作者：阿祥

　　全球鼎鼎大名的管理咨詢公司麥肯錫，最近在一起案例上嘗到了失敗的滋味，而這起案例的客戶是國內(nèi)著名的高科技企業(yè)、上市公司——實達集團。從1999年開始，實達連續(xù)兩年虧損，2000年，實達的虧損更是高達2.67億元，正式戴上ST的帽子。這意味著滬深兩市的高科技股中出現(xiàn)了首家ST企業(yè)，曾一度創(chuàng)造出“從16個人到16個億”的實達神話就此宣告終結(jié)。

　　在麥肯錫公司的主頁上，我們看到這樣文字：麥肯錫的使命是幫助客戶實現(xiàn)實質(zhì)性的、長遠的、巨大的業(yè)績增長；同時建立一個吸引、發(fā)展、激發(fā)并保留杰出人才的精英公司。

　　考慮到麥肯錫一貫驕人的業(yè)績，這起失敗不啻是一個意外，一個令麥肯錫和實達防不勝防的意外，一個令業(yè)界人士不可思議的意外。

　　一個是被美國《財富》雜志譽為“世界上最著名、最嚴守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信賴和最令人仰慕的”企業(yè)咨詢公司，一個是保持8年高速增長、創(chuàng)造了從“16個人到16個億”神話的中國高科技上市公司，麥肯錫與實達牽手意欲再創(chuàng)奇跡，然而，事與愿違。

　　毛病出在哪里

　　眾所周知，麥肯錫是國際咨詢業(yè)的“大哥大”，曾創(chuàng)造過無數(shù)輝煌的戰(zhàn)果。在很大程度上說，只要客戶拿到麥肯錫的“方子”，企業(yè)就能財源滾滾，這樣的案例也屢見不鮮。麥肯錫自搶灘中國以來，一共做過300多個項目，其中60%是中國企業(yè)，絕大多數(shù)都很成功，而且，“回頭客”已經(jīng)超過50%。這兩個數(shù)字足以證明，麥肯錫的服務(wù)在中國深得用戶滿意。

　　無可否認，麥肯錫的“方子”既具有放之四海而皆準的普遍“真理”，又具有符合當?shù)睾推髽I(yè)實際的戰(zhàn)略眼光，對于即將步入WTO門檻的中國企業(yè)來說，無疑是一劑良方。

　　毫無疑問，麥肯錫完全有能力，更有經(jīng)驗，幫助實達上升到一個全新的境界。

　　表面上看，在麥肯錫為實達提供的組織架構(gòu)策劃方案中，調(diào)整的規(guī)模很大，觸及的層次很深，這對于處在轉(zhuǎn)型期的實達來說，要想在短時間內(nèi)適應(yīng)，確實有難度。

　　其實，實達難以適從的根子，并不僅僅在于麥肯錫的要求太高，一言以蔽之，麥肯錫要求實達從個人權(quán)力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，而實達做不到。

　　在此之前，實達的管理和運作大都由人說了算，麥肯錫一下子送來一大堆令人眼花繚亂的管理程序，正如一劑苦口的良藥，實達員工上上下下都難以“下咽”。

　　對于麥肯錫的“方子”，實達表現(xiàn)出明顯的不適應(yīng)。咨詢業(yè)的一位權(quán)威人士指出，他在與實達內(nèi)部人員溝通時發(fā)現(xiàn)，實達管理層對咨詢的理解，對于怎么看待咨詢公司的方案，如何根據(jù)方案進行操作，都存在著認識上的盲區(qū)。實達高層管理人士也認為，麥肯錫的方案有很多優(yōu)點，理論上可行，但執(zhí)行起來則難以推動，最大的障礙是人的因素。于是，內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)發(fā)生了沖突，“梗阻”現(xiàn)象日益加劇，運營效率明顯降低。老總們咬牙堅持了半年時間，終于頂不住而不得不違背初衷，走上了回頭路。

　　誰之過

　　個人權(quán)力式管理方式在時下的企業(yè)界普遍存在，有人甚至認為，這種方式最適合中國企業(yè)。自1988年創(chuàng)業(yè)以來，實達一直在奉行這套在國內(nèi)通行的管理模式，但是，隨著業(yè)務(wù)日益做大以后，公司規(guī)模大了，戰(zhàn)線無限拉長，人員成份更為復(fù)雜，個人權(quán)力式管理越來越顯得力不從心了。正是出于這個原因，實達不惜重金，聘請麥肯錫來做管理咨詢。

