當(dāng)今，商業(yè)模式創(chuàng)新已成為企業(yè)獲得或維持競爭優(yōu)勢的重要手段。IBM商業(yè)研究所的全球CEO調(diào)查顯示，從2006年開始，全球大企業(yè)集團的總裁已將商業(yè)模式創(chuàng)新作為企業(yè)創(chuàng)新的首要考量。2009年，70%的全球大企業(yè)在進行商業(yè)模式創(chuàng)新，而高達98%的全球企業(yè)對自身的商業(yè)模式創(chuàng)新進行調(diào)整。盡管商業(yè)模式創(chuàng)新對企業(yè)發(fā)展如此關(guān)鍵，但大多數(shù)高管對商業(yè)模式的認知并不清晰，從而產(chǎn)生了以下若干對商業(yè)模式創(chuàng)新的誤區(qū)：

　　其一，商業(yè)模式創(chuàng)新是產(chǎn)生新的企業(yè)戰(zhàn)略。

　　商業(yè)模式是一個企業(yè)為用戶和自身創(chuàng)造價值的根本方法，一共有四大組成部分，即用戶價值定義、利潤公式、核心資源與核心流程。而企業(yè)戰(zhàn)略是達到某項特定目標(biāo)的具體舉措。商業(yè)模式是穩(wěn)定長期的，而企業(yè)戰(zhàn)略則是變動且相對短期的。因此，在進行商業(yè)模式創(chuàng)新時不要去思考企業(yè)的某項舉措，而是要考慮改動它根本的經(jīng)營方法。

　　其二，商業(yè)模式創(chuàng)新是由重變輕。

　　由于著名的IBM的商業(yè)模式創(chuàng)新從表面上看是轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)，所以，商業(yè)模式創(chuàng)新常常被等同于企業(yè)輕資產(chǎn)。這是一個完全錯誤的觀點。商業(yè)模式創(chuàng)新是給用戶提供新的價值定義。在實現(xiàn)此目的時，一個企業(yè)可能需要輕資產(chǎn)，也可能需要重資產(chǎn)。

　　其三，商業(yè)模式創(chuàng)新可以取代產(chǎn)品創(chuàng)新。

　　這兩年商業(yè)模式創(chuàng)新幾乎成為一種時尚。對很多企業(yè)而言，商業(yè)模式創(chuàng)新好像是一劑魔力無邊的萬用靈藥，可以讓一個企業(yè)起死回生。這也是一種錯誤的觀點。其實商業(yè)模式創(chuàng)新只是一種企業(yè)創(chuàng)造價值的方法，而價值的最終載體還是產(chǎn)品和服務(wù)。目前很多企業(yè)陷入困境并非是因為它們的商業(yè)模式有缺陷，而是因為它們的產(chǎn)品和服務(wù)有缺陷。產(chǎn)品不強，就是有最優(yōu)秀的商業(yè)模式也無濟于事。商業(yè)模式創(chuàng)新永遠只是錦上添花，而非雪中送炭。

　　其四，商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品創(chuàng)新要快且相對容易。

　　企業(yè)往往對商業(yè)模式創(chuàng)新的難度估計不足。其實，商業(yè)模式創(chuàng)新的難度要比普通的產(chǎn)品和過程創(chuàng)新高很多，它最大的障礙其實來源于企業(yè)自身。商業(yè)模式創(chuàng)新往往需要一個企業(yè)進行深度變革。這種變革要求企業(yè)打破傳統(tǒng)思路，在文化、組織機構(gòu)和資源配置都進行大幅度改變。變革就會有沖突和阻力，往往困難重重，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有很大的魄力、創(chuàng)意和耐心。這也就是為什么很多企業(yè)無法成功進行商業(yè)模式創(chuàng)新的原因。