項目管理實踐證明：人的因素是比精良的設備、先進的技術(shù)更為重要的項目成功因子。項目經(jīng)理是項目管理的中流砥柱，其組織、協(xié)調(diào)、管理能力，以及知識素質(zhì)、經(jīng)驗水平和領(lǐng)導藝術(shù)，甚至其個人脾性都對項目管理的成敗有著決定性的影響。在一個項目正式立項之后和開展各項具體工作以前，首先必須遴選和任命項目經(jīng)理，并由其負責項目的實施和完成，組織開展各項后續(xù)工作。
　　盡管項目經(jīng)理也是一個管理者，但卻與其他管理者有很大的不同。首先項目經(jīng)理與普通部門經(jīng)理的職責不同，在矩陣組織形式中可以明顯看到項目經(jīng)理與部門經(jīng)理的差異，項目經(jīng)理對項目的計劃、組織、實施負全權(quán)責任，對項目目標的實現(xiàn)負終極責任。而部門經(jīng)理只能對項目涉及本部門的部門工作施加影響，如技術(shù)部門經(jīng)理對項目技術(shù)方案的選擇，設備部門經(jīng)理對設備選擇的影響等等。因此項目經(jīng)理對項目的管理比部門經(jīng)理更加系統(tǒng)全面，要求具有系統(tǒng)思維的觀念。其次項目經(jīng)理與項目經(jīng)理的經(jīng)理或公司總經(jīng)理職責不同，項目經(jīng)理是項目的直接管理者，是身處第一線的管理者，而項目經(jīng)理的經(jīng)理或公司的總經(jīng)理是通過項目經(jīng)理的選拔、使用、考核等來間接管理項目的。在一個實施項目管理的公司中，項目經(jīng)理的經(jīng)理或總經(jīng)理往往也是從項目經(jīng)理做起來的。
　　權(quán)責對等是管理的一條基本原則，權(quán)大于責可以導致亂拍板，無人承擔相應的后果；而責大于權(quán)又會使管理者趨于保守，沒有創(chuàng)新精神。項目經(jīng)理承擔在一定約束條件下的權(quán)力，也就是說上級要給項目經(jīng)理授權(quán)，而項目經(jīng)理獲得權(quán)力以后，由于生理、心理及時間、精力等的限制，必須通過項目團隊完成項目任務，因此他還必須放權(quán)于項目團隊成員。下面就著重談一下關(guān)于項目管理的授權(quán)技巧方法問題。
1、項目管理中授權(quán)的必要性
　　在項目的實施中，凡是需要項目經(jīng)理負責管理的方面，首先就應授與其相應的權(quán)限，問題的關(guān)鍵在于授權(quán)的程度大小。項目經(jīng)理的工作范圍涉及和貫穿于項目實施的全過程和所有方面，所以，對其的授權(quán)也應貫穿到項目實施的全過程、涉及項目實施的所有方面。
　　項目經(jīng)理全過程責任制的確立，使得項目經(jīng)理的職責開始于客戶的需求，終止于幫助客戶進行投產(chǎn)試營，從這一項目全周期理論出發(fā)，項目經(jīng)理的權(quán)力從客戶和項目被委托方締結(jié)契約關(guān)系之前就應具備，即使在合同中止還應有所延續(xù)。這一新變化和新發(fā)展必然要求有相應的項目組織管理結(jié)構(gòu)和項目經(jīng)理負責制與之適應。但是，現(xiàn)實中由于一些具體條件的限制，許多項目被委托方在承接項目之后才開始設立項目經(jīng)理，這顯然不利于項目經(jīng)理全面地了解項目，無益于其及早做好項目啟動的準備工作。
　　從實施項目的全方位來看，項目經(jīng)理的權(quán)限應涉及到項目實施的所有生產(chǎn)要素，包括人力、物力、財力、技術(shù)、時間以及組織管理等。項目管理的核心是人的管理，從項目周期的全過程和項目實施的階段性來看，人的因素始終是智能的因素，所以實行項目經(jīng)理負責制最重要的就是授予項目經(jīng)理充分的人事權(quán)，使之迅速建立起一支高效率的項目團隊，以保證項目的順利實施。