　　而實際上，很多國外的先進管理經(jīng)驗?zāi)玫街袊髽I(yè)來，常常會遇到“水土不服”的尷尬?，F(xiàn)在，業(yè)界已經(jīng)形成共識，對于中國企業(yè)來說，從人治到程序管理，不是要不要轉(zhuǎn)變的問題，而是在轉(zhuǎn)變過程中如何完美實現(xiàn)“中西結(jié)合”的問題。也就是說，國際先進管理經(jīng)驗怎樣才能與中國企業(yè)的實際相結(jié)合：一是國際管理規(guī)則，亦即公用的經(jīng)驗；二是中國特色；三是企業(yè)特點，三者必須兼顧，缺一不可。

　　客觀地說，把實達嚴重虧損的責任完全推之于麥肯錫的“方子”不靈有欠公正。事實上，從1998年起，實達自身已經(jīng)隱伏著種種危機：

　　其一，渴望“做大”，極度擴張。實達以電子信息產(chǎn)品起家，在連年高速增長的光環(huán)中暈了，從而步入了一個個投資誤區(qū)。比如，除了房地產(chǎn)和進出口業(yè)務(wù)上的失利之外，僅VCD項目就損失近1個億。

　　其二，管理人員不足，管理滯后。今天的實達沒有成熟的明確的企業(yè)文化和管理理念，已是不爭的事實。更為嚴重的是，在公司上下，驕傲情緒和“小團體”利益所構(gòu)成的“精神壁壘”，正在威脅著整個集團健康良性的運作。實達管理隊伍中的精英力量，幾乎全部集中在主業(yè)，而后來一些新擴張項目的管理團隊，其素質(zhì)根本不可與主力團隊相提并論。其下屬一家子公司竟然涉嫌參與走私，連罰帶虧，一次就流失7000萬元。

　　實達副總裁賈紅兵也承認，實達的虧損不是麥肯錫造成的，而是自己在重組過程中造成的損失。他特別強調(diào)，“按照麥肯錫的管理辦法去做，我們在文化上的一些接受，也比較難”。

　　但不管怎么說，麥肯錫與實達的這次合作，失敗了。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司董事長王明夫指出，就洋品牌而言，它們的國際視野、數(shù)據(jù)平臺、分析工具、品牌影響力等等，能夠形成高屋建瓴之勢，任何本土化咨詢公司都不能望其項背。但洋咨詢始終與中國及中國企業(yè)有著文化隔閡，雖然做了很多本土化的努力，聘用了許多中國人當員工，但未必就能解決洋咨詢“水土不服”的毛病。文化無形，卻有著不可穿透的張力，中國企業(yè)要與國際接軌，首先必須突破這一障礙。

　　中國加入WTO指日可待，中國企業(yè)參與國際競爭更是無可回避。從這個角度看，學(xué)習并吸收國際先進管理經(jīng)驗，是我們不可或缺的一課，只能學(xué)好，而不可不學(xué)。不過，對中國企業(yè)來說，包括麥肯錫在內(nèi)的咨詢公司拿出來的“方子”，首先必須進行自身消化。拒絕改造，是愚昧的，而生搬硬套，則是愚蠢的。國外有最先進的東西，我們也有最好的東西，把這兩者完美地融合在一起，便是最聰明的上上策。

　　公司背景資料

　　麥肯錫公司：1926年成立于美國，是國際領(lǐng)先的管理咨詢公司，業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，在43個國家擁有82家分公司，近9000名員工。截至1999年底，公司六成以上業(yè)務(wù)在美國以外的國家和地區(qū)展開。

　　麥肯錫1959年進入亞太地區(qū)，在中國的業(yè)務(wù)始于1985年。自那時起，麥肯錫在香港、臺北、上海及北京建立了分公司。1994年迄今，麥肯錫已在中國承辦了300多個咨詢項目，其中包括為許多中國企業(yè)所做的項目。麥肯錫在公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、營銷、組織及經(jīng)營運作等領(lǐng)域提供咨詢服務(wù)。全球前500家公司中的一半以上是麥肯錫的客戶。

　　實達電腦集團公司：總部設(shè)在福州，成立于1988年6月。

　　從注冊資本25萬元、員工16名到總資產(chǎn)20億元、員工3000名，實達以體制和機制的創(chuàng)新為出發(fā)點，以市場驅(qū)動和技術(shù)驅(qū)動為基本策略，走出了一條高技術(shù)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的路，自1991年以來，實達曾連續(xù)八年以平均50%以上的速度增長。1996年8月8日，“實達電腦”A股在上海上市，實達由此成為現(xiàn)代股份制企業(yè)。1997年，實達在中國一百大上市公司中排名第38位。1999年4月，實達在98中國電子百強企業(yè)排序中名列第26位，同時在電腦信息行業(yè)中排名第6位。實達的產(chǎn)品有中西文終端、針式打印機、POS、Modem；1999年，又投資ERP項目和創(chuàng)建了實達所有(SOYOU)網(wǎng)站。