一、 引言

　　虛擬團隊是繼虛擬企業(yè)、虛擬組織概念后產生的一種“以項目為中心”的動態(tài)、柔性、高效協(xié)作的人力資源組織模式，被譽為21世紀的人力資源組織模式。虛擬團隊由任務驅動的成員組成，團隊成員在時間和空間上具有各自的獨立性；團隊內部通常采用面對面交流和基于信息通訊技術（ICT）的交流相結合的模式進行溝通；團隊成員是具有極高專業(yè)知識水平的專家，利用自身知識相互協(xié)作，解決項目中的問題。然而，組建了虛擬團隊并不就意味著獲得競爭優(yōu)勢和成功；相反，虛擬團隊的成功比傳統(tǒng)面對面團隊的成功更加困難。Michael指出，虛擬團隊的失敗率大概為20%～50%，虛擬團隊要想充分發(fā)揮自身的“虛擬”優(yōu)勢并贏得成功，需要關注更多的問題。 
　　
　　由于實際環(huán)境的千差萬別，虛擬團隊在運行中面臨諸多的潛在危機，如溝通媒體技術問題、團隊信任問題、文化差異和沖突問題等。因此，有必要對虛擬團隊的本質特征和運行機制進行深入研究，探索虛擬團隊組織與管理所面臨的典型問題，以便根據項目的實際情況和外部環(huán)境尋找相應的組織管理模式，揚長避短，充分發(fā)揮虛擬團隊的優(yōu)勢。 
　　 
　　二、 虛擬團隊的基本概念 
　　 
　　迄今為止，學術界對虛擬團隊還沒有一個統(tǒng)一的定義，例如：Grenier & Metes認為，虛擬團隊常常是面向具體項目的團隊，其成員分布在不同地點，而且可能來自不同的組織；Kristof et al． 指出，虛擬團隊是自我管理的知識型團隊，由分散在各地的專家組成，團隊的形成和解散都是為了完成具體的組織目標；Townsend et al． 認為，虛擬團隊是地域和（或）組織分散的群體，他們利用遠程通信技術和信息技術結合的方式來共同工作，以完成任務或目標。盡管學術界對虛擬團隊的定義不盡相同，但對其典型特征的描述是一致的，可以歸納為以下幾個方面：（1）以項目為中心；（2）成員具有互相依賴的任務、為共享的目標分擔責任、共同對團隊結果負責；（3）成員通常是跨地域和（或）跨組織分布的；（4）成員更多地是分散工作而不是同處一地；（5）團隊溝通主要依靠技術而不是面對面交流；（6）團隊共同解決問題和作決策；（7）團隊成員通常少于20人。 

　　本文認為，虛擬團隊是一種“以項目為中心”的臨時性團隊，其團隊成員為了實現共同目標而進行跨邊界（時間、地點、組織）的互動；虛擬團隊實質上是虛擬項目團隊。虛擬團隊區(qū)別于傳統(tǒng)團隊的本質特征體現在“內”、“外”兩個方面：（1）“內隱”本質特征，指虛擬團隊是一種“以項目為中心”的人力資源組織方式，虛擬團隊依托項目進行人員組合和資源配置，是一種項目型組織；（2）“外顯”本質特征，指虛擬團隊區(qū)別于傳統(tǒng)團隊的典型特征是團隊成員跨邊界（時間、地點、組織）的互動。 
　　 
　　三、 虛擬團隊與傳統(tǒng)團隊的行為差異分析 
　　 
　　1． 虛擬團隊與傳統(tǒng)團隊的差異維度。與傳統(tǒng)團隊相比，虛擬團隊能夠在多個維度上產生差異，如成員穩(wěn)定性、團隊邊界明確性、運作過程的時間量級、行為的規(guī)律性、決策權、組織復雜性和文化差異性等。 
　　 
　　除以上所概括的差異維度之外，在實際運作中，虛擬團隊與傳統(tǒng)團隊還存在一些其它方面的差異，主要體現在：（1）團隊構建方式上，傳統(tǒng)團隊的組建是基于組織內部所擁有的人力資源，而虛擬團隊采取雇用（不受地域限制的）專長和能力的方式；（2）管理方式上，傳統(tǒng)團隊采用基于科層組織的職能管理，而虛擬團隊多采用自我管理的方式；（3）薪酬體系方面，傳統(tǒng)團隊采用的是基于技術、知識的薪酬體系，而虛擬團隊成員的薪酬將依據團隊在組織中的勝任程度和個人在團隊中的勝任程度來確定。
　　 
　　2． 虛擬團隊的優(yōu)勢。與傳統(tǒng)團隊相比較，虛擬團隊具有明顯的優(yōu)勢，主要體現在：高生產效率、快速響應客戶需求、高度靈活性、成本優(yōu)勢、人力資本優(yōu)勢、社會資本優(yōu)勢以及智力資本優(yōu)勢等。
 
