在項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中，常常由于項(xiàng)目成員拒絕服從指示等事情困擾了很多負(fù)責(zé)ERP實(shí)施的項(xiàng)目管理者。
 
　　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理一直是一個(gè)世界性的課題，關(guān)于此方面的論述也非常多，可謂見(jiàn)仁見(jiàn)智。一般認(rèn)為，將肩負(fù)參與項(xiàng)目運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)成員按照特定的模式組織起來(lái)，協(xié)調(diào)一致，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期項(xiàng)目目標(biāo)的持續(xù)不斷的過(guò)程稱(chēng)為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的好壞將決定項(xiàng)目實(shí)施在多大程度上的成功。ERP實(shí)施項(xiàng)目更是如此。
 
　　然而在項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中，常常由于項(xiàng)目成員不愿做額外的工作或者加班，不能按時(shí)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。遲到、早退或曠工，拒絕服從指示等事情困擾了很多負(fù)責(zé)ERP實(shí)施的項(xiàng)目管理者。
 
　　為什么會(huì)這樣呢?我們認(rèn)為主要有以下幾個(gè)原因。
 
　　ERP項(xiàng)目是個(gè)苦差
 
　　企業(yè)ERP系統(tǒng)是通過(guò)信息技術(shù)這一手段，把優(yōu)秀的、規(guī)范的管理固化下來(lái)，同時(shí)也通過(guò)信息技術(shù)的革新帶動(dòng)管理的進(jìn)一步優(yōu)化。在這其中，信息技術(shù)與企業(yè)管理是有機(jī)結(jié)合的，并相輔相成，進(jìn)而達(dá)到合理配置企業(yè)資源、降低成本、提高生產(chǎn)效率。最終加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。因此ERP項(xiàng)目實(shí)際上是一項(xiàng)大的變革工程。
 
　　國(guó)內(nèi)外大量研究表明，對(duì)變化的抵觸是人的本性之一。變革帶來(lái)的利益改變或沖突使人對(duì)變革的抵觸加劇，主動(dòng)接納變化、偏好變革的人相對(duì)而言屬于少數(shù)。因此涉及管理變革的項(xiàng)目一般都會(huì)阻力重重。
 
　　另外ERP項(xiàng)目實(shí)施一般周期不超過(guò)一年或更短，而在如此短的實(shí)施期內(nèi)要進(jìn)行項(xiàng)目管理、總體業(yè)務(wù)藍(lán)圖、流程設(shè)計(jì)、硬件搭建、軟件系統(tǒng)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)案例測(cè)試、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、文檔編寫(xiě)以及培訓(xùn)宣傳等各項(xiàng)工作，這些工作相互依托、錯(cuò)綜復(fù)雜，其實(shí)施難度可想而知。因此參與ERP項(xiàng)目的成員需要具備較高的知識(shí)、技能與意志品質(zhì)。
 
　　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成分復(fù)雜
 
　　ERP項(xiàng)目的實(shí)施必然會(huì)涉及到企業(yè)管理的方方面面，譬如：銷(xiāo)售管理、財(cái)務(wù)核算管理、采購(gòu)管理、存貨管理、生產(chǎn)管理、人事管理、成本管理等。而這些管理又是通過(guò)企業(yè)的各個(gè)組織單元或各個(gè)部門(mén)互相協(xié)同來(lái)完成的。即，實(shí)施ERP項(xiàng)目絕不是企業(yè)信息技術(shù)部門(mén)可以獨(dú)立完成的，它必須是由企業(yè)實(shí)施各項(xiàng)管理職能的相關(guān)部門(mén)與企業(yè)IT部門(mén)共同來(lái)完成的。
 
　　因此參與到ERP項(xiàng)目實(shí)施的成員是由各個(gè)相關(guān)部門(mén)的關(guān)鍵人員共同組成，通常該團(tuán)隊(duì)還會(huì)包括外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的人員。
 
　　人員層次參差不齊是必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，這必然導(dǎo)致項(xiàng)目成員難以管理與激勵(lì)。由于項(xiàng)目小組里的成員來(lái)自不同的部門(mén)，非常習(xí)慣站在各自部門(mén)的角度提出問(wèn)題以及解決方案。因此，項(xiàng)目組的協(xié)調(diào)工作難度巨大，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)由于工作開(kāi)展時(shí)總是溝通再溝通，但是意見(jiàn)始終不統(tǒng)一，使整個(gè)項(xiàng)目停滯、計(jì)劃延遲，甚至項(xiàng)目癱瘓。
 
　　交叉管理需磨合
 
　　ERP項(xiàng)目組畢竟是一個(gè)臨時(shí)搭建的組織，項(xiàng)目實(shí)施一般不超過(guò)一年，它只為項(xiàng)目目標(biāo)而存在，因而不可能成為一個(gè)長(zhǎng)期的部門(mén)。因此，參與ERP項(xiàng)目實(shí)施的人員對(duì)項(xiàng)目組明顯缺乏歸屬感。同時(shí)項(xiàng)目成員來(lái)自不同部門(mén)或單位，既受到項(xiàng)目組的管理也受到原部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的管理，這種狀況將使歸屬感更為減弱。
 
　　另外項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是新成立的組織，項(xiàng)目組成員之間的協(xié)作一般需要依次經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期等階段的磨合。這在一定程度上也增大了激勵(lì)的難度。
 
　　那么如何才能使團(tuán)隊(duì)活起來(lái)呢?以下措施或許能帶來(lái)一些啟示。
 
　　好“頭兒”的背后是好方法
 
　　由于ERP項(xiàng)目的復(fù)雜性，項(xiàng)目成員的選擇是項(xiàng)目成功與否的前提。從上述案例可以看出，項(xiàng)目總監(jiān)的人選本身就有些差強(qiáng)人意。作為ERP實(shí)施的項(xiàng)目總監(jiān)不僅需要具備豐富的IT知識(shí)，更需要具備豐富的管理經(jīng)驗(yàn)以及較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力，還需要具備一定的權(quán)威性。
 
　　而一般企業(yè)里的IT部門(mén)非強(qiáng)勢(shì)管理部門(mén)，其領(lǐng)導(dǎo)者自身的權(quán)威性就顯不足。同時(shí)從材料上可以發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目總監(jiān)陳新的信息化技術(shù)背景較強(qiáng)，而管理經(jīng)驗(yàn)不足，作為總監(jiān)的人選并不完全適合。其作為項(xiàng)目總監(jiān)需要得到更具權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)。
 
　　除總監(jiān)外，項(xiàng)目其他成員的選擇也需要慎重，除了IT技能與工作經(jīng)驗(yàn)外，成員的意志品質(zhì)、溝通協(xié)作能力、務(wù)實(shí)的態(tài)度是選擇的主要方面。有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理都知道，滿(mǎn)意的項(xiàng)目成員組成的團(tuán)隊(duì)預(yù)示著項(xiàng)目已成功了一半。