新浪微博:@電商培訓(xùn)師廖志偉

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傳統(tǒng)電商的大時(shí)代正在過去，而移動(dòng)電商的潮流正在涌動(dòng)。當(dāng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)彌合了線上和線下的界線，對(duì)于那些傳統(tǒng)零售企業(yè)或者更多帶著傳統(tǒng)基因的企業(yè)來說，或許是一種利好。
在B2C電商企業(yè)的排行榜中，國美在線目前名列第五，不過國美在線董事長牟貴先卻信心滿滿，想要在2015年沖進(jìn)電商前三甲。盡管起步稍晚，并處于電商行業(yè)血雨腥風(fēng)的戰(zhàn)爭中，但牟貴先認(rèn)為自己手上的牌還不錯(cuò)。
打好供應(yīng)鏈這張好牌
《中國經(jīng)營報(bào)》：電商行業(yè)發(fā)展了十幾年，你認(rèn)為目前這個(gè)行業(yè)處于什么樣的時(shí)期？行業(yè)里的人處于什么樣的狀態(tài)？
牟貴先：中國電商行業(yè)的發(fā)展，不管是大企業(yè)還是小企業(yè)，都處于焦慮的狀態(tài)。主要是這個(gè)行業(yè)變化太快，技術(shù)變化太快，消費(fèi)環(huán)境變化太快。
在這種變化中，如何滿足用戶的需求？如何在技術(shù)和體驗(yàn)上滿足他們？企業(yè)在這方面是沒有把握的。比如開心網(wǎng)、人人網(wǎng)、凡客等這些當(dāng)年的知名企業(yè)，幾年時(shí)間就銷聲匿跡了。
《中國經(jīng)營報(bào)》：那么國美在線在電商行業(yè)處于怎樣的位置？怎么考慮未來的發(fā)展方向？
牟貴先：我們進(jìn)入電商行業(yè)的時(shí)間并不是很長，只有三年半的時(shí)間。我們怎么向前走，主要思考兩個(gè)方面：一個(gè)是我們在歷史上沉淀了什么？有什么樣的好牌握在手里，或者說有什么核心競爭優(yōu)勢是很難替代的？另一方面是用戶，要找到滿足用戶的接觸點(diǎn)，提升用戶體驗(yàn)。
現(xiàn)在看來，國美在線的“好牌”是供應(yīng)鏈。國美在線共享國美的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，實(shí)際上，電商的本質(zhì)是零售。零售企業(yè)需要在采購、物流和IT三個(gè)方面打造競爭力，構(gòu)建高效率和低成本的供應(yīng)鏈，做到相同的毛利，競爭對(duì)手已經(jīng)虧損，而你還能盈利。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，需要靠零售企業(yè)自己的后臺(tái)能力。
《中國經(jīng)營報(bào)》：國美在線供應(yīng)鏈這副“好牌”相對(duì)于競爭對(duì)手，有哪些優(yōu)勢？
牟貴先：好的供應(yīng)鏈一是系統(tǒng)，二是操盤手的能力。供應(yīng)鏈優(yōu)勢表現(xiàn)在采購成本要足夠低并且不產(chǎn)生惡性庫存。虧損的商品要足夠少，這樣才能使你的平均毛利率變高。并且前臺(tái)終端要有專業(yè)性。
目前，國美的ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了單品的管理，國美在線現(xiàn)在對(duì)單品實(shí)現(xiàn)了全過程管理，每種商品從進(jìn)貨到出庫，在庫房待了多少天，以什么身份、什么價(jià)格、在什么位置全部都是即時(shí)可控的。