2、項目管理中的授權(quán)基本原則
　　（1）根據(jù)項目目標的要求授權(quán)。
　　通常，項目目標要求越高，則授予項目經(jīng)理的權(quán)力也應越大。
　　（2）根據(jù)項目風險程度授權(quán)。
　　項目風險越大，對項目經(jīng)理賦予的權(quán)力也應越大。只有這樣，項目經(jīng)理才擁有充分的權(quán)限，能在變化多端的項目環(huán)境中果斷地作出決策。相反，項目的風險程度較低，授予項目經(jīng)理的權(quán)力也應適當減小。
　?。?）按項目合同的性質(zhì)授權(quán)。
　　從客戶與項目被委托方簽訂的合同來看，如果合同要求的工程項目技術(shù)較復雜、質(zhì)量要求較高，則對項目經(jīng)理應授予較多的權(quán)力，如果客戶在合同中規(guī)定了既定的成本約束，則應授予項目經(jīng)理較為靈活的權(quán)限；以便使其能有充分的自主權(quán)，作出正確的決策，使得項目的實施不超出成本預算。
　?。?）按項目的性質(zhì)授權(quán)。
　　從項目的復雜程度來看，大型復雜的工程項目，則應授予項目經(jīng)理較大的權(quán)限；反之，項目較為簡單，項目的目標或目標體系較易實現(xiàn)，則無需授予項目經(jīng)理過大的權(quán)限。
　?。?）根據(jù)項目經(jīng)理授權(quán)。
　　不同的項目經(jīng)理，有不同的領(lǐng)導水平和管理經(jīng)驗，對于那些組織管理能力較強、經(jīng)驗頗為豐富的項目經(jīng)理，則應授予其足夠的權(quán)限，以便其能充分發(fā)揮自已的創(chuàng)造性。相反，對于那些領(lǐng)導水平一般、閱歷及管理經(jīng)驗不甚豐富的項目經(jīng)理，則應適當保留部分權(quán)力，以免其決策過于草率或把握不住，導致項目風險加大，造成不應有的損失。
　?。?）根據(jù)項目班子和項目團隊授權(quán)。
　　如果項目經(jīng)理班子成員較多、配備精良，則應授予項目經(jīng)理較大的權(quán)限；如果項目團隊的成員較多，也應授予項目經(jīng)理較多的權(quán)限。相反，授予的權(quán)力可以適當?shù)厣傩?br />3、項目管理中的授權(quán)范圍
　　一般地講，應授予項目經(jīng)理以下基本權(quán)限：
　　（1）項目團隊的組建權(quán)。
　　項目團隊的組建權(quán)包括兩個方面：首先是項目經(jīng)理班子或管理班子的組建權(quán)，其次是項目團隊成員的選拔權(quán)。項目經(jīng)理需要組建一個制定決策、執(zhí)行決策的“左膀右臂”機構(gòu)，也就是項目的經(jīng)理班子或管理班子，負責項目各階段的工作。因此，授予項目經(jīng)理組建班子的權(quán)力至關(guān)重要，這包括：項目經(jīng)理班子人員的選擇、考核和聘用；對高級技術(shù)人才、管理人才的選拔和調(diào)人；對項目經(jīng)理班子成員的任命、考核、升遷、處分、獎勵、監(jiān)督指揮甚至辭退等。建立起一支高效協(xié)同的項目團隊是保證項目成功的另一關(guān)鍵因素。這包括：專業(yè)技術(shù)人員的選拔、培訓和調(diào)入，管理人員的配備，后勤人員的配備，團隊成員的考核、激勵、處分，乃至辭退等。
　?。?）財務決策權(quán)。
