論軟件開發(fā)項目的成本管理

【摘要】

2009年8月，我作為項目經(jīng)理開始參與某某銀行授信業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)項目，主要工作職責(zé)為需求分析、系統(tǒng)設(shè)計和項目管理．系統(tǒng)基本功能包括：業(yè)務(wù)操作、業(yè)務(wù)提醒、基礎(chǔ)資料、查詢統(tǒng)計和權(quán)限管理等五個模塊．系統(tǒng)采用Struts + Hibernate主流Web應(yīng)用框架，實現(xiàn)Web應(yīng)用程序服務(wù)器WebSphere與協(xié)作應(yīng)用程序服務(wù)器Lotus Domino的高度集成．

項目的成功很大程度上歸功于在項目過程中各個階段對進(jìn)度和成本的有效管理和控制。本文以該項目為例，結(jié)合作者實踐，討論了信息系統(tǒng)項目中的成本管理問題，主要通過在計劃階段做好工作量估算，有效管理和控制風(fēng)險因素，在實施階段進(jìn)行成本跟蹤和控制等方法來有效管理和控制項目成本．實施結(jié)果…

【正文】

2009年8月，我作為項目經(jīng)理開始參與某某銀行授信業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)項目，主要工作職責(zé)為需求分析、系統(tǒng)設(shè)計和項目管理．當(dāng)然也做一些編碼工作，主要是基礎(chǔ)性公用代碼和關(guān)鍵核心代碼的編寫與維護(hù)．授信是指銀行以自身信用向客戶提供貸款（包括項目貸款）、擔(dān)保、開票信用證、匯票乘兌等業(yè)務(wù)，授信業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行資金運(yùn)作中最為重要的業(yè)務(wù)之一。開發(fā)授信業(yè)務(wù)系統(tǒng)，提高授信業(yè)務(wù)的管理水平和運(yùn)行效率、充分利用共享的信息資源、減小各種風(fēng)險、運(yùn)用各種科學(xué)的金融分析模型指導(dǎo)業(yè)務(wù)開展具有十分重要的意義．系統(tǒng)基本功能包括：業(yè)務(wù)操作、業(yè)務(wù)提醒、基礎(chǔ)資料、查詢統(tǒng)計和權(quán)限管理等五個模塊．系統(tǒng)全面實現(xiàn)授信業(yè)務(wù)的網(wǎng)上操作，實現(xiàn)流程的上報，審批和管理，大大提高了授信業(yè)務(wù)工作效率。提供了強(qiáng)大的業(yè)務(wù)查詢和統(tǒng)計功能，便于對授信業(yè)務(wù)工作的管理和監(jiān)督．其中業(yè)務(wù)操作模塊實現(xiàn)授信業(yè)務(wù)工作流程，主要包括正常類授信業(yè)務(wù)申報、問題類授信業(yè)務(wù)申報、特殊類授信業(yè)務(wù)申報和授后監(jiān)控業(yè)務(wù)等工作流程．

系統(tǒng)采用Struts + Hibernate主流Web應(yīng)用框架，開發(fā)工具采用WebSphere Studio Application Developer 5.0 (WSAD 5.0)，WSAD 5.0集成并擴(kuò)展了Eclipse 2.0的功能．硬件配置方面：IBM P610小型機(jī)用于安裝WebSphere 5.0，DELL服務(wù)器用于安裝Domino R6和SQL Server 2000。實現(xiàn)Web應(yīng)用程序服務(wù)器WebSphere與協(xié)作應(yīng)用程序服務(wù)器Lotus Domino的高度集成，并使用Single Sign On(SSO)實現(xiàn)單點(diǎn)登陸．總體架構(gòu)思想，將表單數(shù)據(jù)的生成和分析采用關(guān)系型數(shù)據(jù)庫來實現(xiàn)，通過WebSphere架構(gòu)實現(xiàn)業(yè)務(wù)邏輯的處理，而表單的審核流程由Domino進(jìn)行驅(qū)動．將基于業(yè)務(wù)為主的J2EE服務(wù)系統(tǒng)和基于協(xié)作為主的DOMINO流程處理系統(tǒng)有效的結(jié)合起來，確保整個業(yè)務(wù)流程的有效運(yùn)行和各種數(shù)據(jù)查詢分析統(tǒng)計的有機(jī)結(jié)合．

由于考慮到銀行帳戶年度等因素，客戶要求系統(tǒng)在2009年12底前交付，項目開發(fā)周期為4個月。項目人員配備情況，項目經(jīng)理l人，開發(fā)人員4人，測試人員3人，界面美工人員1人，項目行政秘書1人，配置管理人員1人，質(zhì)量管理人員1人．其中開發(fā)人員小張來自某某銀行科技處．項目行政秘書、配置管理、質(zhì)量管理等人員為兼職人員，為多項目共享。由于公司屬于大型軟件企業(yè)，在項目基礎(chǔ)設(shè)施方面包括開發(fā)服務(wù)器、開發(fā)機(jī)、測試服務(wù)器、配置管理服務(wù)器、開發(fā)工具等配備狀況較好。

軟件成本管理是軟件項目管理的一個重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但卻又是十分重要的內(nèi)容．成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來改進(jìn)項目成本績效。項目組整體上把按進(jìn)度和預(yù)算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此我們十分重視對項目進(jìn)度和成本的控制和管理．該項目中我們借助項目管理軟件Microsoft Project 2003來輔助進(jìn)度和成本的計劃和管理．我們主要通過在計劃階段做好工作量估算，有效管理和控制風(fēng)險因素和在實施階段進(jìn)行成本跟蹤和控制等方法和策略來有效管理和控制項目成本． 