　?。?）高生產效率。許多研究證實，虛擬團隊采用的遠程辦公可以有更高的效率，遠程工作者的生產效率能夠提高15%～80%，平均值達到30%。Haywood的研究表明，在虛擬項目團隊中，位于不同地域的成員的工作效率有顯著的提高，因為他們之間更多地采用結構化溝通的方式，并且受到的干擾更少。 

　?。?）快速響應客戶需求。采用虛擬團隊方式，許多組織將自己的雇員派遣到客戶所在地，而不是呆在公司的辦公室，這樣，客戶就能夠更快捷地獲得公司為他們提供的技術服務和項目支持。例如，在1995年，施樂（Xerox）公司關閉了其在英國沃爾瑟姆福雷斯特和曼切斯特的辦公室，將5 500名銷售和技術支持人員的工作地點安置在客戶所在地區(qū)。通過采取這樣的措施，施樂公司使雇員們在客戶地區(qū)投入了更多的精力，并且讓他們能夠更快地對客戶需求作出響應。 

　?。?）高度靈活性。虛擬團隊讓組織能夠根據實際需要來組建團隊，并能針對具體問題或者項目的需求而動態(tài)變化（如成員的進入與退出），一旦項目完成，虛擬團隊解散。因此，它是一種臨時性的人力資源組織方式，具有高度的靈活性。另一方面，虛擬團隊的靈活性還體現在成員的工作方式上，團隊成員的工作模式從傳統(tǒng)的辦公室工作走向虛擬工作，如遠程辦公、旅館辦公、家庭辦公以及完全流動工作模式等。 

　　（4）成本優(yōu)勢。虛擬團隊打破了組織的界線，使得組織可以大量利用外部人力資源條件，從而減輕了組織內部人工成本壓力。在此基礎上，組織可以大力精簡機構，重新設計組織構架，使人員朝有利于組織發(fā)展的方向流動，促使組織結構扁平化。此外，團隊柔性的工作模式減少了成員的辦公費用、為聚集開會而支付的旅行費用等，也減少了重新安置員工的費用，從而降低了管理成本。 

　?。?）人力資本優(yōu)勢。現代通信與信息技術的使用大大縮短了世界各地的距離，跨地域分布不再成為直接影響人們工作與生活的障礙，這就大大拓寬了組織的人才來源渠道。虛擬團隊可以動態(tài)地集聚和利用分散在世界各地的人才資源，可以利用原本不屬于自己的資源來解決問題，“虛擬”方式使得組織可用的人力資源大大增加了。 
（6）社會資本優(yōu)勢。人與人之間的關系形成社會資本。采用虛擬團隊方式，人們可以通過水平式的、緊密的社會網絡來獲得財富。一方面，成員可以與組織外部成員共同協(xié)作而不需同處一地，為建立更多的社會關系提供了機會。另一方面，在建立良好社會關系的基礎上，人們可以通過降低交易成本和增加合作機會而獲益。
 
