日本當代首屈一指的管理大師畠山芳雄在其作品《管理的基本：基本最無敵》中對于培養(yǎng)人才指出12大基本原則，值得每一位企業(yè)經(jīng)營者、人事經(jīng)理和中層經(jīng)理認真學習。那么，如果不按這12條原則培養(yǎng)人才，員工一段時間可能就會離職，始終成長不起來，作為管理者是不是在害了一個人才呢?值得警惕。
第一大原則：所謂培養(yǎng)就是使其改變
        所謂培養(yǎng)人才，就是讓對方改變。如果從商務的視點來看，可以說目的是提高員工作為企業(yè)人或社會人的完成度。但是，不管上司如何想提高完成度，如果對方不改變就沒有意義。那么從結果來考慮，我想把“培養(yǎng)”定義為：使對方作為組織一員和社會一員向好的方向轉變。使對方轉變的要點如下所示。
① 改正不良習性
        改正部下或晚輩的不良癖好和行為習慣。至少讓他們改正到不使他人覺得不妥的程度。聯(lián)絡遲緩、不及時匯報、不具備團隊精神等，因人而異需要改正的習性有很多，如果置之不理不僅僅會影響工作的效率和公司的信用，還會使員工本人變得不被周圍的人所信賴。
② 培養(yǎng)新能力
     之前一直不能完成的工作，今年變得可以完成了。像這樣每年增加新能力是很重要的。
     每個員工都希望提高工資，每個員工都有上進心。為了回應這樣的愿望和決心，每年都必須要增加些新的他們可以勝任的工作。通過掌握新的能力，員工本人也會更加自信。判斷是否是新能力的基準就是在我們看來是否可以這樣說。
③ 改變態(tài)度
     改變員工對事物的想法和態(tài)度。例如，有的員工以前是毫無計劃地胡亂行動，最近變得從開始階段就認真準備。有的員工以前對沒有經(jīng)驗的工作馬上就說“我干不了”，最近也變得能夠積極挑戰(zhàn)。如果能產生這樣的變化，就會提高本人的能力和工作的成效。
第二大原則：不要為了自己培養(yǎng)人才
     有人認為部下只是自己完成工作的手段。當部下不能遵守自己的指示時，就很容易判斷“不能按照我說的去做的人，只會妨礙工作，我不需要這樣的人”。
     但是，培養(yǎng)人才就是將不能勝任的工作“改變”得可以勝任。另外，不是為了工作能順利推進就可以犧牲人性。
     部下不是工作的手段。正因為有人，公司才能成立，為了人，公司才會存在。忘記這一商務基本原則就絕不會實現(xiàn)培養(yǎng)人才的目標。指導部下和晚輩的人，應該銘記兩個必須同時且出色達成的事項。
     一是“工作方面”，即零失誤地圓滿地管理工作，并提升業(yè)績。另一個是“人的方面”，即和部下形成信賴和被信賴的關系，并激發(fā)部下的干勁，培養(yǎng)他們。只有這兩方面同時兼顧公司才會成長。
     同樣，也不能忘記是為了什么而培養(yǎng)人才的。培養(yǎng)人才說到底是使部下的能力得到提高。為了使他們成為未來有為之人所進行的行為就是人才培養(yǎng)。但是，其中也有人認為是“為了自己而培養(yǎng)人才”。
    例如，如果自己手握權力并且為了擴張權力而培養(yǎng)人才，這就是極荒唐的錯誤。有的上司對跟隨自己的人熱情，疏遠不對自己唯命是從的人，這種上司培養(yǎng)的部下也是不幸并且唯唯諾諾的。這種做法會形成公司內的派系之爭，影響人們的和諧。如果在公司中人們更加關注該跟隨誰而不是該如何更好地完成工作，那么可以說該公司已處于極其危險的狀態(tài)下。
     培養(yǎng)人才是無償?shù)男袨椤Σ肯聛碚f，有“因為我培養(yǎng)了你所以你要聽我的”這樣想法的上司令人生厭。另外，有的上司認為“我那么認真指導你，可是你完全沒有任何改變，真是豈有此理”，這樣的想法也很荒謬。結果如何是對方的問題，而不是培養(yǎng)者、指導者自身的問題。
     不求任何報酬和回報，只希望部下或后輩哪怕能有一點的進步，這樣一心實干才是培養(yǎng)人才。
第三大原則：人自己會成長，要相信可能性
     想去培養(yǎng)人才就不要在最初就斷定他不行，不要用有色眼鏡去看人。甚至可以說，不管部下是怎樣的人，都有巨大的潛在能力，現(xiàn)在讓人覺得“這人怎么回事啊”的人，也潛藏著將來發(fā)生巨大改變的可能性。
     如果，你希望某個人能夠改變，首先要相信對方，這是很重要的。如果心中覺得對方不行，那就立刻將這個想法告訴對方。暗地說壞話會越發(fā)讓這些風言風語在不知不覺中變得有板有眼，對方也會越發(fā)自我封閉。也就是說，很多人認為自己不行，而因為我們也這樣認為就真的變得更加一無是處。相信對方是一切改變的前提條件。