ERP系統(tǒng)只是提供了一個(gè)平臺(tái)，更多還要靠操盤手的采購能力和專業(yè)性。準(zhǔn)確并且提前把握客戶需求是很難的，比如，對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā)和定制，你是否能把握得足夠準(zhǔn)。如果提前切入，你會(huì)面臨著庫存的風(fēng)險(xiǎn)；這就需要專業(yè)的研判能力，對(duì)于上游供應(yīng)商技術(shù)趨勢的把握。比如我們現(xiàn)在估計(jì)下一波客廳的主力電視一定在55到60寸之間，就是不停地和面板廠進(jìn)行交流的結(jié)果。
另外，要把采購成本做低，把周轉(zhuǎn)效率做快，除了采購能力，我們還依靠品類搭配和組貨能力。
還有模式的變化。比如采購方式，從過去的返利模式變成一步到位的模式。一步到位的模式是國美根據(jù)市場需求作出判斷，然后再去找廠商下單。
《中國經(jīng)營報(bào)》：家電的配送方式跟百貨是不一樣的，在最后一公里方面，國美在線與競爭對(duì)手有哪些不一樣嗎？
牟貴先：實(shí)際上，在一個(gè)城市里倉內(nèi)作業(yè)流程以及出倉后的送貨都差不多。國美在線的不同，是在大件的配送上，比如，冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、櫥柜等與小件不同，這些需要專業(yè)的配送和安裝。我們用了自有物流和第三方物流并行的路線，大家電配送以自有物流為主。因此我們大家電的配送速度是優(yōu)于同行的。
《中國經(jīng)營報(bào)》：你們?nèi)绾卫脟涝械膬?yōu)勢？是和國美線下共享倉儲(chǔ)的嗎？
牟貴先：國美全國有店的地方就有倉儲(chǔ)，我們國美在線共享國美線下的倉儲(chǔ)，如果不共享是做不了的。要是跟隨京東的步伐只能是死路一條。我們把自身的優(yōu)勢發(fā)揮出來，這是國美在線該干的事。
國美全渠道的供應(yīng)鏈運(yùn)營體系中，任何一個(gè)渠道的信息都能夠?qū)崿F(xiàn)實(shí)時(shí)、可視的共享。也就是說當(dāng)線上有顧客需求的時(shí)候，如果物流中心無庫存，某個(gè)可調(diào)撥區(qū)域的末端門店存在庫存，末端門店根據(jù)訂單信息能快速執(zhí)行訂單處理并物流配送。
不過，我們練就了一身功夫，可用戶知道我們的比較少。時(shí)間短，知名度低，這是我們的弱勢。
商戰(zhàn)的重點(diǎn)在于區(qū)域突破
《中國經(jīng)營報(bào)》：對(duì)于國美在線來說，內(nèi)功練得差不多了，什么時(shí)候開始擂臺(tái)賽？
牟貴先：有些方面已經(jīng)開始打了，贏了幾場比賽。但是畢竟還有很多個(gè)擂臺(tái)沒有打。
《中國經(jīng)營報(bào)》：國美在線的長項(xiàng)是供應(yīng)鏈，弱項(xiàng)是營銷，未來怎么揚(yáng)長避短在營銷方面有所突破？
牟貴先：我們把后臺(tái)的東西做扎實(shí)，將用戶體驗(yàn)做到極致。前臺(tái)的營銷方面，我們的風(fēng)格是沒做到事先不能吹牛，做到了才能對(duì)外去說。
無論線上還是線下，零售的真理只有一個(gè)，做好基本的東西后面才跑得更快。做不好準(zhǔn)備就跑可能會(huì)摔倒，摔倒可以爬起來，但是一旦下面是個(gè)坑呢？這樣死的電商也不在少數(shù)。
《中國經(jīng)營報(bào)》：聽說你在國美2015年集團(tuán)會(huì)上立的軍令狀數(shù)字還挺高，你有壓力嗎？
牟貴先：我的壓力肯定是有的，不過我善于分解壓力，我們下面團(tuán)隊(duì)也都領(lǐng)了軍令狀，大家分別都在業(yè)務(wù)體系方面領(lǐng)了軍令狀，項(xiàng)目組的組長、高管都領(lǐng)了軍令狀，大概有十多份吧。
