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郭致星:WBS的概念分解策略、作用、用途、分解原則、分解方法及其他

項目管理

2016-01-20 53062

WBS的概念分解策略、作用、用途、分解原則、分解方法及其他

1.引言

漸進(jìn)明細(xì)是項目的特點，但這并不意味著不需要計劃。沒有計劃或者是隨意的不負(fù)責(zé)任的計劃的項目是一種無法控制的項目。在軟件高技術(shù)行業(yè)，日新月異是主要特點，因此計劃的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細(xì)的方式進(jìn)行不斷完善。例如對于較為大型的軟件開發(fā)項目的工作分解結(jié)構(gòu)WBS可采用二次WBS方法，即根據(jù)總體階段劃分的總體WBS和專門針對系統(tǒng)設(shè)計或編碼階段的二次WBS。這其中部分的原因是需求的顆粒度在一開始往往是比較粗的，因此根據(jù)功能點對于整體項目規(guī)模的估計誤差范圍也是比較大的。更為重要的原因是，需求往往不是編碼工作分解的準(zhǔn)確依據(jù)，因為一個需求的功能點可能對應(yīng)多個代碼模塊，而多個需求的功能點也可能只對應(yīng)一個或少數(shù)代碼模塊，同時還有軟件復(fù)用等因素要考慮，因此只有在需求分析完成以后才能準(zhǔn)確地得到系統(tǒng)設(shè)計或編碼階段的二次WBS，根據(jù)代碼模塊的合理劃分而得出的二次WBS才能在系統(tǒng)設(shè)計、編碼階段乃至測試階段起到有效把握和控制進(jìn)度的作用。

2.基本概念

WorkBreakdownStructure（WBS）工作分解結(jié)構(gòu)：對應(yīng)當(dāng)由項目團(tuán)隊執(zhí)行以便實現(xiàn)項目目標(biāo)，并創(chuàng)造必要的可交付成果工作，按可交付成果所做的層次分解。WBS將項目的整個范圍組織在一起并加以明確。每向下分解一個層次，就意味著項目工作的定義深入了一步。WBS最終分解為工作細(xì)目。WBS的層次結(jié)構(gòu)以可交付成果為對象，包括內(nèi)部和外部可交付成果。（2004年版PMBOK指南）

WorkPackage（工作細(xì)目，也翻譯為工作任務(wù)包），工作細(xì)目包括為完成該工作細(xì)目可交付成果或項目工作組成部分而必需的計劃活動和進(jìn)度里程碑。（2004年版PMBOK指南）

ControlAcｃｏｕｎｔ（控制賬目，CA），是綜合范圍、預(yù)算、實際費用和進(jìn)度，并對績效進(jìn)行測量的管理控制點，控制賬目設(shè)置在工作分解結(jié)構(gòu)（在選定水平上的具體組成部分）的事先選定的管理點上。每一個控制賬目都可以包含一個或多個的工作細(xì)目，但是每一個工作細(xì)目只可以在同一個控制賬目相聯(lián)系。（2004年版PMBOK指南）

3.對WBS的理解

從以上解釋，我們得出如下結(jié)論，WBS是將項目加以定義，明確項目工作任務(wù)的。由此可見，WBS在項目管理的重要地位，所以“沒有WBS，就沒有項目管理”。

對于WBS定義的理解，我個人認(rèn)為應(yīng)在以下兩方面重點加以理解：

第一方面，就是WBS的單元，即WBS層次結(jié)構(gòu)的對象，它是以“Deliverables（可交付成果）”為分解導(dǎo)向，而不是以“ScheduleActivity（計劃活動）”為分解導(dǎo)向。

WBS的最底層次為WorkPackage（工作細(xì)目），工作細(xì)目包括為完成該工作細(xì)目可交付成果或項目工作組成部分而必需的計劃活動和進(jìn)度里程碑。

為什么WBS的最底層次不是ScheduleActivity（計劃活動）而是WorkPackage（工作細(xì)目）呢？

首先WBS是作為項目范圍管理的工具、技術(shù)，項目范圍管理關(guān)注點是項目的組成部分，它面向的是可交付成果，而不是過程。

其次WBS定義的是項目及其組成部分，是ScheduleActivity（計劃活動）定義的依據(jù)，而不是去定義ScheduleActivity（計劃活動）；

第三ScheduleActivity（計劃活動）是項目進(jìn)度表的單個組成部分，不是WBS的組成部分。對于這一點，很多人理解上可能有困難。因為，習(xí)慣說法是活動是由各項具體工作構(gòu)成的，而上面的定義我們從字面上看的習(xí)慣說法與PMBOK的定義正好相反，但是從本質(zhì)上去理解兩者應(yīng)該是相同的，只是說法不同。因為在項目管理尚未引進(jìn)中國以前，我們把活動等同于項目。

第二方面，就是WBS的結(jié)構(gòu)，WBS的結(jié)構(gòu)包含了科學(xué)的邏輯結(jié)構(gòu)，而不是單個的、離散的、在時間順序上不連續(xù)的成果的描述結(jié)構(gòu)。

WBS的結(jié)構(gòu)是由邏輯推演而成的，通過層層的包含關(guān)系，非常嚴(yán)謹(jǐn)。結(jié)構(gòu)化是WBS的一大重要特性，WBS的邏輯結(jié)構(gòu)錯誤會直接導(dǎo)致項目實施過程發(fā)生錯誤，嚴(yán)重的會帶來項目的失敗。

“做正確的事，正確地做事”是我們從事項目管理的一句格言，WBS首先解決的就是“做正確的事”問題，只有明確了“做正確的事”，“正確地做事”才有基礎(chǔ)，所以我們說WBS是現(xiàn)代項目管理的重要基石。