　　項目經(jīng)理必須擁有與項目經(jīng)理負責制相符合的財務決策權(quán)，否則項目就難以順利展開。一般來講，項目經(jīng)理的財務決策權(quán)力包括以下幾個方面：
　　1）具有分配權(quán)。即項目經(jīng)理有權(quán)決定項目團隊成員的利益分配，包括計酬方式、分配的方案原則，如實行計件、計時工資制或效益工資制等。項目經(jīng)理還有權(quán)制定獎罰制度，對超額工作者、效率較高者發(fā)放一定的獎金；相反，則可扣除一定的獎金或工資。
　　2）擁有費用控制權(quán)。項目經(jīng)理在財務制度允許的范圍內(nèi)擁有費用支出和報銷的權(quán)力，如聘請法律顧問、技術(shù)顧問、管理顧問的費用支出，工傷事故、索賠等項的營業(yè)外支出。
　　3）掌有資金的融通、調(diào)配權(quán)力。在客戶不能及時提供資金的情況下，資金的短缺勢必要影響工期，對于一個項目團隊來說，時間也具有價值，因此還應授予項目經(jīng)理必要的融資權(quán)力和資金調(diào)配權(quán)力。這對某些不能間歇、工期較緊的項目來說尤為重要。
　　（3）項目實施控制權(quán)。
　　由于資源的配置如物資的供應，人力、財力的配備在項目的實際實施中，可能與項目計劃書有所出人。有時項目實施的外部環(huán)境會發(fā)生一定的變化，這使項目實施的迸度無法與預期同步，這時就要求項目經(jīng)理根據(jù)項目總目標，將項目的進度和階段性目標與資源和外部環(huán)境平衡起來，作出相應的決策，以便對整個項目進行有效的控制。
4、項目管理中的放權(quán)技巧
　　所謂放權(quán)就是為了實現(xiàn)項目目標而給項目團隊賦予權(quán)力，即給項目團隊的成員權(quán)力，以使其在自己的職責范圍內(nèi)完成預期的工作任務。放權(quán)既包括給項目團隊的成員分配任務，也包括給予團隊成員完成工作目標的責任及相應的決策權(quán)。項目經(jīng)理在獲得權(quán)力以后，必須進行適當?shù)姆艡?quán)。
　　項目團隊的成員在自己的職責范圍內(nèi)，根據(jù)工作的需要，被賦予具體的目標任務。為了取得預期的結(jié)果，項目團隊成員可按自己的方法制定計劃，并根據(jù)項目經(jīng)理給予的權(quán)力對資源加以控制。項目經(jīng)理個人的能力和精力畢竟是有限的，所以他必須向下授權(quán)，以發(fā)揮團體的戰(zhàn)斗力。放權(quán)也不是推卸責任，項目經(jīng)理是項目的最高合法當事人，對項目目標的實現(xiàn)具有最終的責任。所以每位項目經(jīng)理都要把集權(quán)和放權(quán)有效地結(jié)合起來，為項目團隊的工作創(chuàng)造必要的前提條件。
　　有效的放權(quán)需要有效的溝通，項目經(jīng)理要使項目團隊成員充分認識到權(quán)力和責任的對等性，即要使團隊成員明白他們?nèi)〉玫臋?quán)力是什么，要履行的職責、要實現(xiàn)的目標又是什么。項目經(jīng)理對團隊成員的選擇是以個人的素質(zhì)、技能為基礎的，因此，合格的項目經(jīng)理要想做到有效的放權(quán)，首先就應充分了解每位項目團隊成員的能力和素質(zhì)。項目經(jīng)理不僅需要了解和掌握項目團隊成員的技能和優(yōu)點，更需了解和掌握每位團隊成員的缺點和差異，這樣，在進行放權(quán)和分析工作任務時就能做到有的放矢、萬無一失。
　　每個人都有一種實現(xiàn)自我價值的愿望，放權(quán)有利于項目團隊成員接受富于挑戰(zhàn)性的任務，使他們能充分發(fā)擇自己的積極性和創(chuàng)造性，從而不斷地拓展自已的知識技能。每一項目的成功，不僅是項目經(jīng)理管理的成功，更是所有實現(xiàn)自我價值的團隊成員的成功。
