 

　　（4）成本優(yōu)勢(shì)。虛擬團(tuán)隊(duì)打破了組織的界線，使得組織可以大量利用外部人力資源條件，從而減輕了組織內(nèi)部人工成本壓力。在此基礎(chǔ)上，組織可以大力精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，重新設(shè)計(jì)組織構(gòu)架，使人員朝有利于組織發(fā)展的方向流動(dòng)，促使組織結(jié)構(gòu)扁平化。此外，團(tuán)隊(duì)柔性的工作模式減少了成員的辦公費(fèi)用、為聚集開會(huì)而支付的旅行費(fèi)用等，也減少了重新安置員工的費(fèi)用，從而降低了管理成本。 

　?。?）人力資本優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)代通信與信息技術(shù)的使用大大縮短了世界各地的距離，跨地域分布不再成為直接影響人們工作與生活的障礙，這就大大拓寬了組織的人才來源渠道。虛擬團(tuán)隊(duì)可以動(dòng)態(tài)地集聚和利用分散在世界各地的人才資源，可以利用原本不屬于自己的資源來解決問題，“虛擬”方式使得組織可用的人力資源大大增加了。 
（6）社會(huì)資本優(yōu)勢(shì)。人與人之間的關(guān)系形成社會(huì)資本。采用虛擬團(tuán)隊(duì)方式，人們可以通過水平式的、緊密的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)來獲得財(cái)富。一方面，成員可以與組織外部成員共同協(xié)作而不需同處一地，為建立更多的社會(huì)關(guān)系提供了機(jī)會(huì)。另一方面，在建立良好社會(huì)關(guān)系的基礎(chǔ)上，人們可以通過降低交易成本和增加合作機(jī)會(huì)而獲益。
 
　　（7）智力資本優(yōu)勢(shì)。虛擬團(tuán)隊(duì)集聚世界各地的優(yōu)秀人才，他們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域內(nèi)都具有知識(shí)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，眾多單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)的聯(lián)合，必然形成強(qiáng)大的智力優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，通過知識(shí)共享、信息共享、技術(shù)手段共享等，優(yōu)秀成員的經(jīng)驗(yàn)、靈感能夠很快在數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)內(nèi)得以推廣，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和有效合作。網(wǎng)絡(luò)內(nèi)良好的知識(shí)采集、篩選、整理、分析工具和機(jī)制，使眾多不同渠道的零散知識(shí)可以迅速整合為系統(tǒng)的集體智慧，轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 
　　 
　　3． 虛擬團(tuán)隊(duì)的劣勢(shì)。作為一種新型的組織形式，虛擬團(tuán)隊(duì)具有其自身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，才能得到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的首肯，并在實(shí)踐中取得成效。但是，虛擬團(tuán)隊(duì)不是萬能的，在欣賞它的優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也要注意到它內(nèi)在的弊端，并采取有針對(duì)性的管理對(duì)策和控制措施，只有這樣，才能更有效地發(fā)揮虛擬團(tuán)隊(duì)的自身優(yōu)勢(shì)。
 
　　虛擬團(tuán)隊(duì)的劣勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：管理難度大、蘊(yùn)涵高風(fēng)險(xiǎn)、跨邊界問題以及受技術(shù)條件限制。 

　?。?）管理難度大。在虛擬團(tuán)隊(duì)中，由于組織成員之間的交流主要是針對(duì)業(yè)務(wù)上的需要，業(yè)務(wù)之外的交流較少，因此熟悉程度較低，彼此處于一種信息不對(duì)稱的狀態(tài)，這就為管理工作帶來很大的難度。另一方面，虛擬團(tuán)隊(duì)的管理者只能通過流動(dòng)性觀察進(jìn)行管理，所以比管理實(shí)體團(tuán)隊(duì)面臨更多的困難。虛擬團(tuán)隊(duì)的管理者需要對(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)、培訓(xùn)和指導(dǎo)新進(jìn)入成員、明確成員的工作現(xiàn)狀、以及與虛擬雇員溝通等問題給予高度關(guān)注，通過制定項(xiàng)目計(jì)劃、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)告體系對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)程進(jìn)行跟蹤，以幫助實(shí)現(xiàn)對(duì)異地員工和團(tuán)隊(duì)的有效管理。 

