北京科企創(chuàng)富文化傳媒有限公司致力于為成長(zhǎng)型企業(yè)構(gòu)建管理系統(tǒng)，以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)體系化變革為使命。通過專業(yè)化的培訓(xùn)和系統(tǒng)化的咨詢，幫助企業(yè)突破管理瓶頸，邁向正規(guī)化。微信號(hào)：keqi-cf

在快節(jié)奏的商業(yè)和生活里，商業(yè)領(lǐng)袖、創(chuàng)業(yè)者和普通人太忙于追逐信息，太急切地行動(dòng)，太焦急地做事情，以至于我們“感到”沒有時(shí)間去質(zhì)問自己所做的事情，沒有時(shí)間問自己為什么這么做?是否應(yīng)該改變方式去做?雖然這些問題需要花時(shí)間思考，但卻值得提出來。

        初次聽到《絕佳提問》這本書的英文名字(A more Beautiful question)時(shí)感覺十分文藝，我很難將它跟思維、思考、創(chuàng)新企業(yè)等聯(lián)系起來。當(dāng)收到這本書的英文原版并仔細(xì)閱讀時(shí)才發(fā)現(xiàn)，我已被書中有哲理的故事深深吸引。

       沃倫·貝格爾并沒有單純地講大道理，而是從一個(gè)任何人都認(rèn)為理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖聦?shí)出發(fā)，娓娓道來一個(gè)又一個(gè)給人們啟示和指引的問題。

        這個(gè)事實(shí)就是，我們生下來就會(huì)提問題，從小就對(duì)各種新鮮事物好奇并提出自己的疑問。然而，我們生存的世界不斷告訴我們，提問題不是有效率的事，不是好事，誰能直接給出答案，誰才會(huì)受歡迎。所以，這種天生的提問能力在日益繁雜的社會(huì)和商業(yè)環(huán)境中慢慢被消耗殆盡，我們不敢提出過多問題，因?yàn)樘釂栴}在某種程度上會(huì)被人認(rèn)為是無知的。

        但是，提問、質(zhì)問、質(zhì)疑卻是打開創(chuàng)造性思維的最有效工具，所以只有那些擁有“提問”習(xí)慣的人注定更具有創(chuàng)造和創(chuàng)新性，而大多數(shù)喪失了提問能力的人終會(huì)歸于平凡和普通。

打從娘胎里出來就有的提問能力，為何會(huì)逐漸喪失？

        每個(gè)人兒時(shí)都是天生的提問者，每天都會(huì)纏著父母問各種各樣的問題。有一項(xiàng)研究表明，在英國(guó)，平均年齡4歲的孩子一天可以問媽媽300多個(gè)問題。但是，在5歲或6歲的時(shí)候，大多數(shù)孩子的提問開始變少，以后越來越少。4歲似乎成了一個(gè)分界線，我們提問題的高峰便停留于此。

        雖然孩子一開始會(huì)每天提出上百個(gè)問題，但進(jìn)入學(xué)校后，他們提問題的數(shù)量會(huì)急劇下降，因?yàn)閷W(xué)校很多時(shí)候都是直截了當(dāng)?shù)亟o學(xué)生答案，而不是鼓勵(lì)他們提問。這些孩子慢慢長(zhǎng)大進(jìn)入社會(huì)，最終被馴養(yǎng)成了“守規(guī)矩”、“不找茬”的人，再也不會(huì)憑兒時(shí)本能、憑想象提出問題，因?yàn)樵谠S多情況下，提問會(huì)被人看成是不禮貌的，是冒犯人的，是無知的，是沒有價(jià)值的。

        而到了商業(yè)領(lǐng)域，答案仍是備受寵愛的，公司會(huì)給那些能解答疑難問題的人提供獎(jiǎng)勵(lì)，他們更青睞能直接給出答案的人，但誰又會(huì)給那些提出問題的人鼓勵(lì)?有多少投資者會(huì)看重創(chuàng)業(yè)者究竟提出的是什么樣偉大而正確的問題?因?yàn)槲覀兛是蟮氖且粋€(gè)未來的結(jié)果，一個(gè)答案。

        所以，在崇尚答案的文化里，提問、質(zhì)疑是不會(huì)被鼓勵(lì)的，甚至那些愛提問的人還會(huì)受到些許懲罰。這似乎形成了一個(gè)不可調(diào)和的矛盾。一方面，創(chuàng)新者只有不斷提問題，并找到真正要解決的問題才能迎來創(chuàng)新，才能開花結(jié)果;但另一方面，追求答案的企業(yè)文化、社會(huì)文化和環(huán)境卻又扼殺他們的這種提問能力，讓他們變得浮躁且急功近利，更不要談創(chuàng)新了。