　　項目經(jīng)理給團隊成員賦予權(quán)力，要讓他們在執(zhí)行工作時有相應的決策權(quán)，并且不受到任何干擾，這樣團隊成員就獲得了為完成工作任務而采取行動的白由。當然項目經(jīng)理也應該理解，每位團隊成員在做出決策的同時，在實際工作過程中，也難免會做出錯誤的決策和行動，從而導致某些工作任務無法實現(xiàn)。作為一名高素質(zhì)的項目經(jīng)理，在此時就應該掌握好指揮、監(jiān)督、批評和獎勵的尺度，否則就會影響團隊成員的情緒和士氣，進而導致工作的癱瘓。在項目團隊的工作中，項目經(jīng)理應充分相信團隊中的每位成員，讓團隊成員們放開手腳，有足夠的行動和決策自由，當然項目經(jīng)理更應當知道在何時提供必要的揩導、建議和一定的鼓勵，只有這樣，他才能成功地駕馭項目團隊朝既定的目標前進。
5、項目管理中常見的放權(quán)障礙及其解決辦法
　　（1）項目經(jīng)理過于強勢而專權(quán)：有時項目經(jīng)理自我表現(xiàn)欲較強，總想要親自完成某項任務，并認為他自己會比別人做得更好，完成得更快。顯然作為一個出色的項目經(jīng)理首先就應摒棄這種想法，項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力縱然再高，但個人的精力畢竟是有限的，而且，項目經(jīng)理的實質(zhì)工作是進行項目管理，而不是去具體實施眾多的工作任務。
　?。?）項目經(jīng)理不放心下屬而過于專權(quán)：有時項目經(jīng)理可能不太相信團隊成員的工作能力或者是擔心放權(quán)過多會失去控制。其實解決這一問題并不困難，通過有效的組織管理形式的建立、強有力的項目班子的配備、高效的項目團隊的建設，這一問題自然會迎刃而解。
　?。?）項目經(jīng)理過分看低下屬而專權(quán)：有時項目團隊成員不敢勇于承擔責任或者缺乏自信心。在這種情況下，項目經(jīng)理就應該懂得如何與項目成員進行有效的溝通和交流，鼓勵成員們樹立自信心，讓成員了解項目經(jīng)理對他們的信任。當項目成員們遇到挫折和失敗時，項目經(jīng)理應給予鼓勵而不是打擊和冷落。
6、結(jié)束語
　　總之，對項目經(jīng)理的授權(quán)有較高的藝術(shù)性，需要項目管理工作者在實踐中認真總結(jié)和把握。很顯然，授權(quán)過多，會導致項目經(jīng)理自主權(quán)過大，有時會做出不必要甚至錯誤的決策，增加項目的風險；授權(quán)過小，又會限制項目經(jīng)理行動和決策的自由度，在重大的環(huán)境變化下，有時會因權(quán)限所制，無法決策，終會導致商機殆盡。對項目經(jīng)理的授權(quán)必須要因人而宜，對于經(jīng)驗豐富、領(lǐng)導藝術(shù)較高的項目經(jīng)理，則應授予較大的權(quán)力。授予項目經(jīng)理獨立的決策權(quán)對于項目經(jīng)理乃至項目目標的實現(xiàn)都至關(guān)重大。除了少數(shù)重大的戰(zhàn)略決策外，大部分問題可以讓項目經(jīng)理自行決策、自行處理。許多問題和商業(yè)機會都具有時效性，如果經(jīng)過冗長、費時的匯報批示，可能會錯過時機，甚至可能導致無法挽回的損失。
　　可以說，只有強有力的項目管理授權(quán)才可能實現(xiàn)權(quán)力和責任的真正委托，確保項目具有明確的完工目標，詳盡的項目計劃，完整的項目記錄和整改措施，使得項目始終在協(xié)調(diào)狀態(tài)下良好運行。