以產權開放為途徑，集中良性資金、選擇適合的經營方式、克服企業(yè)決策的隨意性，達到強化企業(yè)的規(guī)模性、明晰產權、完善資產管理機制的目的。這是現(xiàn)在眾多家族企業(yè)打破家族企業(yè)規(guī)模發(fā)展期產權單一局限性，使自身品牌營銷能力更具競爭優(yōu)勢的主要措施。

 

1898年，一個叫做程泰的潮汕商人病逝于新加坡，身后留下了經營木材生意而積累的萬貫家財?；蛟S他先知先覺，為了保證子孫們不會因為家產而搞的雞犬不寧，所以便在自己27歲時即立下一紙遺囑，規(guī)定等他在世時的最小一個孫子輩去世21年后才能分家產，此前這份遺產暫由英美信托公司保管。程泰去世時，其最小的外孫女徐錦玉還是個呱呱墜地的嬰兒，1982年，這個當年的最小孫子輩去世。按照遺囑，徐錦玉去世后21年也就是2003年，程泰的遺產才最終平分給在世的家族后裔。

 

這個故事的真?zhèn)挝覀儾蝗タ季?，但至少說明這樣的故事，它不是一個傳說。因為，這就是中華文明對家族企業(yè)管理認同的直接說明。一個人死后105年，他的后人才能分家？如果說程泰很誠信似乎不為過，可是作為一個經營者來說，它卻是不合格的。

 

程泰的企業(yè)，如果當年采用的是現(xiàn)代企業(yè)管理制度，或許他不用這么繁瑣的方法才讓子孫們繼承遺囑；亦或許他當年通過職業(yè)經理人的點撥，現(xiàn)在他的木材生意依然會屹立世界。遺憾的是他沒有長遠眼光，他選擇是立遺囑這種短視行為，更遺憾的是他沒有平衡好經營品牌和對營銷激勵的問題。

 

實際上，歷史上大多數中國的家族企業(yè)和程泰一樣，最大的困難就是這個問題。一方面需要保證控制權不外流，另一方面則想讓職業(yè)營銷人把工作看成是自己的事業(yè)，而要在兩者之間取得平衡的簡單問題對于很多家族企業(yè)來說，往往是優(yōu)柔寡斷、騎虎難下。以至于很多家族企業(yè)內部充滿了不透明的治理結構，任人唯親的管理體系以及復雜的權力斗爭，而這些因素都使家族企業(yè)的品牌營銷能力普遍缺乏后勁。

 

家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的組織形態(tài)生長和發(fā)展，給人最直觀的印象就是他們絕對的“家族式”管理，這種家族制企業(yè)，近40%的管理人員是家族或準家族--成員，而且基本上都占據著企業(yè)的重要崗位，控制著決策、生產、財務、經銷等活動。家族企業(yè)具有頑強的生命力和競爭力，親情勝過一切，這也許是他們發(fā)展成功的基石?？善髽I(yè)一旦步入正軌，規(guī)模擴大后，管理水平常常跟不上發(fā)展的步伐，嚴重制約了企業(yè)的進一步發(fā)展，有的甚至慘遭淘汰。

 

這是為什么呢？

 

如果從價值釋放和產業(yè)提升的角度看，中國家族企業(yè)依然還處在較低的附加價值中運營，如果做詳細的投入產出分析的話，家族企業(yè)的管理還不能精益化、專業(yè)化和系統(tǒng)化普遍沒有非常強的市場地位和更具競爭力的規(guī)模，很多家族企業(yè)的發(fā)展還要依賴于外部因素和政策因素。在主要的經營方面，家族成員所有權與控制權兩權合一，家族成員既參與企業(yè)經營管理，又參與剩余索取權的分配，這使得家族成員面臨--逆向選擇和道德風險的可能性相互抵觸。同時家族企業(yè)中各成員之間經常會形成了一個小型的團體，使得內部成員的信息不對稱性以及成員間的協(xié)調成本捉襟見肘。不僅如此，由于血緣關系的維系，家族成員對家族高度的認同感和一體感，使其對家族產生了一種神圣的責任，這使得家族成員為家族企業(yè)工作都是“各盡所能，各取所需”，不在乎別的勞動力付出的辛苦和獲得的報酬是否處于合理的比例關系，從而使企業(yè)成員間的交易費用大為低下。最重要的一點是，為了保證家族對企業(yè)的控制權，家族企業(yè)中的子承父業(yè)的現(xiàn)象極其普遍，雖然這種制度越來越受到非難，但受傳統(tǒng)影響，這一根深蒂固的觀念仍很難動搖。