        創(chuàng)新者往往都是“孤獨(dú)的”提問者，這樣說不無道理。

每個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)都源自于一個(gè)“美麗問題”

          沃倫·貝格爾曾是一名記者，和妻子住在紐約維斯切斯特，過著充實(shí)且云淡風(fēng)輕的生活。而對(duì)“提問”和“創(chuàng)新能力”研究的癡迷和執(zhí)著，讓他筆耕不輟。正是記者的從業(yè)經(jīng)歷，他近距離接觸到世界范圍內(nèi)上百個(gè)創(chuàng)新型人才。他與這些商業(yè)領(lǐng)袖、企業(yè)家和創(chuàng)新思考者促膝長(zhǎng)談，了解這些人提問題、產(chǎn)生原創(chuàng)想法的方式，探究他們成立公司或取得創(chuàng)新成果的初心，了解他們不斷尋找問題和探究解決方案的艱難過程。

        結(jié)果無一例外，這些人都是專家級(jí)的“提問者”和“善問者”，有很強(qiáng)的提問能力，而他們創(chuàng)辦的企業(yè)都源于一個(gè)問題。

        里德·哈斯廷斯在創(chuàng)辦Netflix之前經(jīng)常從音像店里租電影看，但他總是忘了按時(shí)還回去，所以必須支付高額的滯納金。不過，他并沒有像一般人那樣只顧著氣憤和沮喪，他提出了第一個(gè)問題：為什么我要支付這筆錢?緊接著第二個(gè)問題接踵而來：如果像健身俱樂部那樣用月度會(huì)員制運(yùn)營(yíng)一家視頻租賃公司，會(huì)怎樣？于是，Netflix誕生了。幾年后，哈斯廷斯接著提問：為什么只租賃電影和電視節(jié)目？假設(shè)我們自己制作會(huì)怎樣？于是，Netflix擁有了新的商業(yè)模式，且對(duì)美國(guó)傳統(tǒng)電視造成巨大威脅，并與之平分秋色。

        相比Netflix，Airbnb的故事更讓人頓感勵(lì)志。喬·吉比亞和布萊恩·切斯科這兩個(gè)家伙起初非常拮據(jù)和窮困，他們沒有工作，沒有錢，只有一個(gè)租來的可以睡覺的地方，但每個(gè)月都很痛苦的去想“下個(gè)月租金如何支付？”。他們注意到，每年商業(yè)會(huì)議期間，旅館都會(huì)爆滿，很多人想找個(gè)地方住太難了，于是他們提出第一個(gè)問題：為什么這些人不能住我們這兒？結(jié)果他倆把僅有的三個(gè)空氣墊租給那些人，并有了第一份收入。后來，他們又提出：“假設(shè)我們把其他人那些閑散的地方利用起來租給別人，那會(huì)怎樣？”于是，便有了Airbnb。YC的老板格拉漢姆起初并不欣賞這個(gè)想法，但Airbnb后續(xù)的創(chuàng)新最終說服了格拉漢姆成為它的投資人之一。

        類似的例子不勝枚舉。從寶麗萊(Polaroid)到皮克斯(Pixar)，再到潘多拉電臺(tái)，這些公司的成立都因某個(gè)問題而引發(fā)。比如，寶麗萊起初的問題是：為什么我們非要等那么長(zhǎng)時(shí)間才能洗出照片？而皮克斯起初的問題則是：為什么動(dòng)畫片不能更加逗人喜愛呢？

提出問題簡(jiǎn)單，但持續(xù)鼓勵(lì)提問卻十分困難

        這些公司的成立都因創(chuàng)始人提出的一個(gè)問題，似乎很簡(jiǎn)單。但是，許多創(chuàng)業(yè)公司就跟人一樣，在后續(xù)發(fā)展過程中，允許人們提問的機(jī)會(huì)越來越少了。公司慢慢建立了等級(jí)制度，慢慢有了很多規(guī)則，此時(shí)還有余地留給人去質(zhì)疑和提問嗎？

         因?yàn)楝F(xiàn)有的觀念認(rèn)為，如果一個(gè)公司允許員工提問太多，公司的模式似乎會(huì)受到挑戰(zhàn)和審視，或者感覺公司的權(quán)威會(huì)受到威脅，或者會(huì)讓公司進(jìn)入“不確定”的狀態(tài)。所以，許多公司在發(fā)展過程中越來越痛恨和害怕這種“被提問和質(zhì)疑”的情況出現(xiàn)。即便公司意識(shí)到，要想有創(chuàng)新和發(fā)展必須要鼓勵(lì)“提問文化”，但通常多數(shù)公司是不愿意這樣做的。