　　（7）智力資本優(yōu)勢。虛擬團隊集聚世界各地的優(yōu)秀人才，他們在各自的領域內都具有知識結構優(yōu)勢，眾多單項優(yōu)勢的聯(lián)合，必然形成強大的智力優(yōu)勢。同時，通過知識共享、信息共享、技術手段共享等，優(yōu)秀成員的經驗、靈感能夠很快在數字化網絡內得以推廣，實現優(yōu)勢互補和有效合作。網絡內良好的知識采集、篩選、整理、分析工具和機制，使眾多不同渠道的零散知識可以迅速整合為系統(tǒng)的集體智慧，轉化為系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。 
　　 
　　3． 虛擬團隊的劣勢。作為一種新型的組織形式，虛擬團隊具有其自身獨特的優(yōu)勢，才能得到學術界和企業(yè)界的首肯，并在實踐中取得成效。但是，虛擬團隊不是萬能的，在欣賞它的優(yōu)勢的同時，也要注意到它內在的弊端，并采取有針對性的管理對策和控制措施，只有這樣，才能更有效地發(fā)揮虛擬團隊的自身優(yōu)勢。
 
　　虛擬團隊的劣勢主要體現在以下幾個方面：管理難度大、蘊涵高風險、跨邊界問題以及受技術條件限制。 

　?。?）管理難度大。在虛擬團隊中，由于組織成員之間的交流主要是針對業(yè)務上的需要，業(yè)務之外的交流較少，因此熟悉程度較低，彼此處于一種信息不對稱的狀態(tài)，這就為管理工作帶來很大的難度。另一方面，虛擬團隊的管理者只能通過流動性觀察進行管理，所以比管理實體團隊面臨更多的困難。虛擬團隊的管理者需要對績效測評、培訓和指導新進入成員、明確成員的工作現狀、以及與虛擬雇員溝通等問題給予高度關注，通過制定項目計劃、業(yè)績標準和報告體系對團隊進程進行跟蹤，以幫助實現對異地員工和團隊的有效管理。 

　　（2）蘊涵高風險。組建虛擬團隊就意味著面對更高的風險性。首先，市場機會的不確定性、組織的復雜性和管理的復雜性使得虛擬團隊面臨的風險增加；其次，虛擬團隊的“動態(tài)性”和“臨時性”可能導致核心能力的外泄和喪失，當前的合作伙伴可能隨著虛擬團隊的解散而成為競爭對手，在虛擬團隊協(xié)作中，技術/知識產權外泄風險大大增加；第三，信息不對稱使道德風險難以避免，諸如虛報信息、欺騙等各種敗德行為也會在虛擬團隊中出現；最后，虛擬團隊還可能帶來一些經營和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，則有可能影響到虛擬團隊整體目標的實現。

　?。?）跨邊界問題。虛擬團隊成員跨邊界（地域、組織和文化）的問題會給團隊內部管理帶來更大的困難。首先，跨地域分布使得虛擬團隊的溝通多為電子方式（如E-mail、留言板等），在異步傳遞信息的情況下，很可能會出現信息反饋不及時，從而影響工作進展和決策行為。其次，成員具有不同的文化背景、宗教信仰和風俗習慣等，這可以表現在語言、社會化過程以及對信息的感知等方面，文化“噪聲”會影響溝通的有效性，甚至造成誤解和沖突，從而影響項目目標的順利實現。最后，虛擬團隊成員對于團隊凝聚力的感覺以及對互動的滿意程度，將會因為跨組織（不同的組織文化）、跨地域（缺乏面對面交流）的因素而被削弱，這都不利于信任關系和社會資本的形成。 