《中國經(jīng)營報(bào)》：電商行業(yè)經(jīng)過了多年的發(fā)展，一些企業(yè)已經(jīng)形成了品牌標(biāo)簽，比如天貓就是線上的shoppingmall，唯品會(huì)是線上的outlets等，在這樣的一種格局下，國美在線要怎么給用戶一個(gè)簡單明了的印象？在用戶認(rèn)知方面是不是國美在線面臨的挺大的課題？
牟貴先：目前，國美在線想打造“大生活圈”的概念，我們會(huì)逐步地去塑造品牌形象。天貓、唯品會(huì)的標(biāo)簽也不是一天就形成的。對(duì)我們來說，家電這塊要進(jìn)一步放大，是我們的核心，剩下的要一項(xiàng)項(xiàng)去比。
如果這是場馬拉松比賽，全程42公里，別人早已開始比賽了，我們遲了一個(gè)小時(shí)，要想到達(dá)目標(biāo)就需要跑得快，要奮力去追，還要有耐力。對(duì)于用戶的認(rèn)知的問題，我并不傾向于使用過多營銷的方式，而是要更有耐力地去做一些事。
《中國經(jīng)營報(bào)》：除了前面提到的供應(yīng)鏈用戶體驗(yàn)等，我可以理解為有耐力的價(jià)格戰(zhàn)嗎？
牟貴先：價(jià)格優(yōu)勢是建立在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上的，家電的價(jià)格優(yōu)勢是很明顯的，并且我們會(huì)持續(xù)放低價(jià)。舉兩個(gè)非家電的例子，比如手機(jī)充值，別人都是98、97折。我們準(zhǔn)備放這樣的價(jià)格：充100元送100元，充70元送100元并且要常態(tài)化，不是短期吸引一下客流就沒了。
再比如互聯(lián)網(wǎng)金融大家都在做，怎么在安全的情況下收益更好？國美在線計(jì)劃在安全的前提下不斷找合適的時(shí)間推出有競爭優(yōu)勢的高年化收益率理財(cái)產(chǎn)品，并堅(jiān)持不懈地做。
我們在供應(yīng)鏈方面有優(yōu)勢，你要問我怎么做到的，這是采購手法的技巧。
《中國經(jīng)營報(bào)》：很多電商企業(yè)2014年都將渠道下沉作為自己的重要戰(zhàn)略，國美在線在這方面是否也有考慮？
牟貴先：在我們的戰(zhàn)略中也有渠道下沉。除了正常的發(fā)展一、二級(jí)市場，三級(jí)以下市場也是我們的優(yōu)勢所在。國美沉淀了1600多家門店，這些門店共享給我們的倉儲(chǔ)能保證我們的貨有地方放，這是我們的優(yōu)勢。不過，我們在區(qū)域上會(huì)重點(diǎn)突破。
《中國經(jīng)營報(bào)》：你們怎么確定什么區(qū)域是你們重點(diǎn)突破的區(qū)域？
牟貴先：我們通過數(shù)據(jù)測算的方式，在北京已經(jīng)建立了一定的用戶基礎(chǔ)，銷量還不錯(cuò)。我們需要找一個(gè)消費(fèi)能力比較高的地區(qū)進(jìn)行突破。
我們看電信方面的數(shù)據(jù)，在全國話費(fèi)消費(fèi)中，廣東占比達(dá)15%，北京占5%。這就說明廣東的消費(fèi)能力是很強(qiáng)的。
然而，國美在線廣東的銷量還不如北京多，相較于廣東的消費(fèi)能力，我們認(rèn)為國美在線在廣東市場四五倍的提升空間還是有的。
《中國經(jīng)營報(bào)》：既然選定了區(qū)域要進(jìn)行區(qū)域戰(zhàn)，你們怎么布局這些區(qū)域？
