年輕人還能重新愛上Levi's么？

Levi's的規(guī)模仍在，但它已經(jīng)失去了對年輕人的吸引力。

33歲的葉云從小就酷愛牛仔褲。他還清楚記得2001年還在讀大二時(shí)買了人生第一條Levi's牛仔褲，它不是501，而是當(dāng)時(shí)流行的微喇褲型517。那一年Levi's在上海開了第一家店，平均售價(jià)比1995年進(jìn)入中國市場的Lee還要貴幾百元。當(dāng)時(shí)的葉云覺得自己買到了世界上最好的牛仔褲，走在了時(shí)尚的最前沿。

不過在畢業(yè)后，葉云發(fā)現(xiàn)了一些更好的歐洲牛仔品牌，比如G-STAR、Diesel等。近幾年，隨著收入和時(shí)尚知識的積累，他的興趣又轉(zhuǎn)到日本潮牌，武士、Pure Blue Japan、The Flat Head現(xiàn)在是他鐘愛的牛仔品牌。

2014年5月，Levi's 501牛仔褲迎來了它第141個(gè)生日。不過這個(gè)品牌已經(jīng)不在大多數(shù)年輕人的購物單上了。

“它在國外就是一個(gè)大眾超市品牌，如果需要買條平價(jià)牛仔褲，我更愿意選擇優(yōu)衣庫和Gap，它們更便宜，樣式變化更多也更時(shí)尚。”葉云說。

在大本營美國

在過去30年里，牛仔褲已經(jīng)徹底擺脫了工裝的標(biāo)志，成為像手袋一樣的時(shí)尚飾品。從ZARA等快時(shí)尚品牌，到Helmut Lang、Acne等設(shè)計(jì)師品牌，以及GUCCI[微博]、Chlo等一線奢侈品牌，牛仔褲無所不在。在這個(gè)競爭者來自四面八方的新時(shí)代里，正如葉云所感受到的，曾經(jīng)定義牛仔褲

如今，Levi's依舊是家文化和資本主義的象征。但這些輝煌的歷史并沒能繼續(xù)幫助這個(gè)品牌維系它的品牌吸引力。

2001年之后，Levi's曾頻繁起訴它的競爭對手，指控Von Dutch、Fossil等公司抄襲自己的口袋設(shè)計(jì)?！都~約時(shí)報(bào)》在2007年還曾把Levi's稱為“訴訟領(lǐng)袖”，因?yàn)樵?001年到2006年這5年間它發(fā)起的訴訟比Nike、迪士尼這些聽上去更需要維權(quán)的大公司都要多。

起訴只是表象?！缎l(wèi)報(bào)》的一則評論揭示了這家公司憤怒的真正原因—“并非因?yàn)樗怀u，而是它錯(cuò)失了牛仔時(shí)尚趨勢，試圖通過訴訟來報(bào)復(fù)?！?/p>

錯(cuò)失的10年顯然不能通過訴訟彌補(bǔ)。這也就不奇怪，Levi's的歷史銷售業(yè)績高峰依舊停留在18年前。

Levi's的黃金(1321.30,0.70,0.05%)十年更已經(jīng)是30年前的歷史—1985到1996年。伴隨著牛仔褲市場進(jìn)入爆發(fā)期，1996年它的市場的占有率已從31%下降到14%，去年的銷售額只有46.1億美元。

2011年上任以來，CEOChip Bergh正在嘗試重新擦亮Levi's這塊招牌。

他最大的舉動之一，便是去年成立的Eureka創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室。在舊金山總部附近的一幢150年歷史的老房子里，Levi's正在計(jì)劃改變設(shè)計(jì)流程，讓它的反應(yīng)速度更快、成本更低。

目前Eureka的30個(gè)員工每天用不同的色彩、圖案、化學(xué)試劑進(jìn)行試驗(yàn)，每周可以生產(chǎn)20個(gè)樣板。由于它離買手團(tuán)隊(duì)很近，設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門可以很快采用新的想法。Bergh還定下了雄心勃勃的目標(biāo)，希望到2015年的時(shí)候，80%的設(shè)計(jì)都來自這個(gè)實(shí)驗(yàn)室。