        然而，在貝格爾看來，對(duì)任何一家需要?jiǎng)?chuàng)新、需要顛覆性力量的公司來說，培養(yǎng)一種“提問文化”是如此重要。光是創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人充當(dāng)“首席提問家”還不夠，如果也鼓勵(lì)其他成員提出“尖銳問題”，那么提問、學(xué)習(xí)和信息分享就會(huì)開始蔓延，創(chuàng)新性的想法就會(huì)脫穎而出，并很快促進(jìn)公司的創(chuàng)新實(shí)踐。

        如此看來，谷歌作為全球最具創(chuàng)新的公司之一是有其理由的。谷歌每周五都會(huì)在會(huì)議室進(jìn)行完全開放或者說是混亂的問題討論會(huì)，所有員工都被邀請(qǐng)給公司最高層拉里·佩奇和塞吉·布林提問題。這些問題會(huì)立即被公司上下的人投票，獲得投票最高的問題通常都是最難和最有爭(zhēng)議的問題，它們隨后會(huì)很快被老板們提上日程。

“絕佳提問模式”教我們學(xué)會(huì)提問和做出創(chuàng)新改變

         “為什么我必須支付滯納金？”“為什么我們必須等那么長(zhǎng)時(shí)間才能洗出照片？”“為什么我們不能把自己的地方給別人住？”等等，這些問題其實(shí)任何人都可能提出來，包括你。但是，許多人只會(huì)問“為什么”，之后他們并沒有付諸行動(dòng)，只有那些對(duì)最初問題不斷采取行動(dòng)的人最終才讓偉大的公司呈現(xiàn)于我們面前。

         因此，我們不免要問，從這些人提出“為什么”問題到最終形成偉大的創(chuàng)新產(chǎn)品和創(chuàng)新型公司的過程中，到底經(jīng)歷了哪些事情?對(duì)于這個(gè)問題，貝格爾在對(duì)幾百位創(chuàng)新人士訪談后，找到了答案。他發(fā)現(xiàn)這些人都經(jīng)歷了三個(gè)艱難過程，并將其總結(jié)為：“為什么/假設(shè)……會(huì)怎樣/如何”的三階段“絕佳提問”模式，并希望人們按照這樣的模式培養(yǎng)提問能力。

        如果備受國(guó)內(nèi)追捧的《從0到1》是從高屋建瓴的角度告訴我們創(chuàng)新的重要性的話，那么《絕佳提問》則是訓(xùn)練創(chuàng)造性思維的務(wù)實(shí)派，它教人們?nèi)绾瓮ㄟ^提問、通過問題找到切入點(diǎn)（所謂的0），教人們?nèi)绾螌?（最初的問題）不斷演化成多種可能的假設(shè)性問題（解決方案）并篩選出適合的那個(gè)，最后教人們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)這個(gè)問題，即實(shí)現(xiàn)最終的創(chuàng)新（到達(dá)所謂的1）。

我們太過匆忙和急于求成，而忘了如何找回“初心”

        如果將“提問”和“答案”比喻成市場(chǎng)上的股票，那么在當(dāng)前的環(huán)境下，“提問”正逐漸升值，而答案正在貶值。因?yàn)樵诮裉斓男畔r(shí)代，已知的答案隨處都有，隨手可得，信息的價(jià)值在下降，而提出問題的能力卻愈發(fā)珍貴。

        然而，在快節(jié)奏的商業(yè)和生活里，商業(yè)領(lǐng)袖、創(chuàng)業(yè)者和普通人太忙于追逐信息，太急切地行動(dòng)，太焦急地做事情，以至于我們“感到”沒有時(shí)間去質(zhì)問自己所做的事情，沒有時(shí)間問自己為什么這么做？是否應(yīng)該改變方式去做？雖然這些問題需要花時(shí)間思考，但卻值得提出來。

        如果有足夠的時(shí)間，或許每個(gè)人仍能做回4歲的孩子，仍能保持好奇和提問的天性，仍能提出屬于自己的“美麗問題”。

        如果有足夠的耐心和精力，或許每個(gè)人都不會(huì)急于渴求答案，而是靜下來回望自己的生活、自己的創(chuàng)業(yè)歷程、自己為何而出發(fā)，審視自己是否因?yàn)樘倍呦蝈e(cuò)路。