牟貴先：要想對(duì)一個(gè)區(qū)域進(jìn)行突破，就應(yīng)該做好服務(wù)基礎(chǔ)方面的布局。廣東省有十幾個(gè)線下分公司，我們組織這些分公司所有的人開會(huì)，線上有什么商品，線下采購什么商品，金融、百貨、快消各條線都動(dòng)起來。部署什么樣的商品才能滿足用戶需求？在倉儲(chǔ)和物流方面做些什么輔助的準(zhǔn)備？每個(gè)細(xì)節(jié)都需要通過大量的運(yùn)營，做大量的后臺(tái)服務(wù)。只有這樣才能奠定業(yè)績持續(xù)提升的基礎(chǔ)，而不是一錘子買賣。
廣東區(qū)域銷量突破，接下來會(huì)考慮別的省份，比如說山東、江蘇，浙江，也許會(huì)從中西部找個(gè)區(qū)域和城市。
移動(dòng)端要讓用戶玩起來
《中國經(jīng)營報(bào)》：電子商務(wù)發(fā)展到現(xiàn)在，PC時(shí)代發(fā)展起來的電商又變成了傳統(tǒng)電商了。從2014年開始，人們特別關(guān)注移動(dòng)端，在移動(dòng)端爆發(fā)的狀態(tài)下，國美在線這方面是否有優(yōu)勢，是不是可以彎道超車，你對(duì)這個(gè)問題怎么看？
牟貴先：電商原先是以PC為主，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展得比較快，但我認(rèn)為這仍然是個(gè)中心化的結(jié)構(gòu)，只不過從PC端轉(zhuǎn)到了移動(dòng)端。
整個(gè)電商行業(yè)移動(dòng)端比例發(fā)生了重大變化。我們移動(dòng)端提升的速度也很快，很多時(shí)候都是4位數(shù)增速。如果將移動(dòng)電商也比作一場馬拉松，我們不是晚了一個(gè)小時(shí)而是只晚了半個(gè)小時(shí)，這就比較好追。2014年，我們移動(dòng)端占比達(dá)到了30%。
《中國經(jīng)營報(bào)》：你會(huì)不會(huì)持續(xù)在移動(dòng)端投入精力？
牟貴先：我們做所有的東西最重要的是用戶體驗(yàn)，我們的移動(dòng)用戶體驗(yàn)是可以跟一流電商去比的，我們移動(dòng)端的上線只是一年半的時(shí)間。我們客戶端增長速度比同行要快，因?yàn)樗麄兛赡苡脙赡甑臅r(shí)間占到了40%的比例，我們是花了一年半的時(shí)間到30%，這個(gè)增速還是比較快的。
現(xiàn)在市場正在發(fā)生另外的變化，以后的電商線上線下界限會(huì)越來越模糊，中心化的入口還會(huì)存在，線下還有店面，中間是基于社交的個(gè)人電商，比例可能不會(huì)小于中心化入口的電商。而我們在這方面的布局，與一線電商相比一分鐘都不差。
《中國經(jīng)營報(bào)》：去中心化的怎么和店面結(jié)合起來，國美在線打算怎么布局？
牟貴先：“社交加店面”是我們的核心戰(zhàn)略。舉個(gè)例子，一個(gè)用戶，在任何一個(gè)場所，他想要買一臺(tái)冰箱，但他不知道該找誰咨詢，他可以打開APP，兩公里范圍內(nèi)，他可以看到在這方面比較專業(yè)的人士，這個(gè)專業(yè)人士可能就是國美店面的員工，他可以向該人士進(jìn)行咨詢。咨詢之后，可以在線下單，也可以尋找最近的店面購買，這種現(xiàn)實(shí)場景很多人們都需要。
我認(rèn)為社交基因應(yīng)該基于兩點(diǎn)。第一，產(chǎn)品定位和產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念上，產(chǎn)品要有爆點(diǎn)，用戶愿意去玩。第二，滿足用戶的價(jià)值驅(qū)動(dòng)。
《中國經(jīng)營報(bào)》：2015年，你最關(guān)注的數(shù)據(jù)是什么？
牟貴先：用戶體驗(yàn)數(shù)據(jù)方面的指標(biāo)能夠提升50%。這是我最關(guān)心的，沒有這個(gè)指標(biāo)，其他的都談不上。第二個(gè)最關(guān)注的數(shù)據(jù)當(dāng)然是交易額。