　?。?）蘊(yùn)涵高風(fēng)險(xiǎn)。組建虛擬團(tuán)隊(duì)就意味著面對(duì)更高的風(fēng)險(xiǎn)性。首先，市場(chǎng)機(jī)會(huì)的不確定性、組織的復(fù)雜性和管理的復(fù)雜性使得虛擬團(tuán)隊(duì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)增加；其次，虛擬團(tuán)隊(duì)的“動(dòng)態(tài)性”和“臨時(shí)性”可能導(dǎo)致核心能力的外泄和喪失，當(dāng)前的合作伙伴可能隨著虛擬團(tuán)隊(duì)的解散而成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在虛擬團(tuán)隊(duì)協(xié)作中，技術(shù)/知識(shí)產(chǎn)權(quán)外泄風(fēng)險(xiǎn)大大增加；第三，信息不對(duì)稱使道德風(fēng)險(xiǎn)難以避免，諸如虛報(bào)信息、欺騙等各種敗德行為也會(huì)在虛擬團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)；最后，虛擬團(tuán)隊(duì)還可能帶來一些經(jīng)營(yíng)和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，則有可能影響到虛擬團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　（3）跨邊界問題。虛擬團(tuán)隊(duì)成員跨邊界（地域、組織和文化）的問題會(huì)給團(tuán)隊(duì)內(nèi)部管理帶來更大的困難。首先，跨地域分布使得虛擬團(tuán)隊(duì)的溝通多為電子方式（如E-mail、留言板等），在異步傳遞信息的情況下，很可能會(huì)出現(xiàn)信息反饋不及時(shí)，從而影響工作進(jìn)展和決策行為。其次，成員具有不同的文化背景、宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣等，這可以表現(xiàn)在語言、社會(huì)化過程以及對(duì)信息的感知等方面，文化“噪聲”會(huì)影響溝通的有效性，甚至造成誤解和沖突，從而影響項(xiàng)目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。最后，虛擬團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于團(tuán)隊(duì)凝聚力的感覺以及對(duì)互動(dòng)的滿意程度，將會(huì)因?yàn)榭缃M織（不同的組織文化）、跨地域（缺乏面對(duì)面交流）的因素而被削弱，這都不利于信任關(guān)系和社會(huì)資本的形成。 