4.WBS的主要用途

WBS是一個描述思路的規(guī)劃和設(shè)計工具。它幫助項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊確定和有效地管理項目的工作。

WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯(lián)系的結(jié)構(gòu)設(shè)計工具。

WBS是一個展現(xiàn)項目全貌，詳細(xì)說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具。

WBS定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，作為項目狀況的報告工具。

5.WBS的作用

防止遺漏項目的可交付成果。

幫助項目經(jīng)理關(guān)注項目目標(biāo)和澄清職責(zé)。

建立可視化的項目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。

幫助改進(jìn)時間、成本和資源估計的準(zhǔn)確度。

幫助項目團(tuán)隊的建立和獲得項目人員的承諾。

為績效測量和項目控制定義一個基準(zhǔn)。

輔助溝通清晰的工作責(zé)任。

為其他項目計劃的制定建立框架。

幫助分析項目的最初風(fēng)險。

6.WBS的主要分解原則

一個單位工作任務(wù)只能在WBS中出現(xiàn)一次。

一個WBS項的工作內(nèi)容是其對應(yīng)下級各項工作之和。

WBS中的每一項都只有一個人負(fù)責(zé)，即使這項工作要多人來做，也是如此。

WBS必須與工作任務(wù)的實際執(zhí)行過程一致。

WBS應(yīng)服務(wù)于項目資源，項目成員必須參與WBS的制定過程，以確保一致性和全員參與。

每項WBS都必須歸檔，以確保準(zhǔn)確理解項目包括和不包括的工作范圍。

在根據(jù)范圍說明書對項目的工作內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)控制的同時，WBS必須具有一定的靈活性，以適應(yīng)無法避免的變更需要。

工作包的定義應(yīng)考慮80小時法則(80-HourRule)或兩周法則(TwoWeekRule)，即任何工作包的完成時間應(yīng)當(dāng)不超過80小時。

WBS一般不超過5層，如超過即外包。

7.WBS的表示方式

WBS可以由樹形的層次結(jié)構(gòu)圖或者行首縮進(jìn)的表格表示。

在實際應(yīng)用中，表格形式的WBS應(yīng)用比較普遍，特別是在項目管理軟件中。

8.WBS分解方法

類比法

類比法就是以一個類似項目的WBS為基礎(chǔ)，制定本項目的工作分解結(jié)構(gòu)。例如，ABC飛機制造公司，曾設(shè)計制造多種類型的大型客機，當(dāng)他們計劃投入設(shè)計生產(chǎn)某種新型戰(zhàn)斗機時，就可以使用以往制造大型客機而設(shè)計的子系統(tǒng)。以從前的子系統(tǒng)為基礎(chǔ)，開始新項目的WBS的編制。比如，該WBS的第一層中有飛機機身頂，該項又包括了飛機前身、飛機中部、飛機后身和機翼等第二層的多個子項。這種一般性的產(chǎn)品導(dǎo)向的WBS就成為新飛機項目的范圍定義和新型戰(zhàn)斗機成本估算等工作的起點。即參考類似項目的WBS創(chuàng)建新項目的WBS。

自上而下法

自上而下法常常被視為構(gòu)建WBS的常規(guī)方法，即從項目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項。這個過程就是要不斷增加級數(shù)，細(xì)化工作任務(wù)。這種方法對項目經(jīng)理來說，可以說是最佳方法，因為他們具備廣泛的技術(shù)知識和對項目的整體視角。

自下而上法

自下而上法，是要讓項目團(tuán)隊成員從一開始就盡可能的確定項目有關(guān)的各項具體任務(wù)，然后將各項具體任務(wù)進(jìn)行整合，并歸總到一個整體活動或WBS的上一級內(nèi)容當(dāng)中去。仍以ABC飛機制造公司設(shè)計制造新型戰(zhàn)斗機為例，用這種方法，則不是開始就考察WBS制定的指導(dǎo)方針或是參考其他類似項目的WBS，而是盡可能詳細(xì)的列出那些項目團(tuán)隊成員認(rèn)為完成項目需要做的任務(wù)。在列出詳細(xì)的任務(wù)清單后，就開始對所有工作進(jìn)行分類，以便于將這些詳細(xì)的工作歸入上一級的大項中。比如說，項目團(tuán)隊某小組中的商業(yè)分析人員會知道他們必須確定用戶對項目的要求以及該項目的內(nèi)容要求；工程師們也會知道他們必須確定對系統(tǒng)的要求和對發(fā)動機的要求。于是，該小組可能會將這四項任務(wù)都?xì)w入到戰(zhàn)斗機制造項目的概念設(shè)計這個總項中去。自下而上法一般都很費時，但這種方法對于WBS的創(chuàng)建來說，效果特別好。項目經(jīng)理經(jīng)常對那些全新系統(tǒng)或方法的項目采用這種方法，或者用該法來促進(jìn)全員參與或項目團(tuán)隊的協(xié)作。

使用指導(dǎo)方針

如果存在WBS的指導(dǎo)方針，那就必須遵循這些方針。許多DOD（國防部）項目都要求承包商按照國防部提供的WBS模板提交他們的項目建議書。這些建議書必須包括針對WBS中每一項任務(wù)的成本估算，既有明細(xì)估算項，也有歸總估算項。項目整體的成本估算必須是通過歸總WBS底層各項任務(wù)成本而得到的。當(dāng)國防部有關(guān)人員對成本計劃進(jìn)行評審時，他們必須將承包商的成本估算與國防部的成本估算進(jìn)行對比，如果某項WBS任務(wù)成本有很大的出入，那一般就意味著對要做的工作任務(wù)還沒搞清楚。