在營銷上，Levi's也在試圖重樹品牌文化，推出新廣告主題“Live in Levi's”，替換掉持續(xù)了5年的“Go Forth”。

另一個(gè)大手筆則是體育營銷行為。Levi's加強(qiáng)了與San Francisco Giants的合作，成為美國壘球和橄欖球賽的贊助商。去年5月，集團(tuán)甚至花2.2億美元重金買下了舊金山體育館20年的命名權(quán)，將其更名為Levi's Stadium，2016年的超級碗將在這里舉行?！皼]什么可以比這些更美國、更民主了，它們吸引所有的粉絲?！盉ergh希望喚起人們對Levi's代表的美國精神的關(guān)注。

銷售增長持續(xù)受阻的情況下，為了改善利潤，“瘦身”就成為不得已的選擇。2012年，集團(tuán)砍掉了持續(xù)虧損的dENiZen在亞洲的業(yè)務(wù)，2013年利潤大幅提升。2014年年初，集團(tuán)又決定開展成本縮減計(jì)劃，第一階段裁掉800個(gè)美國和亞洲的非零售和非生產(chǎn)的職位，從而每年將節(jié)省7500萬到1億美元的開支。

然而，正如Berge本人所感受到的，Levi's在過去20年中所錯(cuò)失的機(jī)會以及眼前面臨的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是這些舉措輕易可以改變的。

10年前，Levi's錯(cuò)失了作為牛仔時(shí)尚引領(lǐng)者的身份，開始通過拓展批發(fā)渠道、縮減生產(chǎn)成本等措施，轉(zhuǎn)型為以低價(jià)為競爭優(yōu)勢的中低端品牌。

2003年，Levi's關(guān)掉了曾在美國超過60家工廠的最后一家工廠，裁掉了近2000名員工。這讓Levi's走上了輕資產(chǎn)之路，大大降低了

同一年，它還推出了廉價(jià)系列Levi Strauss Signature。這一系列最大的銷售渠道主要是沃爾瑪、Kmart等大型賣場。

如今，無論在美國消費(fèi)者投訴網(wǎng)站Complaints Board還是在亞馬遜[微博]上，都會看到許多消費(fèi)者對于這個(gè)廉價(jià)品牌質(zhì)量的抱怨。也許比起沃爾瑪售賣的其他同價(jià)位牛仔褲，它不算差的，但Levi's這個(gè)品牌本身會給消費(fèi)者不同的期待—它曾代表的是結(jié)實(shí)耐穿、質(zhì)量好，以及真誠坦率的美國西部文化。

為擴(kuò)大市場份額，零售商通常會推出一個(gè)名字和銷售渠道都完全獨(dú)立的品牌，比如Gap推出Old Navy，Levi's在1986年黃金時(shí)期時(shí)也推出過Dockers。不過Dockers并沒有獲得Old Navy般的成功，集團(tuán)10年前曾一度試圖賣掉Dockers，卻因價(jià)格原因沒有成交。至今集團(tuán)的總收入依然有86%來自Levi's。

雖然這些年這個(gè)廉價(jià)系列挽救了Levi's下滑的趨勢，去年該品牌還經(jīng)歷了兩位數(shù)的增長，然而將Levi's品牌與廉價(jià)超市形象結(jié)合在一起，對品牌形象產(chǎn)生了難以挽回的傷害。

這種傷害也許也可以部分解釋為什么就連人人都在談?wù)摰膩喼扌屡d

為了吸引中國崛起的年輕中產(chǎn)消費(fèi)者，Levi Strauss集團(tuán)2010年還專門為這個(gè)市場。

“中國是一個(gè)挑戰(zhàn)，我們面對庫存問題還有艱難的本土以及全球品牌的競爭環(huán)境?！盉ergh說。目前Levi's在亞洲市場的銷售額只占到其總收入的15%。

擴(kuò)大產(chǎn)品線的努力看上去也沒有獲得理想回報(bào)。為了增加收入，Levi's像許多品牌一樣，推出T恤、裙子、衛(wèi)衣、毛衣、鞋履，甚至內(nèi)衣等產(chǎn)品。但因?yàn)轭B固的品牌形象，牛仔褲依然占據(jù)銷售額的80%左右。

新浪微博 @電商培訓(xùn)師廖志偉

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