深度 能聽見對(duì)手呼吸電商不能有短板
電子商務(wù)行業(yè)是個(gè)競爭異常激烈的行業(yè)，用血雨腥風(fēng)四個(gè)字形容毫不夸張。
互聯(lián)網(wǎng)把世界變成了平的，同時(shí)也把競爭對(duì)手間的價(jià)格變得透明，用戶從一個(gè)渠道轉(zhuǎn)移到另一個(gè)渠道成本幾乎為零。這是個(gè)戰(zhàn)場上聽得到對(duì)手呼吸的行業(yè)。
電商行業(yè)廝殺十幾年，一大批企業(yè)紛紛隕落，又有一大批創(chuàng)業(yè)者拿著資本的錢殺入進(jìn)來。電商行業(yè)的從業(yè)者感嘆，這是個(gè)不能有短板的行業(yè)，要想在電商行業(yè)立足，技術(shù)、運(yùn)營、供應(yīng)鏈、物流、營銷一個(gè)都不能少，哪一項(xiàng)弱，就會(huì)被對(duì)手超越。
與此同時(shí)，這也是一個(gè)變化過塊的行業(yè)，技術(shù)一日千里，用戶注意力瞬息萬變。阿里、京東這樣的電商巨頭還未在豐收的喜悅里喘口氣，移動(dòng)電商的新貴們又紛紛崛起。
在電商行業(yè)里，傳統(tǒng)企業(yè)要爭得一席之地并不容易，且這個(gè)行業(yè)基本都是創(chuàng)始人、創(chuàng)業(yè)者在帶隊(duì)拼殺。國美作為曾經(jīng)的零售巨星，如今在電子商務(wù)行業(yè)攻城略地并不容易，職業(yè)經(jīng)理人要想與創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)拼殺在外界看來，似乎也并不占優(yōu)勢。
盡管環(huán)境險(xiǎn)惡，前路不明，但國美在線董事長牟貴先卻并不認(rèn)為自己有什么劣勢。相反，他對(duì)國美在線沖進(jìn)電商前三充滿信心。
相對(duì)于純電商企業(yè)，國美進(jìn)入電商的時(shí)間并不長。最初國美通過資本收購的方式進(jìn)入電商，2010年，國美收購庫巴網(wǎng)，而后，國美在線和庫巴雙品牌運(yùn)作近兩年時(shí)間，2012年最終整合為國美在線。
雖然走了一些彎路，但國美在線很快恢復(fù)了國美固有的進(jìn)攻態(tài)勢。而進(jìn)攻最有力的武器就是價(jià)格。不久前，筆者親歷了國美黑色星期五的大促銷。每一件商品都比照著競爭對(duì)手來定價(jià)。而國美在線與國美的聯(lián)動(dòng)，拉平了線上與線下的價(jià)格。
牟貴先承認(rèn)，國美在線是這場馬拉松里起跑晚的那個(gè)選手，不過，他有壓力卻并不顯得焦慮。他深知自己手里還是有幾張好牌的，首先是上游供應(yīng)鏈完全共享國美的資源，國美在上游供應(yīng)鏈侵淫20多年，其中的優(yōu)勢是顯而易見的。其次共享國美線下倉儲(chǔ)資源，競爭對(duì)手要一一建倉才能覆蓋的區(qū)域，國美在線只需快速整合資源即可。
牟貴先要補(bǔ)上的是用戶的認(rèn)知，而要補(bǔ)上這一課，就需要更多的投入精力在運(yùn)營和營銷方面。另外，如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，如何讓團(tuán)隊(duì)變成一個(gè)更互聯(lián)網(wǎng)化更能應(yīng)對(duì)變化和競爭的團(tuán)隊(duì)，這是牟貴先要面對(duì)的命題。
2014年底，國美集團(tuán)的年會(huì)上，牟貴先帶著自己的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)下了2015年銷售額的軍令狀，具體銷售額目標(biāo)雖未向外界透露，但要擠進(jìn)電商前三，至少要完成300億元的銷售額。