　?。?）受技術(shù)條件限制。虛擬團(tuán)隊(duì)的溝通離不開技術(shù)手段的支持，由此產(chǎn)生的首要問題就是有些成員可能不會(huì)使用這些溝通工具，如不會(huì)收發(fā)E-mail，不會(huì)利用群件系統(tǒng)等等。另一方面，信息通訊技術(shù)（ICT）硬件設(shè)施是虛擬團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的基礎(chǔ)，通訊設(shè)備一旦出現(xiàn)故障，如停電、機(jī)器損壞、線路斷裂等等，溝通就會(huì)被完全中斷，從而影響虛擬團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 
　　 
　　四、 虛擬團(tuán)隊(duì)管理的典型問題 
　　 
　　在對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵、特征、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)等問題進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，本文認(rèn)為，虛擬團(tuán)隊(duì)管理中面臨的主要問題是： 
　　 
　　1． 溝通問題。成員間的有效溝通是團(tuán)隊(duì)效率的保證。由于虛擬團(tuán)隊(duì)成員來自不同的地區(qū)，地域分割使得虛擬團(tuán)隊(duì)的日常運(yùn)作離不開信息技術(shù)與遠(yuǎn)程通信技術(shù)的支持，虛擬團(tuán)隊(duì)成員很少有面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)，主要依靠E-mail、視頻會(huì)議系統(tǒng)和基于Internet的協(xié)作技術(shù)來支持工作，成員之間的交流缺乏相互接觸時(shí)所具備的特征，如無法感知語言信息、形體信息、行為信息所表達(dá)的意見、觀點(diǎn)、態(tài)度等，跨地域分布帶來的信息缺乏、感知障礙和溝通問題，都會(huì)影響虛擬團(tuán)隊(duì)的協(xié)作績(jī)效。因此，虛擬團(tuán)隊(duì)成員必須尋求運(yùn)用多種電子溝通工具來克服跨地域、跨時(shí)區(qū)的溝通障礙，并且能夠在不同的任務(wù)條件和環(huán)境下選擇合適的溝通媒體技術(shù)，以達(dá)到提高溝通績(jī)效的目的。 
　　
　　2． 信任問題。信任的建立和維系是虛擬團(tuán)隊(duì)管理的核心問題，相互信任是虛擬團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的基礎(chǔ)。然而，由于虛擬團(tuán)隊(duì)成員缺少面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)，信任關(guān)系既難以建立又容易失去，當(dāng)別人不在自己的視線范圍內(nèi)的時(shí)候，相互猜疑、虛擬欺詐等問題更容易產(chǎn)生；此外，虛擬團(tuán)隊(duì)是一種臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)，存在較大的不確定性，這種不確定性越大，成員之間的信任度就越低；最后，虛擬團(tuán)隊(duì)中存在的信息不對(duì)稱問題使得道德風(fēng)險(xiǎn)難以避免，從而影響合作伙伴之間的相互信任關(guān)系。這些都是虛擬團(tuán)隊(duì)管理所面臨的新問題和挑戰(zhàn)，如何克服這些困難，在虛擬團(tuán)隊(duì)中有效建立和維系信任關(guān)系，最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的協(xié)同效應(yīng)，是虛擬團(tuán)隊(duì)管理需要解決的又一重要課題。 
　　 
　　3． 文化差異問題。文化是“一種集體心理程序，它將一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員區(qū)別于另一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員?！痹谔摂M團(tuán)隊(duì)中，文化對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體對(duì)信息感知和處理有很大影響，在交流過程中，團(tuán)隊(duì)成員往往會(huì)根據(jù)自己的文化背景來“過濾”信息，這樣可能會(huì)帶來溝通中對(duì)信息的歪曲和誤解。盡管虛擬團(tuán)隊(duì)中的文化差異給解決問題提供了多角度的思考，但它給成員間的溝通帶來的影響是顯而易見的。對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的管理需要對(duì)文化差異問題進(jìn)行協(xié)調(diào)，以保證組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。 
　　
　　五、 結(jié)束語 
　　 
　　研究表明，虛擬團(tuán)隊(duì)的成功應(yīng)用有助于降低生產(chǎn)成本、縮短制造周期、提高決策和解決問題的能力，為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；然而，虛擬團(tuán)隊(duì)跨邊界（時(shí)間、地點(diǎn)、組織）互動(dòng)的本質(zhì)特征，使得它比傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)面臨更多的困難與挑戰(zhàn)。因此，識(shí)別虛擬團(tuán)隊(duì)組織與管理中的典型問題并采取針對(duì)性策略，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文通過研究虛擬團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵和本質(zhì)特征，與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的行為差異進(jìn)行對(duì)比分析，識(shí)別了虛擬團(tuán)隊(duì)組織與管理中面臨的三個(gè)典型問題：溝通、信任和跨文化管理。在虛擬團(tuán)隊(duì)運(yùn)作中，對(duì)這三個(gè)方面給予應(yīng)有的關(guān)注，將有助于改善虛擬團(tuán)隊(duì)績(jī)效、提高項(xiàng)目成功的可能性。