　?。?）受技術條件限制。虛擬團隊的溝通離不開技術手段的支持，由此產生的首要問題就是有些成員可能不會使用這些溝通工具，如不會收發(fā)E-mail，不會利用群件系統(tǒng)等等。另一方面，信息通訊技術（ICT）硬件設施是虛擬團隊運行的基礎，通訊設備一旦出現故障，如停電、機器損壞、線路斷裂等等，溝通就會被完全中斷，從而影響虛擬團隊的正常運轉。 
　　 
　　四、 虛擬團隊管理的典型問題 
　　 
　　在對虛擬團隊的內涵、特征、優(yōu)勢與劣勢等問題進行深入分析的基礎上，本文認為，虛擬團隊管理中面臨的主要問題是： 
　　 
　　1． 溝通問題。成員間的有效溝通是團隊效率的保證。由于虛擬團隊成員來自不同的地區(qū)，地域分割使得虛擬團隊的日常運作離不開信息技術與遠程通信技術的支持，虛擬團隊成員很少有面對面交流的機會，主要依靠E-mail、視頻會議系統(tǒng)和基于Internet的協(xié)作技術來支持工作，成員之間的交流缺乏相互接觸時所具備的特征，如無法感知語言信息、形體信息、行為信息所表達的意見、觀點、態(tài)度等，跨地域分布帶來的信息缺乏、感知障礙和溝通問題，都會影響虛擬團隊的協(xié)作績效。因此，虛擬團隊成員必須尋求運用多種電子溝通工具來克服跨地域、跨時區(qū)的溝通障礙，并且能夠在不同的任務條件和環(huán)境下選擇合適的溝通媒體技術，以達到提高溝通績效的目的。 
　　
　　2． 信任問題。信任的建立和維系是虛擬團隊管理的核心問題，相互信任是虛擬團隊運作的基礎。然而，由于虛擬團隊成員缺少面對面交流的機會，信任關系既難以建立又容易失去，當別人不在自己的視線范圍內的時候，相互猜疑、虛擬欺詐等問題更容易產生；此外，虛擬團隊是一種臨時性團隊，存在較大的不確定性，這種不確定性越大，成員之間的信任度就越低；最后，虛擬團隊中存在的信息不對稱問題使得道德風險難以避免，從而影響合作伙伴之間的相互信任關系。這些都是虛擬團隊管理所面臨的新問題和挑戰(zhàn)，如何克服這些困難，在虛擬團隊中有效建立和維系信任關系，最大限度地發(fā)揮團隊的協(xié)同效應，是虛擬團隊管理需要解決的又一重要課題。 
　　 
　　3． 文化差異問題。文化是“一種集體心理程序，它將一個團隊成員區(qū)別于另一個團隊成員?！痹谔摂M團隊中，文化對于團隊成員個體對信息感知和處理有很大影響，在交流過程中，團隊成員往往會根據自己的文化背景來“過濾”信息，這樣可能會帶來溝通中對信息的歪曲和誤解。盡管虛擬團隊中的文化差異給解決問題提供了多角度的思考，但它給成員間的溝通帶來的影響是顯而易見的。對虛擬團隊的管理需要對文化差異問題進行協(xié)調，以保證組織目標的順利實現。 
　　
　　五、 結束語 
　　 
　　研究表明，虛擬團隊的成功應用有助于降低生產成本、縮短制造周期、提高決策和解決問題的能力，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢；然而，虛擬團隊跨邊界（時間、地點、組織）互動的本質特征，使得它比傳統(tǒng)團隊面臨更多的困難與挑戰(zhàn)。因此，識別虛擬團隊組織與管理中的典型問題并采取針對性策略，具有重要的現實意義。本文通過研究虛擬團隊的內涵和本質特征，與傳統(tǒng)團隊的行為差異進行對比分析，識別了虛擬團隊組織與管理中面臨的三個典型問題：溝通、信任和跨文化管理。在虛擬團隊運作中，對這三個方面給予應有的關注，將有助于改善虛擬團隊績效、提高項目成功的可能性。