     從這個意義上講，培養(yǎng)人才的思想接近于農耕思想。農業(yè)是播種有成長潛力的種子，一旦發(fā)芽就澆水灌溉助其成長，在秧苗弱小之時為防止其因風夭折而蓋起風擋，為了防止其向不正的方向生長而修剪枝葉。也就是說，培養(yǎng)人才的重點是放在這個人所具有的成長潛力，幫助他以他的方式不斷成長。
     人具有不斷完善自我的沖勁和愿望。在牢記這一點的同時，要幫助新員工以他自身的方式成長，這是非常重要的。
第四大原則：從示范開始
     做給他們看，說給他們聽讓他們試著做，不表揚就不能激勵人。
     這是太平洋戰(zhàn)爭時期日本聯(lián)合艦隊司令官山本五十六的名言。這句話也道出了人才培養(yǎng)的精髓。
     有的人什么都不教給部下，憑自己主觀臆斷認為對方能行就讓對方去干，對方如果干得不順利他就大發(fā)雷霆，這種做法很奇怪。
     如果要培養(yǎng)新員工，首先指導人自己要在新員工面前示范。然后認真教導，在此基礎上解答疑問，然后再讓員工本人試著去做。如果有表現(xiàn)不錯的方面就加以表揚，有應該改正的地方就提醒他。在他能勝任之前要不斷這樣重復，否則他永遠不會變得能勝任工作。
     示范式培養(yǎng)法之所以重要是因為可以讓新員工盡快體會到工作的樂趣。如果讓新員工按自己的套路去做，因為他們什么都不了解工作會很不順利，因此會感到很沒樂趣。工作的第一步很重要。利用以往的經(jīng)驗從開始階段就教授最好的工作方法，按照所教導的讓他們去做，讓他們體會成功，給他們帶來自信，這樣人才會一步一個腳印地成長起來。
第五大原則：培養(yǎng)人才的正確步驟和方法
     給新員工指導工作的第一步是示范給他看，然后讓他試著去做，并表揚他。然后在入門階段結束后，給他布置具體的工作一步步培養(yǎng)，這個時候在職場中如果能明確規(guī)定新員工培養(yǎng)的步驟、順序，那么就會更讓人放心。
     最差勁的做法是，沒有確定這樣的步驟，而總是將新進公司的新員工都分配到特別繁忙的部門，隨便使用他們。因為人手不足所以權宜之計將就著使用新員工，這樣的想法在新員工成長中是很有問題的。
     先讓他們到能夠了解全局的崗位上工作是上選，應該避免從一開始就只是讓新員工做局部性的工作。
     另一方面，工作難度最好能從比較簡單的工作逐漸向較難的工作過渡，從方法固定的定型性工作逐漸向活學活用的應用型工作轉移。
     同樣地，明確指導責任人也是培養(yǎng)新員工時的基本原則。指導責任人的工作有以下三方面：
     ① 示范給新員工看，讓他去做，給予批評指正，這樣不斷重復。
     ② 觀察新員工的行為，徹底地教導其基本行為，并讓這些行為扎根。
     ③ 打開新員工的心，為他排憂，教導他正確的生活態(tài)度和方法。
第六大原則：沒有信任就無法培養(yǎng)
     部下只有信任上級的時候才會激發(fā)自身的干勁。將部下的功績全部據(jù)為己有，說全都是自己做的，這樣的上級不管如何激勵部下，部下都很難有干勁。
     另外，當被上級批評時，部下想今后一定要注意，這也只限于部下信任該上級的情況下。要培養(yǎng)人才，先決條件首先是構筑被信賴的關系。一點都不了解部下的為難之處，只是一味地強加于人的上級不可能培養(yǎng)好人才。
     人只有在干勁充沛、完全投入、一心投入到工作中的狀態(tài)下才會提升自身能力。如果沒有將全部身心都投入工作，就不能進步。培養(yǎng)的根基首先是信賴感，然后是干勁，這兩點是非常重要的。
第七大原則：不喜歡的事情自己承擔
     有的領導在遇到棘手的事情時，自己不直接處理而是盡量讓部下去處理。在處理糾紛時需要向客戶低頭致歉時，或者被分配到自己不感興趣的事情時，一定會逃之夭夭。而且，只有在能出風頭露臉的工作中才會出現(xiàn)。這樣的人一定不會被部下所信賴。
     對于誰都不愿意做的事情，領導者要直接出面進行處理，這是基本原則。如果不這樣做就無法與部下建立起信任關系，與客戶的關系也會變得岌岌可危。大家都不喜歡做的這個工作本身即使極其無聊，但考慮到容易對大家的心理產生不好影響這一點，就是很重要的工作。如果逃避這么重要的事情，當然會引起部下的不信任感。
     逃避不喜歡的工作這樣的上級固然很差勁，但中途背叛部下的上級更不可能建立起與部下的信賴關系，當然也不可能培養(yǎng)出人才。
第八大原則：指導也要適可而止
     對部下的指導過分細致的人，是難以培養(yǎng)人才的。
     有人雖然很清楚工作一定要委托給部下去做，但實際一到交給部下時，就非常擔心而不自覺地將指示變得非常細致。