1、計劃階段做好活動歷時（工作量）估算 

項目需求分析階段結(jié)束，《軟件需求說明書》得到客戶正式簽字確認(rèn)后，我們開始創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS和制定詳細(xì)項目進(jìn)度計劃．我們認(rèn)為工作量估算是成本估算的基礎(chǔ)，對于項目成本管理＋分關(guān)鍵．由于對代碼行（LOC）估算、功能點(diǎn)（FP）估算等估算方式研究不是很深入，工作量估算主要采用基于公司項目歷史績效數(shù)據(jù)庫和個人經(jīng)驗的估算方法．對于部分涉及流程的活動單位一般比較難一次性把握其活動的歷時，事實上流程調(diào)試的工作量在頁面基本功能（增加/刪除了修改）的3倍工作量以上．例如業(yè)務(wù)操作模塊——問題類授信業(yè)務(wù)申報——問題類客戶行動計劃申請流程頁面提交工作量為2日/人，而流程調(diào)試需要涉及20多個角色和8條路徑．對于估算把握不是很好的任務(wù)，我們一般通過提供一個樂觀估算A、悲觀估算B、正常估算M進(jìn)行3次估算然后利用PERT公式[1 ( 4 * M + A + B)/6]計算取整．每項活動我都先確定具體人員，然后需要對活動本身進(jìn)行詳細(xì)分析，必要時查看公司項目歷史績效數(shù)據(jù)庫。最后需要為各項活動建立了依賴關(guān)系，明確各項活動的前置任務(wù)，活動開始時間和結(jié)束時間．總體上講活動歷時估算工作量較大，我花費(fèi)了數(shù)個工作日．

項目組人員流動率較低，在J2EE和Struts架構(gòu)下的WEB應(yīng)用開發(fā)已經(jīng)有一定的項目積累和團(tuán)隊合作基礎(chǔ)．如項目組自行開發(fā)了功能完善的Struts-config.xml統(tǒng)一維護(hù)工具，實現(xiàn)了FormBean和ActionBean方便管理。有大量可供復(fù)用的東西，如公共基礎(chǔ)代碼包，權(quán)限管理模塊等．這些也是在我們工作量估算中需要考慮的因素． 

2、有效管理和控制風(fēng)險因素 

項目中我們對項目風(fēng)險進(jìn)行了必要的管理，以避免風(fēng)險事件的發(fā)生引發(fā)項目成本增加或超支．公司項目管理部門提供了風(fēng)險管理計劃的模板和風(fēng)險事件列表模板．為了讓項目組整體在各個階段保持良好的風(fēng)險意識，我嘗試采用了“十大風(fēng)險事項跟蹤”，把項目中各主要風(fēng)險事項按照排名張貼在公告欄上．由于當(dāng)時有部分未明晰的需求包括：①問題類客戶行動計劃申請流程；②查詢統(tǒng)計部分需求；③客戶方面可能提出的新需求．需求和范圍界定不清、計劃不充分、用戶參與不足、缺乏領(lǐng)導(dǎo)支持、技術(shù)問題等為我們項目計劃階段主要風(fēng)險事件．事實表明，這種做法效果是非常明顯的．特別是客戶方面，我定期把風(fēng)險事件列表Email給客戶方項目負(fù)責(zé)人方某．為了能盡快落實未明晰的需求部分，我與客戶方主要項目負(fù)責(zé)人方某進(jìn)行了面對面的溝通．通過一番利弊關(guān)系的陳述，達(dá)成盡快明晰懸留部分需求的共識．需求問題很快得到解決．項目組整體信心十足，積極性和責(zé)任感增加．公司領(lǐng)導(dǎo)方面對項目組也表現(xiàn)出特別的關(guān)心，特別是公司趙總開始頻繁出現(xiàn)在項目組的每周進(jìn)度評審會議上，他們也開始擔(dān)心因為對項目支持不夠而導(dǎo)致項目的失敗． 

3、實施階段進(jìn)行成本跟蹤和控制 

實施階段需要進(jìn)行成本的跟蹤和控制．Project 2003中需要設(shè)定各項資源（人員）的工時標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)率，即人員每小時的工作成本．項目組成員每周五下班前通過內(nèi)網(wǎng)B/S項目管理信息系統(tǒng)PMIS提交《項目周報》，把各自本周內(nèi)完成的任務(wù)進(jìn)度情況和下周任務(wù)計劃進(jìn)行匯報．報告要求按百分比嚴(yán)格量化任務(wù)完成情況，PMIS只提供具體百分比的選擇．項目經(jīng)理（我）把各項任務(wù)實際完成數(shù)據(jù)輸入到進(jìn)度計劃中，Project 2003自動成本統(tǒng)計表，清楚顯示任務(wù)基準(zhǔn)和實際成本信息．通過查看跟蹤甘特圖就可以較好把握項目總體的進(jìn)度績效．

授信業(yè)務(wù)系統(tǒng)在2009年12月下旬正式上線，提前1周完成了項目．目前系統(tǒng)運(yùn)行正常，受到客戶方各有關(guān)部門的一致好評，對項目滿意度較高．項目的成功很大程度上歸功于在項目過程中各個階段對進(jìn)度和成本的有效管理和控制．沒有成本管理，項目也可能成功．但沒有成本管理的項目，對于項目管理質(zhì)量、時間、成本三大目標(biāo)的實現(xiàn)是具有巨大風(fēng)險．