對(duì)于國美在線來說，能跑多快，關(guān)鍵在于人。在牟貴先看來，國美“人人都是CEO”的組織文化決定了這個(gè)職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)在市場競爭面前能夠保持狼性。
近兩年，許多傳統(tǒng)企業(yè)為了應(yīng)對(duì)市場環(huán)境的變化都在做內(nèi)部組織架構(gòu)的變革，比如海爾、TCL等企業(yè)都在探索內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)制。國美在線作為國美集團(tuán)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合最緊密的公司，機(jī)制也越來越靈活，內(nèi)部稱為小微機(jī)制。
牟貴先正致力于在內(nèi)部推動(dòng)這種小團(tuán)隊(duì)的突破和創(chuàng)新，國美在線有十五六個(gè)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目也像企業(yè)一樣有配套設(shè)施，有預(yù)算、有目標(biāo)，牟貴先用一套機(jī)制把有創(chuàng)業(yè)基因的團(tuán)隊(duì)推著往前走，這樣會(huì)使這個(gè)團(tuán)隊(duì)更有活力，同時(shí)自己也會(huì)相對(duì)輕松，由此不用任何事都由自己來拍板做決定。
牟貴先舉了一個(gè)例子，國美在線內(nèi)部有一個(gè)“國美家”的項(xiàng)目，目標(biāo)是挖掘10萬家庭用戶。這個(gè)項(xiàng)目需要有經(jīng)營的負(fù)責(zé)人，有策劃者、有技術(shù)精英。而這些負(fù)責(zé)人可能來自于內(nèi)部不同的部門，這樣的項(xiàng)目組織在國美在線內(nèi)部叫蜂巢組織。牟貴先認(rèn)為，自然界里，蜂巢結(jié)構(gòu)是最為合理的，這樣的結(jié)構(gòu)有利于國美把一個(gè)個(gè)項(xiàng)目往前推進(jìn)。
“基礎(chǔ)打牢了，’后臺(tái)’完善了，爆發(fā)是必然的”。逆襲電商行業(yè)，牟貴先正躊躇滿志。
老板秘籍：社交+店面
“社交+店面”是我們的核心戰(zhàn)略。舉個(gè)例子，一個(gè)用戶，在任何一個(gè)場所，他想要買一臺(tái)冰箱，但他不知道該找誰咨詢，他可以打開APP，兩公里范圍內(nèi)，他可以看到在這方面比較專業(yè)的人士，這個(gè)專業(yè)人士可能就是國美店面的員工，他可以向該人士進(jìn)行咨詢。咨詢之后，可以在線下單，也可以尋找最近的店面購買。我認(rèn)為社交基因應(yīng)該基于兩點(diǎn)。第一，產(chǎn)品定位和產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念上，產(chǎn)品要有爆點(diǎn)，用戶愿意去玩。第二，滿足用戶的價(jià)值驅(qū)動(dòng)。
滿足用戶的接觸點(diǎn)
企業(yè)怎么向前走？主要思考兩個(gè)方面，一個(gè)是我們在歷史上沉淀了什么？有什么樣的好牌握在手里，或者說有什么核心競爭優(yōu)勢是很難替代的？另一方面是用戶，要找到滿足用戶的接觸點(diǎn)，提升用戶體驗(yàn)。
零售的真理只有一個(gè)
無論線上還是線下，零售的真理只有一個(gè)，做好基本的東西后面才跑得更快。做不好準(zhǔn)備就跑可能會(huì)摔倒，摔倒可以爬起來，但是一旦下面是個(gè)坑呢？這樣死的電商也不在少數(shù)