這種情況多出現(xiàn)在新上任的管理者等用人經(jīng)驗尚淺的領導者身上。技術人員或專業(yè)人士出身的領導者，也經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況?；蛟S這是一種希望工作能盡善盡美完成的一種心情體現(xiàn)，但這樣的做法有時會產生無法估量的損失，希望大家注意。
     對部下的指示要適可而止。即使認為一定要說到十分，但請忍一下，控制在八分左右，這一點是很必要的。通過將指示控制在八分左右來給對方思考的空間和余地。這在培養(yǎng)人才時是絕對必要的。
     過分放任部下會讓部下一無所獲，但過分細致的指示和過分的支持不僅僅會阻礙部下的成長，更是一劑讓部下失去思考能力的毒藥，這一點應該銘記在心。
第九大原則：真正的批評使人進步
     表揚是培養(yǎng)人才的重要因素。但同時批評也是人才培養(yǎng)不可或缺的要素。
     但是，很多人從不批評別人。即使別人明明做了不太好的事情，他也什么都不說。從不批評，放任部下，這樣的領導不在少數(shù)。
     為什么不能提醒對方呢?這是因為站在領導崗位的人，都有一種潛意識認為對方不信任自己?！芭u難道不會招致對方的誤解和反感嗎”，正是因為有這樣的想法才會猶豫要不要去批評。
     這樣下去部下就會出問題。因為沒被批評，就不會意識到自己的錯誤，所以不健康的想法和行為會根深蒂固，組織紀律混亂，良心上備受譴責，就會對一直縱容自己的上級抱有敵意。
     站在領導位置的人，如果有認為部下做得不好的事情就應該直接指出，或者批評。這是作為領導理所當然的責任。
從這個意義上說，用六分表揚四分批評的平衡法來處理是很重要的。
第十大原則：“真可憐”害死人
     有人認為不該讓新員工做力所不能及的工作，認為讓不是很能干的人做本人沒有經(jīng)驗的工作是很可憐且值得同情的。
     但是，這樣會剝奪一個人成長的機會。自己先入為主地斷定對方?jīng)]有能力，這種想法不僅不公平而且很無禮。
     人的能力，由于所調整和分配的工作不同，會有不同形式的發(fā)揮。如果認為對方在這個崗位上沒怎么發(fā)揮能力，就不要讓他在過去的崗位上繼續(xù)做了，不如給他一個新工作看看結果怎樣。
     重要的是要有容許部下在試驗階段犯錯誤的涵養(yǎng)。工作只要被定式化就很難再激發(fā)人的干勁。相反的，用別人意想不到的方法取得成功，或者因為一點小小努力就完成了自己能力以上的工作，工作就會驟然間變得有趣了。
     從這個意義上說，不要讓部下在固定的框架內工作，更重要的是要留有余地，容許部下在試行階段犯錯誤。
第十一大原則：越忙碌越能培養(yǎng)人才
     很多人雖然認識到人才培養(yǎng)的重要性，但都覺得“太忙了沒有精力去培養(yǎng)人才”。
     但是，我認為這種想法是錯誤的。培養(yǎng)人才和忙或者不忙是沒有關系的。支撐企業(yè)經(jīng)營活動的是人才，如果不能培養(yǎng)人才就等于放棄了企業(yè)的成長。
     將忙碌掛在嘴邊的人或許會在心中暗暗認為所謂培養(yǎng)是和工作相分離的一種教育，存在培養(yǎng)=教育=學校這樣的聯(lián)想思維。但是，所謂真正的培養(yǎng)就是在工作中培養(yǎng)人，在工作中提高對方的能力和工作態(tài)度。
     一般，越是忙碌的職場，內部成員的能力提升得越快。工作繁多可人手不多，就必須在工作方法上下工夫，否則很難處理完工作。或者因為可分配的時間少而不得不提高處理工作的效率，并且因為需要大家互相幫助所以團隊合作也變得更好。因此工作繁忙是培養(yǎng)人才之母。
第十二大原則：培養(yǎng)人才也要活用組織
     培養(yǎng)人才并不僅僅是以個人為對象的。這對于推進QC(Quality Control,品質控制)、ZD(ZeroDefect,零缺陷質量管理)等小團隊活動的企業(yè)來說是不言自明的，組織性的、集團性的人才培養(yǎng)也是很重要的。
     領導者應起的作用大致分為兩種。一是要在日常態(tài)度中表示出對團隊活動非常關注。如果有匯報會，不管多么忙碌都一定要出席，在日常的活動中也應經(jīng)常問“進展得順利嗎?”或者是講講其他取得成果的團隊的情況來激勵自己的小組，這也是很有效的方法。
     另外一個作用就是把握進展不順利的情況，并間接地給予支持。如果團隊找不到課題，就給他們提示，如果是人際關系出現(xiàn)矛盾，就在暗地里給小組領導或成員們一些建議。
     為了使工作有樂趣，大前提在于團體成員自主積極地努力并取得成果，領導者應該時刻關注并溫暖地守護他們。